● 郭云 廖建橋

■責(zé)編 / 韓樹杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

“啞效應(yīng)”是由Tesser和Rosen（1970）通過實(shí)驗(yàn)研究所提出的一種現(xiàn)象，指個(gè)體不愿意傳遞令人不悅的消息，即壞消息。他們認(rèn)為“啞效應(yīng)”現(xiàn)象不僅存在于實(shí)驗(yàn)情境，在現(xiàn)實(shí)社會中也很普遍，如，醫(yī)生隱瞞患重病病人的病情；組織中的工人不能收到足夠的關(guān)于自身工作績效的反饋，從而導(dǎo)致錯(cuò)誤行為未能得到及時(shí)地改正等。由此可見，當(dāng)下屬行為偏離組織目標(biāo)時(shí)，知情的管理者可能不會立即如實(shí)地提供反饋（Balcazar，Hopkins和Surarez，1985），使個(gè)體不容易獲得與之相關(guān)的有效的負(fù)面信息（Audia和Locke，2003）。

事實(shí)上，“啞效應(yīng)”阻礙了信息的有效流動(dòng)，會給個(gè)體和組織帶來不利影響。比如，Sterman（1989）研究指出個(gè)體因不能及時(shí)獲得有效的負(fù)面信息可能會導(dǎo)致其績效下降。然而，在市場環(huán)境日趨“惡劣”的今天，組織需要依靠員工持續(xù)不斷地努力來提高績效以維系組織的生命（Morrison和Phelps，1999）。因此，鑒于“啞效應(yīng)”對管理實(shí)踐的重要影響與現(xiàn)實(shí)意義，文章將基于組織情境闡述消極反饋的內(nèi)涵、作用以及與“啞效應(yīng)”的關(guān)系，分析“啞效應(yīng)”現(xiàn)象形成的原因，并相應(yīng)探求逐漸消除“啞效應(yīng)”現(xiàn)象的策略，以期為我國企業(yè)管理實(shí)踐提供有益啟示。

一、消極反饋的內(nèi)涵、作用以及與“啞效應(yīng)”的關(guān)系

（一）消極反饋的內(nèi)涵

反饋在組織中普遍存在，不同的學(xué)者對其定義有所不同。如，Greller（1975）基于社會認(rèn)知視角表明反饋是與行為結(jié)果或過程有關(guān)的知識；Ilgen等人（1979）基于溝通視角指出反饋是關(guān)于個(gè)體過去行為的信息；Ashford 和 Cummings（1983）基于信息處理視角認(rèn)為反饋是個(gè)體在工作中可獲得的信息資源等?？偟膩碚f，反饋是信息傳遞者提供與信息接受者相關(guān)的信息，包括反饋源、反饋信息和反饋接受者三個(gè)部分。

消極反饋（negative feedback）是反饋效價(jià)的一部分，與積極反饋（positive feedback）相對應(yīng)。關(guān)于成功的信息一般被稱為積極反饋，而關(guān)于失敗的信息則被稱為消極反饋（Kluger 和 DeNisi，1996）。積極反饋與績效和動(dòng)機(jī)正相關(guān)，而消極反饋與標(biāo)準(zhǔn)負(fù)相關(guān)（Ilgen，F(xiàn)isher 和 Taylor，1979；Geddes 和 Konrad，2003）。因此，在工作情境中，消極反饋指反饋源基于組織標(biāo)準(zhǔn)提供與反饋接受者相關(guān)的負(fù)面信息（如工作出錯(cuò)、績效低于標(biāo)準(zhǔn)和反生產(chǎn)行為等）。

（二）消極反饋的積極作用

在管理領(lǐng)域，消極反饋說明個(gè)體的表現(xiàn)或行為不符合組織標(biāo)準(zhǔn)，若能被個(gè)體及時(shí)有效地獲得，會促使個(gè)體重新認(rèn)識自己、預(yù)防錯(cuò)誤事件重復(fù)發(fā)生并促進(jìn)建立有效的工作關(guān)系。

