董事會框架下中國海油總部職能的優(yōu)化設(shè)計

□ 文/李鵬

我國的央企大多處在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和領(lǐng)域，關(guān)系經(jīng)濟社會發(fā)展全局，因此中央企業(yè)要實現(xiàn)做強做優(yōu)、發(fā)展成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)是深化改革過程中的重點，也是構(gòu)建國有企業(yè)科學(xué)發(fā)展的體制基礎(chǔ)和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的制度基礎(chǔ)。為此，中國海洋石油總公司（下稱中國海油）作為國資委試點企業(yè)之一，于2012年初完成了董事會的組建。

董事會試點對中國海油總部職能的要求

通過建立董事會完善治理機制的根本目的，在于完善決策機制并提升決策的科學(xué)化水平，通過在這個治理機制框架下促進企業(yè)進一步適應(yīng)科學(xué)發(fā)展要求，對企業(yè)進行個性化考核、管理和戰(zhàn)略控制，建立健全市場化選人用人和激勵約束機制，培育企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。而為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，就必須對公司總部的管控職能和運行機制加以調(diào)整，在董事會決策支持和執(zhí)行這兩個環(huán)節(jié)保障上述目標(biāo)的實現(xiàn)。

總部職能優(yōu)化設(shè)計思路

隨著通過“二次跨越”建設(shè)“國際一流”能源公司目標(biāo)以及所屬單位層面做到“單體最優(yōu)”要求的提出，意味著中國海油從總部到所屬各級機構(gòu)都要面向國際一流公司的標(biāo)準(zhǔn)明確自身的發(fā)展策略，構(gòu)建核心能力，并以持續(xù)優(yōu)化的組織機構(gòu)作為載體進行資源配置。

（一）公司總部職能的重點優(yōu)化領(lǐng)域

1．戰(zhàn)略執(zhí)行、政策影響和政府協(xié)調(diào)。制定與落實各職能領(lǐng)域子戰(zhàn)略，積極參與或影響國家宏觀經(jīng)濟政策的制定過程，推動各級政府機構(gòu)審批公司相關(guān)業(yè)務(wù)的效率和政策保障力度。

2．資源配置。切實承擔(dān)起內(nèi)部資源持續(xù)整合的職能，明晰各所屬單位的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)邊界。持續(xù)優(yōu)化資本資源的投入產(chǎn)出關(guān)系，追求最佳資本結(jié)構(gòu)和目標(biāo)資產(chǎn)組合期望收益率的資本運作目標(biāo)，同時持續(xù)優(yōu)化國家、企業(yè)和員工三者間的利益分配關(guān)系。

3．員工發(fā)展。以構(gòu)建公司核心能力體系為目標(biāo)，設(shè)計適應(yīng)國際一流能源公司目標(biāo)的各職能團隊專業(yè)能力模型，通過招聘和培訓(xùn)提升員工隊伍整體的業(yè)務(wù)和管理素質(zhì)。

4．社會責(zé)任與公共事務(wù)。做一個負責(zé)任的企業(yè)公民是“百年老店”的必要條件，而社會公眾已經(jīng)成為能源企業(yè)最重要的利益相關(guān)方之一，媒體關(guān)系處理往往成為公關(guān)危機的發(fā)酵劑。

（二）差異化所屬單位的內(nèi)部治理模式

完善職能后的資產(chǎn)管理機構(gòu)，總部應(yīng)對所屬單位承擔(dān)全面的資產(chǎn)和股權(quán)管理功能。一方面在規(guī)范治理架構(gòu)下實現(xiàn)大股東對所參控股單位的決策支持與服務(wù)；另一方面，則通過全資二級單位實現(xiàn)對下屬各級單位的直線管理。

結(jié)合油氣行業(yè)特點，中國海油應(yīng)對以控股上市公司為代表的所屬參控股單位采取“資本紐帶輔以行政控制”的模式。其中，總公司董事會與所屬單位董事會分層設(shè)置，各自履行所在層面的決策職能。對于其他所屬內(nèi)部單位，采取“參與控制結(jié)合行政控制”的模式。在目前中國海油總部和所屬單位的管理成熟度現(xiàn)狀下，應(yīng)重點采取經(jīng)營控制和戰(zhàn)略計劃管理這兩個模式。

落實總部職能優(yōu)化的具體措施

（一）優(yōu)化總部組織機構(gòu)職能

1．頂層設(shè)計與實踐。公司總部可增設(shè)負責(zé)管理改善的專職設(shè)計與監(jiān)督機構(gòu)，負責(zé)規(guī)劃并落實頂層設(shè)計，負責(zé)集團管理模式研究，提出總部管理機構(gòu)、職能設(shè)置及管理資源配置方案，調(diào)查研究并提出決策程序和流程優(yōu)化方案等。

2．戰(zhàn)略研究與管理。中國海油已經(jīng)設(shè)立的戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略規(guī)劃職能機構(gòu)應(yīng)進一步加強資源總體配置和宏觀調(diào)控決策支持能力，同時提升戰(zhàn)略管理的科學(xué)化水平，設(shè)計出怎樣實現(xiàn)由現(xiàn)狀到目標(biāo)跨越的路線圖。

3．公共關(guān)系管理。在公司業(yè)務(wù)“由海登陸”的過程中，中國海油總部應(yīng)進一步加強新聞媒體和公共關(guān)系職能，高度重視并處理好除各級政府以外的外部利益相關(guān)方關(guān)系。

