周曉兵

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這是古人對預(yù)算重要性的最好描述。全面預(yù)算管理能幫助一個企業(yè)細(xì)化和量化戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，優(yōu)化配置企業(yè)所擁有的各種資源，最大限度地降低企業(yè)發(fā)展成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的管理水平，可以說全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。

南京商貿(mào)旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“南京商旅集團(tuán)”）是新整合組建的企業(yè)集團(tuán)，在商貿(mào)旅游的預(yù)算管理上還不完善，還存在較多的問題。筆者擬從如何構(gòu)建南京商旅集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的角度進(jìn)行一些探討和思索。

一、南京商旅集團(tuán)的基本情況介紹

南京商旅集團(tuán)的前身是南京市國有資產(chǎn)經(jīng)營（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名為南京國資商貿(mào)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“國資商貿(mào)”），經(jīng)南京市政府批準(zhǔn)2012年6月18日正式更名為南京商旅集團(tuán)，是政府直接授權(quán)管理的大型國有獨(dú)資集團(tuán)公司，主要從事重大商貿(mào)、旅游、物流基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、建設(shè)、運(yùn)營以及會展中心、園林旅游不動產(chǎn)的經(jīng)營管理，集團(tuán)的注冊資本為人民幣7.6億元。

南京商旅集團(tuán)以商貿(mào)旅游基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)與運(yùn)營管理為核心業(yè)務(wù)。以規(guī)劃、融資、建設(shè)、運(yùn)營、管理“五位一體”為開發(fā)模式，以重大商旅基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、園林旅游不動產(chǎn)經(jīng)營、基本生活物資保供體系為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以商貿(mào)運(yùn)營服務(wù)為輔助類業(yè)務(wù)，將在今后形成“三主一輔”的產(chǎn)業(yè)互動格局。南京商旅集團(tuán)在“十二五”期間，提出了財務(wù)和管理兩大主要戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.財務(wù)目標(biāo)

（1）集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到100億元人民幣，凈資產(chǎn)達(dá)到30億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率控制在70%以內(nèi)；（2）完成自主投融資10億元，吸引社會投資10億元；（3）“十二五”末經(jīng)營收入達(dá)到200億元，利潤達(dá)到1億元左右。

2.管理目標(biāo)

（1）通過資源整合和企業(yè)重組，以多個專業(yè)化平臺進(jìn)行運(yùn)作，使運(yùn)營效率位居全國同行前列；（2）城市基本生活物資保供能力和商貿(mào)旅游服務(wù)質(zhì)量位居全國同類城市前列；（3）按照集團(tuán)化管理要求，形成健全的內(nèi)控機(jī)制；（4）實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度。

二、南京商旅集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于南京商旅集團(tuán)的前身是南京市國有資產(chǎn)投資管理控股（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“南京國資集團(tuán)”）的一級子公司，并沒有一套屬于集團(tuán)自身的預(yù)算管理體系。在2011年底編制2012年度預(yù)算安排中，國資商貿(mào)作為南京國資集團(tuán)預(yù)算管理體系中的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制工作。由于以前的預(yù)算都由上級公司編制和控制，國資商貿(mào)集團(tuán)所有財務(wù)人員都沒有做過預(yù)算工作，也沒有任何基期數(shù)據(jù)可以作為參考，因此財務(wù)部人員迅速對國資商貿(mào)所屬的幾家控股子公司、公司本部當(dāng)年底的所有收支變動情況以及有可能的資產(chǎn)處置情況進(jìn)行逐家預(yù)測，作為確定預(yù)算年度基期相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)編制年度預(yù)算。

隨后，財務(wù)部在國資商貿(mào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下召集下屬各部門有關(guān)負(fù)責(zé)人參加財務(wù)預(yù)算工作會議，要求各部門對2012年收支情況進(jìn)行預(yù)測并編制預(yù)算表。并將國資委要求的統(tǒng)一預(yù)算填報軟件寄至各家下屬公司，同時對各表格的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)解釋。

財務(wù)部在收集各部門及各子公司財務(wù)預(yù)算情況后，通過簡單分析再與各責(zé)任中心進(jìn)行多次溝通協(xié)調(diào)，最終完成預(yù)算編制并報領(lǐng)導(dǎo)和上級主管部門。