1.促使個(gè)體重新認(rèn)識自己

消極反饋是對個(gè)體工作表現(xiàn)或行為結(jié)果的一種否定，使個(gè)體意識到自身與績效目標(biāo)之間的差距，并激勵(lì)個(gè)體努力工作或改變行為策略來縮小這些差距（Bandura，1997）。因此，消極反饋可幫助個(gè)體進(jìn)行自我檢討和自我調(diào)整。

2.預(yù)防錯(cuò)誤事件重復(fù)發(fā)生

每個(gè)員工都不想在工作中犯錯(cuò)，因?yàn)檎l都想獲得成功，受上司賞識與同事認(rèn)可，繼而實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)或人生價(jià)值，而且員工也不會故意犯錯(cuò)，一旦發(fā)生錯(cuò)誤，可能是由于其認(rèn)知或工作能力不夠造成的。因此，消極反饋旨在引導(dǎo)個(gè)體認(rèn)清錯(cuò)誤以及知曉應(yīng)避免的問題（Dijk和Kluger，2011），使個(gè)體從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，努力完善自我，從而預(yù)防類似事件的重復(fù)發(fā)生。

3.促進(jìn)建立有效的工作關(guān)系

在組織情境中，下屬認(rèn)為最有價(jià)值的反饋來源是其上司（Greller和Herold，1975），而“面對面”的交流是上司工作的基礎(chǔ)，所以上司經(jīng)常以口頭方式提供信息給下屬，這有利于增進(jìn)和下屬之間的溝通和交流。特別地，若上司以體貼的考慮周全的方式并及時(shí)準(zhǔn)確客觀地反饋員工所需的負(fù)面信息，且信息能被員工理解并在其能力控制范圍之內(nèi)，那么員工可能將更加信任和感謝上司，于是努力提升自我且積極地配合或協(xié)助上司工作，從而促進(jìn)上下級建立長期有效的工作關(guān)系（Steelman和Kelly，2004）。

（三）消極反饋與“啞效應(yīng)”的關(guān)系

消極反饋與“啞效應(yīng)”正相關(guān)，且兩者之間存在因果關(guān)系。消極反饋越負(fù)面，“啞效應(yīng)”可能越強(qiáng)。消極反饋是“啞效應(yīng)”產(chǎn)生的前因，而“啞效應(yīng)”是消極反饋潛在的負(fù)面反應(yīng)。因?yàn)橄麡O反饋是關(guān)于個(gè)體的負(fù)面信息，容易讓人生厭，所以人們不愿意交流與接受者相關(guān)的壞消息，也就是說對于不受歡迎的信息人們傾向于保持沉默（Tesser,A.,Rosen和Tesser,M，1971）；另外，人們傳遞消極反饋時(shí)很小心翼翼，因?yàn)閾?dān)心觸發(fā)個(gè)體的焦慮情緒（Cardno，2001），所以，在工作情境中，上司可能會有意忽略消極反饋，即使反饋可能對下級有益（Ashford和Cummings，1983）。

二、“啞效應(yīng)”現(xiàn)象形成的原因分析

（一）管理者

盡管指導(dǎo)下屬是上司工作職責(zé)的一部分，但上司不愿意反饋負(fù)面信息（Manzoni，2002），因?yàn)樯纤緜鬟f負(fù)面信息可能引發(fā)個(gè)體防御、不滿和拒絕消極反饋（Londn，1997）。因此，當(dāng)下屬表現(xiàn)差時(shí)，上司可能選擇避免（Larson，1986）、延遲（Bond和Anderso，1987）或扭曲信息的反饋策略（Lee，1993）。

1.避免信息反饋。一般來說負(fù)面信息令人不悅，很少有人會喜歡它，所以上司一般傾向于避免傳遞負(fù)面信息。原因可能基于兩個(gè)方面：一方面為自己考慮，怕影響與下屬的工作關(guān)系（Larson，1989），不利于以后工作的開展，或者擔(dān)憂下級給其低的績效評估等級，或進(jìn)行人際攻擊（Larson，1986）影響自己的工作與心情（O’Neal，Levine和Frank，1979）等；另一方面為下屬考慮，負(fù)面信息容易觸發(fā)下屬的消極情緒（如生氣、憤怒等）（Geddes，Lieb和Linnehan，1994；Baron，1993）。