4．經(jīng)濟管理研究。中國海油的經(jīng)濟管理與研究機構(gòu)，類似寶鋼集團總部經(jīng)濟管理研究院，但是和BP這樣在行業(yè)內(nèi)居于領(lǐng)先地位的公司相比，還有明顯差距。

5．研發(fā)及科技創(chuàng)新。為提升科技驅(qū)動的效率效果，中國海油可在總部層面依托現(xiàn)有機構(gòu)落實技術(shù)委員會和技術(shù)顧問委員會的高層領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)機制，積極吸納外部專業(yè)意見、把握研發(fā)發(fā)展方向與重點、高效配置科技研發(fā)資源。

6．資產(chǎn)管理。公司已有的資產(chǎn)管理職能機構(gòu)應(yīng)圍繞股權(quán)管理這個重點，通過資本運作手段，重點強化所屬單位的業(yè)務(wù)整合和資產(chǎn)重組規(guī)劃，審核及監(jiān)督、指導(dǎo)新并購單位改制和重組方案，管理和支持派出董事，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬參控股單位重大事項總部審查等職能。

（二）優(yōu)化總部機構(gòu)人員配置

為實現(xiàn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)合理，有必要明確兩個概念：一個是編制規(guī)模和結(jié)構(gòu)科學(xué)性要以組織職能定位、具體崗位能力要求、工作分析和相關(guān)人員團隊職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計為前提。另一個就是如何理解“好人好馬到一線”的命題。生產(chǎn)車間的一線通常是具體操作層面；而現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部“一線”的內(nèi)涵必然要延伸到市場、研發(fā)和專業(yè)管理領(lǐng)域，或者說核心競爭力在哪里、價值創(chuàng)造點在哪里，哪里就是“一線”。為此需要在公司內(nèi)部各層級、各領(lǐng)域都要具備一支規(guī)模和結(jié)構(gòu)合理的高素質(zhì)團隊。所謂高素質(zhì)，可以概括為四懂，即“懂行業(yè)、懂政策、懂業(yè)務(wù)、懂管理”。

（三）優(yōu)化總部與所屬單位責(zé)權(quán)利關(guān)系

1．責(zé)任中心設(shè)計?？偛康墓芾砜刂埔ＷC企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的完成，這些戰(zhàn)略目標(biāo)和使命必須通過所屬各單位的具體工作才能實現(xiàn)。為通過合理授權(quán)以及責(zé)權(quán)利關(guān)系保障所屬單位的工作效果，應(yīng)該盡量將各層級所屬單位合理劃分為不同的責(zé)任中心—即費用中心、利潤中心和投資中心。

就中國海油而言，其總部應(yīng)承擔(dān)投資中心職能，主要任務(wù)是保證資產(chǎn)組合的總體投資回報。可以EVA或傳統(tǒng)的投資回報率指標(biāo)來衡量業(yè)績表現(xiàn)。所屬二級單位則作為利潤中心，代表總部對價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)上的各級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)管理并完成工作任務(wù)和利潤指標(biāo)。此外，如將集團公司投資收益管理目標(biāo)分配到相關(guān)利潤中心，也可以將其作為模擬的投資中心。

2．總部審批內(nèi)容設(shè)計。在國內(nèi)外大型企業(yè)集團的管理實踐中，對責(zé)任中心進行越來越多的授權(quán)成為主流，長期可持續(xù)發(fā)展也越來越依賴于業(yè)務(wù)單元層面的能動性和創(chuàng)新精神。為保障中國海油總部集權(quán)的決策質(zhì)量并激發(fā)所屬單位的活力，重點是做好總部與所屬單位的集權(quán)/分權(quán)邊界設(shè)計以及在此基礎(chǔ)上的責(zé)權(quán)利匹配。

上述模型的基本內(nèi)容可以概括為以下四條原則：保留對所屬單位的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和重大事項審批內(nèi)容；將具體操作層面的一般生產(chǎn)經(jīng)營事項放權(quán)給所屬單位；對于參控股單位生產(chǎn)經(jīng)營事項的審批，通過派出董事按照規(guī)范公司治理程序表示意見，對于全資或內(nèi)部單位，可采用行政審批模式；以科學(xué)的重要性水平標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)調(diào)整審批限額。

（四）相關(guān)配套保障措施

1．通過公司制度踐行管控理念?？梢詫⒖偛抗芸厮悸泛蛢?nèi)部治理原則作為“管制度的制度”，梳理中國海油總部各職能部門所有的審批管理制度，在基本制度、政策規(guī)定與操作辦法三個層面全面落實總部與所屬單位的差異化管控模式，同時為總部與所屬單位間的責(zé)權(quán)利關(guān)系分配提供制度基礎(chǔ)。由負責(zé)組織設(shè)置及職能改善的機構(gòu)持續(xù)優(yōu)化總部職能部門之間和總部對所屬單位的管理界面。

2．導(dǎo)向明確的激勵考核機制。以公司目標(biāo)為出發(fā)點，結(jié)合總部部門和所屬各級單位的目標(biāo)定位，通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（K PIs）分解體系，將總部職能部門和所屬各級單位的業(yè)績目標(biāo)與公司整體目標(biāo)建立直接關(guān)聯(lián)。以總部職能部門為例，重點增加職能戰(zhàn)略制定與落實、培育核心能力支持公司中長期發(fā)展、管理效率和管理改善類考核指標(biāo)的權(quán)重。

“二次跨越”這一命題，不僅是對公司規(guī)模和經(jīng)濟指標(biāo)的簡單要求，而且是對公司經(jīng)營管理水平和綜合競爭能力真正跨上“國際一流”水平臺階的要求。