加強(qiáng)煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與成本控制研究

摘要：做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營成本進(jìn)行有效控制，也能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行一定程度的把握。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的力度對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有非常大的促進(jìn)作用，不僅是企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的要求，也是企業(yè)管理制度的需要。因此，在企業(yè)的日常業(yè)務(wù)工作中，要把財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的地位提高到一定高度，必須引起重視。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)預(yù)算；成本控制

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0104-03

一、煤炭企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的意義

1.財(cái)務(wù)預(yù)算能夠積極防范企業(yè)籌資風(fēng)險(xiǎn)與投資風(fēng)險(xiǎn)。就企業(yè)的籌資與投資活動所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而言，關(guān)鍵是處理好資金的結(jié)構(gòu)問題。一般來說，在企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)中，流動資產(chǎn)過多，流動性較好，但盈利能力就會降低；短期負(fù)債的資本成本較低，但相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就較大。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，首先要考慮公司的業(yè)務(wù)狀況來安排企業(yè)資金的使用，并在風(fēng)險(xiǎn)與收益之間作出選擇，同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況來安排公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。例如公司若沒有最近到期的負(fù)債，盈利狀況、現(xiàn)金流動狀況較好，這時(shí)可以適當(dāng)提高公司的負(fù)債比率，這樣在降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本的同時(shí)提高凈資產(chǎn)收益率；如果公司近期的負(fù)債即將到期的較多，則要特別注意現(xiàn)金流動的情況，在編制現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，減少一些可以延遲的支出，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，推遲大的固定資產(chǎn)開支，必要時(shí)還要考慮其他資產(chǎn)的變賣。財(cái)務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算的目的就是通過對現(xiàn)金持有量的安排，使企業(yè)保持較高盈利水平和一定的流動性。通過編制財(cái)務(wù)預(yù)算，一是可以充分利用自有資金，加強(qiáng)對自有資金的控管；二是能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)合理化；三是合理進(jìn)行長短期債務(wù)資本的搭配；四是提高資金的使用效率；五是能提高企業(yè)投資的謹(jǐn)慎性。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算能夠有效防范企業(yè)資金回收風(fēng)險(xiǎn)。就企業(yè)的資金回收所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而言，重點(diǎn)是對于企業(yè)應(yīng)收賬款的管理。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，一方面是借助預(yù)算機(jī)制與管理機(jī)制相結(jié)合加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的有效回收，并保持其有效利用。另一方面在財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，要注意對應(yīng)收賬款時(shí)間上的安排以及對現(xiàn)金流的影響。若公司財(cái)務(wù)狀況不佳，壞賬的概率很高，現(xiàn)金流動狀況不好，財(cái)務(wù)預(yù)算就應(yīng)當(dāng)減少各項(xiàng)開支，把成本控制作為企業(yè)預(yù)算管理的核心，以達(dá)到增大現(xiàn)金流量為目的。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算能夠防范規(guī)避企業(yè)收益分配風(fēng)險(xiǎn)。收益分配是企業(yè)財(cái)務(wù)循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)。收益分配包括留存收益和分配股息兩方面，二者既相互聯(lián)系又相互矛盾。收益分配風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避要從現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出兩方面著手，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，制定合理的收益留存和利潤分配政策，采取適當(dāng)?shù)睦麧櫤同F(xiàn)金分配方式，保障現(xiàn)金流入與流出的相互配合、協(xié)調(diào)，以期達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段。財(cái)務(wù)預(yù)算將企業(yè)的現(xiàn)有資源與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，在企業(yè)的日常經(jīng)營活動都要圍繞預(yù)算目標(biāo)展開，在企業(yè)預(yù)算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中，企業(yè)通過預(yù)算管理，可將預(yù)算目標(biāo)分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，并進(jìn)而細(xì)化到每個員工。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，即成為企業(yè)、部門以及員工的行動目標(biāo)，執(zhí)行過程必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行嚴(yán)格的控制。使企業(yè)每個部門、每個員工都了解本部門的經(jīng)濟(jì)活動與企業(yè)整個預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，從而激勵每個部門、每個員工努力為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而工作。