2.延遲信息反饋。為了有效管理負(fù)面信息，延遲反饋也不失為一種策略（Buchwals和Meager，1974）。所以，管理者為了緩解負(fù)面信息所帶來的消極反應(yīng)和行為，采取延遲信息反饋的策略。這種舉措盡管可以暫緩負(fù)面信息對下屬帶來的不利影響，但滯后的信息可能會被下屬視為沒有任何指導(dǎo)作用，從而使信息失去原有的參考價(jià)值。

3.扭曲信息反饋。社會規(guī)范表明提供正面信息應(yīng)盡可能清晰詳細(xì)，而反饋負(fù)面信息則需模糊（Buckwals和Meager，1974）。據(jù)此，管理者為了使負(fù)面信息看上去更正面一些，僅反饋一部分信息內(nèi)容給下屬，并且設(shè)法避免交流令人不悅的那部分信息，使其相對容易被下屬接受（Rosen和Tesser，1970）。事實(shí)上，管理者修改了負(fù)面信息的內(nèi)容，未將真實(shí)客觀的信息反饋給下屬，讓其僅僅知道部分信息，迫使信息失真，從而導(dǎo)致信息不能正確引導(dǎo)個(gè)體的行為。

綜上，上司避免、延遲和扭曲反饋負(fù)面信息直接影響了信息的流動(dòng)，造成下屬很難或很少獲得有效的負(fù)面信息，從而直接導(dǎo)致了“啞效應(yīng)”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

（二）員工

員工對待負(fù)面信息的消極態(tài)度、低認(rèn)知和處理信息的能力以及被動(dòng)等待信息等自身原因也間接促進(jìn)了“啞效應(yīng)”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

1.消極對待負(fù)面信息的態(tài)度。個(gè)體收到于己相關(guān)的負(fù)面信息后，因個(gè)體差異所表現(xiàn)出來的消極態(tài)度將影響信息的有效獲得。如，有的個(gè)體過于自信（像高自尊的人），因?yàn)樘嘈抛约旱脑u估和判斷，認(rèn)為信息不正確，從而可能漠視負(fù)面信息的存在（Brockner，1988）；有的個(gè)體由于受過去優(yōu)良績效的影響，認(rèn)為自已掌握工作所需的知識和要領(lǐng)，所以不再需要信息的反饋（Ashfor和Cummings，1983）或?qū)で螅ˋudia，Locke和Smith，2000）；還有的個(gè)體消極地抵觸負(fù)面信息，不但情緒波動(dòng)大，甚至于還可能出現(xiàn)人際攻擊等反生產(chǎn)行為（Geddes和Baron，1997），不利于其上司有效傳遞負(fù)面信息。

2.低認(rèn)知和處理信息的能力。雖然上司的反饋是個(gè)體重要的信息來源（Ilgen，F(xiàn)isher和Taylor，1979），但因個(gè)體工作經(jīng)驗(yàn)不足或環(huán)境不熟悉等因素，遇到問題時(shí)不知所措（Shein，1985），可能會出現(xiàn)理解信息有誤的情況（正確的信息理解為錯(cuò)的，而錯(cuò)誤的信息又誤認(rèn)為是對的），從而造成信息認(rèn)知匹配失調(diào)，進(jìn)而阻礙了信息的獲得。