三、商旅集團(tuán)預(yù)算工作存在的問題

1.預(yù)算工作與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，管理者的注意力和行動多集中于短期經(jīng)營的細(xì)節(jié)，而不是關(guān)注長期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，預(yù)算不能明確反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.預(yù)算的完成情況與管理者薪酬掛鉤的事實，會引導(dǎo)管理人員做“數(shù)字”游戲：填報預(yù)算指標(biāo)的時候，成本費(fèi)用類項目往往高估，而收入類項目往往低估，引導(dǎo)制定較為寬松的預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算的執(zhí)行者往往掌握著確定目標(biāo)的關(guān)鍵信息，當(dāng)實施以預(yù)算為基礎(chǔ)的獎懲體系時，自利動機(jī)就會使他們不再提供準(zhǔn)確的預(yù)算信息，預(yù)算松弛也因此產(chǎn)生。

3.預(yù)算工作主要由財務(wù)部門在操作，其他部門作為責(zé)任中心對于預(yù)算只是做個預(yù)估，沒有科學(xué)性，預(yù)估也沒有太多的依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，預(yù)算的效果差。

4.在公司治理上，沒有相應(yīng)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，也缺乏相應(yīng)的預(yù)算制度建設(shè)，僅僅由財務(wù)部門推動預(yù)算工作，難以引起各部門的重視。預(yù)算與考核脫節(jié)，沒有過程中的監(jiān)控與分析，預(yù)算管理流于形式。

5.預(yù)算工作的組織形式上，除了集團(tuán)本部各責(zé)任部門召開聯(lián)席會議外，其他各子公司并未引起重視和支持，預(yù)算工作難以取得良好效果。

四、構(gòu)建商旅集團(tuán)全面預(yù)算管理體系

根據(jù)南京商旅集團(tuán)基本情況以及制定的發(fā)展目標(biāo)，如何構(gòu)建商旅集團(tuán)全面預(yù)算管理體系，筆者認(rèn)為應(yīng)從下述方面著手考慮。

1.全面預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。從股東、經(jīng)營層乃至每個員工的責(zé)權(quán)利關(guān)系角度出發(fā)，將目標(biāo)層層分解到責(zé)任主體，使其各自權(quán)利、職責(zé)得以明確和細(xì)化，從而使管理更為科學(xué)，預(yù)算的決策、執(zhí)行和考評也得到高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。設(shè)計企業(yè)各管理層次的權(quán)利配置、責(zé)任安排和利益分配的內(nèi)部管理和控制機(jī)制，不斷實現(xiàn)公司治理的權(quán)利配置功能、制衡功能、約束功能、激勵和協(xié)調(diào)功能，從而大大提高了公司內(nèi)部治理效率，是公司治理的重要手段。

因此，首先在公司治理層面，做好全面預(yù)算的組織架構(gòu)設(shè)計，建立集團(tuán)內(nèi)部明確的預(yù)算責(zé)任體系：

（1）集團(tuán)董事長對集團(tuán)預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。

（2）集團(tuán)董事會下設(shè)預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)全面預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算；協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

（3）財務(wù)部作為集團(tuán)預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的日常工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

（4）集團(tuán)各部門及所屬子企業(yè)是預(yù)算的具體執(zhí)行單位。要配合財務(wù)部做好各項預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

（5）建立預(yù)算工作聯(lián)席會議制度。由財務(wù)部牽頭，集團(tuán)各部門及所屬公司負(fù)責(zé)人參與。通過專題會議的方式解決在預(yù)算編制、綜合平衡、協(xié)調(diào)、控制以及考核工作過程中遇到的問題。

2.全面做好預(yù)算管理體系的軟環(huán)境建設(shè)。全面預(yù)算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。因此，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風(fēng)險控制措施。

（1）財務(wù)部要做好全面預(yù)算工作相關(guān)配套制度的建設(shè)，并上報預(yù)算管理委員會討論通過后加以實施。通過制度化建設(shè)規(guī)范預(yù)算管理體系。

（2）建立有效協(xié)調(diào)的預(yù)算激勵與約束機(jī)制。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。為此，企業(yè)必須建立預(yù)算約束和激勵機(jī)制，明確規(guī)定責(zé)任單位和員工的權(quán)利、責(zé)任，建議嚴(yán)格規(guī)范的獎懲機(jī)制。