5.實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是加強(qiáng)內(nèi)部控制有效的措施。財(cái)務(wù)預(yù)算管理：一要推行全員參與、全過程管理、全方位監(jiān)控的全面預(yù)算管理體系，將預(yù)算管理的思想納入整個經(jīng)營管理過程中，堅(jiān)持量入為出的原則，認(rèn)真落實(shí)，責(zé)任到人；二要建立健全預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)和制度體系，以保證預(yù)算的有效實(shí)施。預(yù)算管理既然是一個全員參與的過程，那么就不能沒有責(zé)任制度，而有效的責(zé)任制度離不開對工作業(yè)績的考核。建立有效的考核體系和預(yù)警體系是預(yù)算執(zhí)行的有力保障，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，通過考核和預(yù)警體系使非正常業(yè)務(wù)活動控制在萌芽中，減少企業(yè)不必要的損失。同時(shí)科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況，以便做出準(zhǔn)確的判斷和決策，通過量化的分析與考核，可以對每個費(fèi)用單位、每個部室的工作進(jìn)行客觀評價(jià)，充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵機(jī)制。通過采取嚴(yán)格、科學(xué)的考核獎懲制度，有力調(diào)動職工參與預(yù)算管理的積極性，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理效率與經(jīng)營效益。

二、煤炭企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的對策

1.正確認(rèn)識財(cái)務(wù)預(yù)算對于規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的資金運(yùn)用預(yù)算，這個預(yù)算是源于企業(yè)的資金運(yùn)用規(guī)劃。通過資金的預(yù)算，安排企業(yè)的籌融資計(jì)劃，設(shè)定企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算通過處理企業(yè)資產(chǎn)的盈利性和流動性，來解決財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。財(cái)務(wù)預(yù)算通過對現(xiàn)金預(yù)算來解決企業(yè)的資金的來源和資金的投資方向問題。在這個過程中，就要明確現(xiàn)金使用的時(shí)間以及避免不合理的現(xiàn)金支出、濫用，這樣通過控制資金的使用過程控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.合理選擇預(yù)算編制方法。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算方法可以分為靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算和滾動預(yù)算三種。靜態(tài)預(yù)算是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務(wù)水平，不考慮預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動可能發(fā)生的變動而編制的一種預(yù)算。這種方法存在的缺陷就是缺乏適應(yīng)性和靈活性，不能應(yīng)用到變化因素較多的企業(yè)中，用于企業(yè)在成熟階段變化較小的情況。而彈性預(yù)算和滾動預(yù)算都是一種變化的、動態(tài)的控制，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。彈性預(yù)算是考慮業(yè)務(wù)的變化水平和產(chǎn)品的成本構(gòu)成，清楚地反映工作成果的好壞。滾動預(yù)算的主要特點(diǎn)是連續(xù)性和持續(xù)性，按期根據(jù)新的情況對日后的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和修改，并在原來的預(yù)算期末補(bǔ)充1個月的預(yù)算，使預(yù)算與實(shí)際情況更加適應(yīng)，所以滾動預(yù)算特別適用于日常的現(xiàn)金預(yù)算。對于當(dāng)前復(fù)雜的市場環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該將這兩種方法結(jié)合運(yùn)用于財(cái)務(wù)預(yù)算中，使得財(cái)務(wù)預(yù)算能更好地發(fā)揮規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的作用。同時(shí)，要分別細(xì)化銷售、成本、費(fèi)用、投資、資金等各個模塊的管理，促進(jìn)總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與國際化大公司對接，探索一條既能適應(yīng)市場變化又有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制的預(yù)算管理新路子。

3.實(shí)行全員管理理念，逐層預(yù)算審核機(jī)制。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算工作時(shí)，從基層部門開始，做好本部門的預(yù)算工作并上報(bào)，再由上級部門進(jìn)行審核修改工作。部門的負(fù)責(zé)人對本部門的運(yùn)行情況了解，能夠確保預(yù)算工作的準(zhǔn)確合理。在上報(bào)后，財(cái)務(wù)部門再對各部門上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行研究處理，分類整合。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)整體經(jīng)營的高度進(jìn)行規(guī)劃，能夠?qū)Ω黜?xiàng)支出進(jìn)行平衡。對于比較大的投資和開支需要提交相關(guān)職能部門進(jìn)行決策。在這些過程中，需要制定一系列的財(cái)務(wù)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)。例如對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等環(huán)節(jié)的預(yù)算，需要按照相關(guān)規(guī)定予以控制。