3.被動(dòng)等待信息。當(dāng)個(gè)體面臨工作角色或信息的不確定以及想了解自己的績效時(shí)，應(yīng)主動(dòng)尋求信息。因?yàn)樯纤镜男畔⒉蝗菀妆猾@得（Schoeneman，1981）或者上司因工作繁忙可能沒關(guān)注到個(gè)體的需要（Higgins和Kram，2011）。然而，個(gè)體往往為了保護(hù)自我形象（即我們常說的“面子”）而被動(dòng)等待信息（Ashford和Cummings，1983）。因?yàn)閭€(gè)體擔(dān)心尋求負(fù)面信息的行為會給上司留下低能力或不勝任的印象，或者缺乏安全感（Ashford和Northcraft，1992），從而選擇放棄尋求信息，造成信息難以獲得。

（三）組織本身

在信息環(huán)境中，個(gè)體可獲得許多與己相關(guān)的信息來指導(dǎo)其工作和行為，從而避免工作角色或信息的不確定，進(jìn)而提升自我以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？墒聦?shí)上，當(dāng)個(gè)體面臨工作困惑時(shí)，因組織本身的因素可能也不容易得到與己相關(guān)的負(fù)面信息。

1.組織反饋。組織反饋也是個(gè)體獲得信息的來源之一，正式的組織經(jīng)常會提供信息給雇員，如報(bào)酬、產(chǎn)量、利潤和績效評估等（Greller和Herold，1997）。個(gè)體是組織重要的組成部分，與其相關(guān)的工作信息（如，工作表現(xiàn)和績效等），組織應(yīng)及時(shí)反饋。然而，許多組織有滯后信息反饋的現(xiàn)象（Ashford，1992）。如，在績效反饋方面短則三個(gè)月，慢則半年或一年（Blumberg，1972），這嚴(yán)重影響了個(gè)體對負(fù)面信息的獲得。

2.組織文化。組織文化具有價(jià)值導(dǎo)向的作用。如果組織擁有良性的反饋文化，那么當(dāng)個(gè)體需要增加信息時(shí)，可能很容易從組織成員或各種渠道獲得信息。然而，在組織中，反饋或?qū)で筘?fù)面信息被認(rèn)為是一件比較棘手的事情，若處理不當(dāng)可能引發(fā)人際矛盾，繼而導(dǎo)致工作關(guān)系緊張等（Geddes和Baron，1997）。因此，負(fù)面信息一般不受組織成員歡迎，避之唯恐不及（Fisher，1979）。由此可知，組織成員在反饋或?qū)で筘?fù)面信息的過程中存在很多顧慮，從而造成信息流通受阻，進(jìn)而導(dǎo)致個(gè)體難以獲得有效的負(fù)面信息。

三、逐漸消除“啞效應(yīng)”現(xiàn)象的策略

“啞效應(yīng)”阻礙了信息的有效流動(dòng)，為了逐步消除“啞效應(yīng)”，組織成員或組織本身必須要保證信息流動(dòng)暢通無阻。為此，我們將從管理者、員工和組織本身三個(gè)層面探求推動(dòng)信息有效流動(dòng)的策略。

（一）管理者層面

1.高度重視負(fù)面信息的有效反饋。反饋是提高個(gè)體和團(tuán)隊(duì)績效最有效的方法之一。上司是下屬重要的反饋來源，且反饋負(fù)面信息在其工作中是不可避免的。因此，管理者要從觀念上高度重視負(fù)面信息的有效反饋，將其作為工作職責(zé)的重要組成部分，應(yīng)意識到反饋信息其實(shí)是提供下屬學(xué)習(xí)的機(jī)會，完全沒必要避免、延遲和扭曲負(fù)面信息的反饋。所以，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)下屬的工作存在問題時(shí)，應(yīng)履行其工作職責(zé)及時(shí)客觀地提供信息反饋，并視下屬具體情況適當(dāng)給予指導(dǎo)促其順利完成任務(wù)，從而促使信息的有效流動(dòng)和利用。