（3）建立獨(dú)立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。內(nèi)部審計除了對合規(guī)合法審計之外，還應(yīng)該做好效率審計或績效審計。內(nèi)部審計應(yīng)以企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)來評價個責(zé)任中心的各項活動，對發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改的方案與意見，并進(jìn)行后續(xù)審計，跟蹤整改落實情況。

3.圍繞南京商旅集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度發(fā)展目標(biāo)為起點(diǎn)編制全面預(yù)算。實施預(yù)算管理，需要對南京商旅集團(tuán)的“十二五”期間的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真研究，明確近三年的發(fā)展目標(biāo)，作為編制預(yù)算管理的基礎(chǔ)，使得南京商旅集團(tuán)的各期預(yù)算前后銜接，使日常預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

南京商旅集團(tuán)的財務(wù)發(fā)展目標(biāo)是具體量化的。2012年南京商旅集團(tuán)的總資產(chǎn)預(yù)計為80億元，凈資產(chǎn)約25億元，資產(chǎn)負(fù)債率約為69%，年營收額約為60億元。該項指標(biāo)到“十二五”末預(yù)計為28億元，每年需要增加凈資產(chǎn)一億元，通過擴(kuò)大國有資本注入或資產(chǎn)增值方式難以實現(xiàn)，因為這些實現(xiàn)凈資產(chǎn)增值的渠道不是企業(yè)可以主導(dǎo)的。因此，應(yīng)該在預(yù)算中加大對增收和節(jié)流的指標(biāo)設(shè)計。集團(tuán)管理目標(biāo)中，還提到“職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度”，這就要求集團(tuán)人力資源部門要做好職工薪酬的統(tǒng)籌規(guī)劃和預(yù)算，既要保證集團(tuán)本身的效益，又要增強(qiáng)企業(yè)員工對集團(tuán)的歸屬感，維護(hù)職工的權(quán)益。

4.針對南京商旅集團(tuán)的特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行預(yù)算編制和預(yù)算控制。南京商旅集團(tuán)是一家控股型的集團(tuán)公司，目前擁有一級全資子企業(yè)8家，分別從事進(jìn)出口貿(mào)易、國內(nèi)大宗商品貿(mào)易、股權(quán)投資管理和資產(chǎn)處置、酒店、糧油交易市場的經(jīng)營、百貨商場等幾大類。因此要將集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)在本部及下屬公司之間進(jìn)行分解。可以參考以總資產(chǎn)報酬率或凈資產(chǎn)收益率的方法分類分解。比如，貿(mào)易公司，編制預(yù)算時可注重公司的營收及構(gòu)成、毛利、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率和壞賬率；酒店類公司，編制預(yù)算時，可注重公司的營收及構(gòu)成、GOP、客房的平均房價與出租率、每天單間客房的毛收入；股權(quán)投資及資產(chǎn)處置類公司，則重點(diǎn)考察投資收益、現(xiàn)金分紅、資產(chǎn)處置變現(xiàn)率等；糧油交易市場，則主要看重交易額、房屋租金收入等。集團(tuán)內(nèi)部各部門，則按職責(zé)作為預(yù)算考核重點(diǎn)。黨群人事部主要以集團(tuán)的職工薪酬為考核重點(diǎn)；財務(wù)部以財務(wù)費(fèi)用、融資現(xiàn)金流等指標(biāo)為考核重點(diǎn)；辦公室則以集團(tuán)本部各項管理費(fèi)用為考核重點(diǎn)；規(guī)劃發(fā)展部則以項目投資、投資項目收益等為考核重點(diǎn)；資產(chǎn)管理部則以存量資產(chǎn)（股權(quán)類、債權(quán)類）的變現(xiàn)率、參股企業(yè)的投資收益作為預(yù)算考核重點(diǎn)等。

全面預(yù)算管理不僅有利于明確集團(tuán)整體與各個部門、子公司之間階段性目標(biāo)，而且有利于完善企業(yè)管理制度。協(xié)調(diào)企業(yè)管理中存在的問題和矛盾，使得集團(tuán)對各個部門和下屬公司的考核更加科學(xué)合理，同時有利于調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極性，提高資源配置和效率，因此，認(rèn)真做好全面預(yù)算體系建設(shè)是非常必要的。

（作者單位：南京商貿(mào)旅游發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司）