4.規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。財(cái)務(wù)預(yù)算管理需要有一定嚴(yán)格的程序進(jìn)行。首先要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出企業(yè)的年度季度目標(biāo)，按照這個目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算。其次企業(yè)各個部門要根據(jù)這個總體財(cái)務(wù)預(yù)算，聯(lián)系本部門的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的部門預(yù)算，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將本部門的預(yù)算情況上報(bào)。然后財(cái)務(wù)部門對各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算情況進(jìn)行歸納管理，相關(guān)職能部門對其進(jìn)行審核。相關(guān)部門在各部門的預(yù)算基礎(chǔ)上編制總體的預(yù)算材料。審核通過的財(cái)務(wù)預(yù)算在本部門開始實(shí)行，并且及時(shí)對執(zhí)行情況及部門運(yùn)行情況進(jìn)行反饋，便于進(jìn)行局部調(diào)整。

5.構(gòu)建以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)預(yù)算控制。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有可控變量和可影響變量之分。可控變量是部門或人員通過努力可以直接實(shí)現(xiàn)的，可影響變量則是人員通過努力、只能影響其中的一部分而無法全部操控，這類變量通常需要多個部門或多個人員承擔(dān)，是目標(biāo)分解難點(diǎn)，需要從部門職能和人員職能入手，分別采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影響變量。財(cái)務(wù)目標(biāo)的分解往往與戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是同時(shí)進(jìn)行的，分解總公司財(cái)務(wù)目標(biāo)核心是尋找關(guān)鍵變量，尋找財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵支撐因素。一般采用自上而下的分解方法，先確定現(xiàn)實(shí)有哪些主要因素，需要具體做哪些事情才能保障工資、債權(quán)人利息、員工和經(jīng)理人獎金的支付和納稅付息支付工資前的利潤實(shí)現(xiàn)。例如，現(xiàn)金流增長，納稅付息支付工資前的利潤增長，銷售收入增長，成本費(fèi)用降低，舉債安排，員工工資，經(jīng)理人和員工獎勵，以及為了創(chuàng)造和保持預(yù)期增長所需的投資，相關(guān)軟硬件設(shè)施的配套等，從而形成了公司層級目標(biāo)。部門可控變量的分解從部門的關(guān)鍵職能入手，把公司級變量目標(biāo)分解到各相關(guān)部門。如將銷售額分解到營銷部，產(chǎn)品成本和制造費(fèi)用分解到生產(chǎn)部，將工資和激勵制度可落實(shí)到所有部門。這些變量的目標(biāo)值是相應(yīng)部門關(guān)鍵職能所在，是部門可以直接控制的，從而是該部門的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)。首先，權(quán)衡相關(guān)利益人的利益條件下的股東財(cái)富最大化是戰(zhàn)略目標(biāo)的主要表現(xiàn)，也是企業(yè)使命的財(cái)務(wù)表述。為了讓這種目標(biāo)能激勵員工，公司除了不斷宣傳公司戰(zhàn)略目標(biāo)外，還將財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵變量社會貢獻(xiàn)、工資、債權(quán)人利息、員工和經(jīng)理人獎金的表述與全體員工溝通。使得這些變量成為全體員工共同關(guān)注的，這樣就會使得目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)力更大，也更有利于調(diào)控。其次，調(diào)控工資和獎勵補(bǔ)償，激勵制度是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源的切入點(diǎn)。由于公司管理者與公司經(jīng)理人在經(jīng)濟(jì)利益和行為目標(biāo)方面有所不同，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)利益要求和行為目標(biāo)的沖突。在這種情況下，對工資，債權(quán)人利息，員工和經(jīng)理人獎金，股東權(quán)益報(bào)酬率，成長率等變量在母子公司之間的調(diào)控是一個難點(diǎn)，解決問題的關(guān)鍵還在于通過有關(guān)變量如工資、員工和經(jīng)理人獎金和相關(guān)業(yè)績考核的有效約束，從而為建立有效激勵和調(diào)控機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