2.適當(dāng)強(qiáng)化管理者績效與下屬的依賴關(guān)系。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論，績效依賴能更好地預(yù)測和解釋領(lǐng)導(dǎo)的反饋行為。當(dāng)管理者的績效與下屬高相互依賴時(shí)，管理者提供反饋可能更及時(shí)、頻次越高和更具指導(dǎo)性等。因此，管理者的獎(jiǎng)金若與下屬的業(yè)績掛鉤可能會激勵(lì)管理者及時(shí)地反饋負(fù)面信息，從而促使個(gè)體提高績效水平；另外，下屬也可能由此更能理解上下級相互依賴的工作關(guān)系，促進(jìn)其積極尋求信息并努力工作，從而達(dá)成上下級績效的雙贏效果。

3.提高管理者與下屬的關(guān)系質(zhì)量。上下級工作關(guān)系的好壞直接影響反饋的質(zhì)量。依據(jù)“圈子”文化和人際關(guān)系理論，管理者與下屬是信任或親近型關(guān)系，可能將促進(jìn)管理者及時(shí)客觀地反饋負(fù)面信息。因?yàn)橄聦傧嘈派纤痉答佖?fù)面信息是出于好意且樂于接受反饋，所以管理者不會擔(dān)憂因傳遞負(fù)面信息所引發(fā)的消極影響；另外，管理者的可信任或可親近也將促使下屬主動(dòng)尋求負(fù)面信息，因?yàn)橄聦俨挥脫?dān)心主動(dòng)尋求信息行為會給其帶來負(fù)面影響，所以當(dāng)需要額外信息時(shí)會采取主動(dòng)尋求信息的策略。因此，管理者應(yīng)以關(guān)心下屬為導(dǎo)向，建立或維護(hù)好和其下屬的關(guān)系質(zhì)量，將下屬害怕上司最小化，從而提高工作的交互質(zhì)量，進(jìn)而促使反饋或信息尋求工作的順利開展。

（二）員工層面

1.端正對待負(fù)面信息的態(tài)度。態(tài)度端正是個(gè)體獲得成功的基石。負(fù)面信息雖令人討厭，但只要個(gè)體認(rèn)真對待它，也可以成為其寶貴的資源，使其在工作中少走彎路。因?yàn)檎_的信息像一盞指路明燈，照亮你前進(jìn)的方向。當(dāng)正面信息出現(xiàn)時(shí)，表明你前行的方向正確，可繼續(xù)向前行駛；相反，負(fù)面信息是在提醒你行走的方向錯(cuò)了，應(yīng)馬上調(diào)整方向，以免給個(gè)體和組織帶來損失。所以，當(dāng)個(gè)體面臨負(fù)面信息時(shí)，無論以前多么輝煌或失敗，都應(yīng)懷著感激的心坦然面對它，并從思想上高度重視負(fù)面信息對自己的益處，以免因小失大。只有這樣，才有利于管理者有效傳遞負(fù)面信息，從而進(jìn)一步推動(dòng)負(fù)面信息的有效流動(dòng)。

2.加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知和處理信息的能力。知識就是力量，學(xué)習(xí)使人進(jìn)步，尤其在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)體更應(yīng)該重視學(xué)習(xí)。對于新員工，除了公司安排的培訓(xùn)外，平時(shí)應(yīng)主動(dòng)和同事進(jìn)行比較，多向資深的老員工討教，以多觀察或勤問的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，以減少新環(huán)境和新工作帶來的工作角色或信息的不確定性，從而快速熟悉工作環(huán)境和工作內(nèi)容，進(jìn)而提高自己預(yù)見和控制事件的能力；對于老員工，雖然工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但時(shí)代在發(fā)展，知識瞬息萬變，組織日新月異，工作要求也在與時(shí)俱進(jìn)，所以平時(shí)也應(yīng)注意加強(qiáng)知識的積累和及時(shí)更新，以應(yīng)對工作的變化。只有這樣，信息才可能被正確理解和利用，從而確保負(fù)面信息的有效流動(dòng)。

3.完善獎(jiǎng)懲制度，促進(jìn)尋求信息。獎(jiǎng)賞和懲罰都是組織必要的管理工具。根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，獎(jiǎng)賞可激勵(lì)個(gè)體努力工作以滿足其需求，如靈活的工資回報(bào)、認(rèn)同、地位、安全感、挑戰(zhàn)性工作和學(xué)習(xí)機(jī)會等，而懲罰可負(fù)強(qiáng)化個(gè)體的行為，且會讓其失去獎(jiǎng)賞，如扣獎(jiǎng)金、低評估等級、失去認(rèn)同、地位下降、無安全感、失去挑戰(zhàn)性工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會等。所以，如果下屬想獲得獎(jiǎng)賞或害怕受到懲罰，那么可能會促使其主動(dòng)尋求信息，尤其是負(fù)面信息。然而，對于有效的反饋系統(tǒng)，獎(jiǎng)賞或懲罰只有與個(gè)體的期望、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和任務(wù)結(jié)合才可能生效。因此，完善的獎(jiǎng)懲制度可能有利于驅(qū)動(dòng)負(fù)面信息的有效流動(dòng)。

（三）組織層面

1.設(shè)計(jì)有效的反饋系統(tǒng)。反饋傳遞關(guān)于個(gè)體工作行為有效性的信息，給予和接收反饋在組織中普遍存在，因而設(shè)計(jì)和維護(hù)反饋系統(tǒng)對個(gè)體和組織都很有必要。對個(gè)體來說，有效的反饋系統(tǒng)可使個(gè)體及時(shí)獲取所需信息，讓其盡早清楚和了解目前工作狀況，促進(jìn)其適時(shí)調(diào)整行為和努力方向，從而降低犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)和概率；對組織來講，有效的反饋系統(tǒng)旨在引導(dǎo)個(gè)體行為朝組織所需方向努力，從而幫助個(gè)體改善或提高績效并達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以，有效的反饋系統(tǒng)無論對個(gè)體還是對組織都是有利的。根據(jù)溝通和信息處理理論，反饋被認(rèn)為是一般溝通過程的特例，反饋是否有效受反饋源、反饋信息、反饋接收者和組織環(huán)境的影響，其過程非常復(fù)雜。因此，組織要花時(shí)間設(shè)計(jì)一套有效的反饋系統(tǒng)，如績效反饋系統(tǒng)，除了設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效評估系統(tǒng)和及時(shí)客觀地反饋工作考核結(jié)果外，還應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)高科技管理日常工作，并結(jié)合目標(biāo)管理盡可能確保反饋的各個(gè)環(huán)節(jié)各施其責(zé)，從而使個(gè)體在第一時(shí)間收到其所需的工作反饋。

2.建立優(yōu)良的反饋文化。中國人“好面子”文化和個(gè)體權(quán)力距離導(dǎo)向影響個(gè)體的價(jià)值觀和行為，而且個(gè)體的工作行為是否有效在某種程度上也會受到組織環(huán)境的影響。依據(jù)社會交換和互惠理論，個(gè)體感知組織支持既保護(hù)了個(gè)體面子又降低了上下級之間的權(quán)力距離，因而促進(jìn)個(gè)體積極反饋或?qū)で笮畔?。組織支持反饋在績效提高與有價(jià)值的結(jié)果之間起強(qiáng)紐帶作用。因此，為了消除個(gè)體在反饋或?qū)で笮畔⑦^程中的顧慮，營造信息暢通的氛圍，組織應(yīng)關(guān)注和支持反饋，確保反饋零風(fēng)險(xiǎn)，并促進(jìn)個(gè)體運(yùn)用反饋等，形成一種良性的反饋文化，從而積極引導(dǎo)個(gè)體的反饋導(dǎo)向（如喜歡反饋、偏好尋求反饋、積極感應(yīng)他人提出的建議、相信反饋的價(jià)值以及對反饋負(fù)有責(zé)任感等），促使組織成員通過各種渠道（如上司、同事等）和各種方式（如口頭、書面、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等）反饋或?qū)で笮畔?，特別是負(fù)面信息，進(jìn)而逐步化解信息流動(dòng)受阻的潛在不利因素（如顧慮），以便于信息的有效流動(dòng)。

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