三、煤炭企業(yè)加強(qiáng)成本控制對策

1.降低煤炭企業(yè)成本的途徑。煤炭企業(yè)只有加強(qiáng)成本管理，推動成本管理向戰(zhàn)略型、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。努力提高管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些在企業(yè)執(zhí)行起來卻大打折扣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，甚至流于形式。應(yīng)大力提倡企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率，使其盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，最終取得明顯的成本效益運(yùn)用。作業(yè)成本法降低成本。作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，最終計(jì)算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，作業(yè)管理從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)增值標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進(jìn)作業(yè)成本效益方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。提高全員意識，建立基層成本核算制度。為了適應(yīng)現(xiàn)代成本會計(jì)的發(fā)展，必須實(shí)行全方位、全過程、全員管理成本，使決策層和所有部門、單位都重視成本，人人關(guān)心成本，提高全員成本效益意識和素質(zhì)。使各級干部和各類專業(yè)技術(shù)人員增強(qiáng)成本意識，正確處理好成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量等之間的關(guān)系，建立區(qū)隊(duì)、班組、崗位的基層點(diǎn)的核算制度。企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用都要在基層核算點(diǎn)的成本構(gòu)成上體現(xiàn)出來，確保企業(yè)利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.嚴(yán)格考核目標(biāo)成本并與激勵機(jī)制相結(jié)合。成本控制必須和有效的激勵機(jī)制緊密結(jié)合起來，才能達(dá)到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴(yán)格考核，另一方面實(shí)行徹底的成本否決權(quán)。即目標(biāo)成本指標(biāo)一旦確定下達(dá)，一般在一年內(nèi)不變動，為鼓勵努力降低成本，在完成目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎，而且到年底再根據(jù)成本降低額計(jì)提效益獎；反之完不成成本指標(biāo)，扣發(fā)獎金。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)成本的高低直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。因此，加強(qiáng)成本管理，降低商品綜合成本，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，煤炭企業(yè)只有加強(qiáng)企業(yè)成本管理，才能在市場競爭中獲得發(fā)展，立于不敗之地。

3.煤炭成本控制的重點(diǎn)前移。從注重煤炭生產(chǎn)過程的成本控制轉(zhuǎn)化為事前成本控制。煤炭產(chǎn)品計(jì)劃成本的高低，在很大程度上決定了實(shí)際成本水平的高低。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，煤炭產(chǎn)品個性化和市場化要求在煤炭產(chǎn)品市場定位設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行有效的成本控制，事前成本控制應(yīng)是現(xiàn)時(shí)成本控制的重點(diǎn)。為使煤炭產(chǎn)品在市場上具有更強(qiáng)大的競爭力，成本管理不能局限于煤炭的生產(chǎn)過程，而應(yīng)延伸到市場需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展的趨勢、產(chǎn)品的定位、客戶的使用等。某一煤炭產(chǎn)品的形成，不僅表現(xiàn)在常規(guī)業(yè)務(wù)信息的交流，更重要的是外部智能化信息的綜合管理。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，結(jié)合實(shí)際煤炭成本對產(chǎn)品業(yè)務(wù)全過程先進(jìn)行模擬運(yùn)行，并在測定階段確定目標(biāo)成本，再采用倒擠式方法進(jìn)行成本定位。在模擬運(yùn)行中，除應(yīng)按照成本管理的要求，對產(chǎn)品信息的來源成本、技術(shù)成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、質(zhì)量成本、處置成本等進(jìn)行嚴(yán)格、科學(xué)的管理，更應(yīng)重視煤炭產(chǎn)品預(yù)測階段價(jià)值和投入產(chǎn)出的分析。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)因素進(jìn)入產(chǎn)品價(jià)值，與之相適應(yīng)，成本預(yù)測和控制的內(nèi)涵亦應(yīng)擴(kuò)展到非物質(zhì)成本，如人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。企業(yè)管理的重心由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，研究分析各種決策成本亦是成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

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