烏云娜 陳健 李澤眾

摘要：成本控制是工程項目三大控制目標之一，而掙值法是成本控制的有效方法。在工程項目成本管理系統(tǒng)中合同管理、概算管理和項目投資分析等模塊的應(yīng)用基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計和算法設(shè)計，對掙值法三個費用值進行計算和處理，并描繪了掙值曲線，實現(xiàn)了掙值法在成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用，從而進一步實現(xiàn)了對工程項目成本運作情況進行全面分析和預(yù)測的決策支持功能。

關(guān)鍵詞：掙值法；工程項目；成本控制；掙值曲線；評價指標

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）01?0007?05

掙值法作為一項預(yù)測技術(shù)已經(jīng)在國外工程項目管理實踐中得到了廣泛的應(yīng)用。本文對成本控制方法中的掙值法以及掙值法在工程項目成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用做了介紹。我國項目管理剛剛起步，隨著越來越多的工程項目采用現(xiàn)代先進的項目管理模式，借鑒國外工程項目掙值管理的經(jīng)驗必將給我國實施項目管理的工程技術(shù)人員和管理人員一定的啟示。

一、工程項目成本管理

成本控制是工程項目施工階段成本管理最核心的部分。它不僅是對項目建設(shè)全過程中發(fā)生的費用的監(jiān)控和對大量數(shù)據(jù)的收集，更重要是對各類費用數(shù)據(jù)進行正確的分析并及時采取有效措施，從而達到將項目最終發(fā)生的費用控制在目標范圍之內(nèi)的目的。然而，在當(dāng)今的工程項目管理中，更多的應(yīng)用是以成本控制為核心，結(jié)合工程項目管理其它組成部分，形成一個多維、綜合的信息決策系統(tǒng)，達到信息共享、部門統(tǒng)一管理、提高工作效率，對工程項目進行全面管理的目標。

工程成本管理的關(guān)鍵是保證工程成本目標盡可能好地實現(xiàn)?？梢哉f，成本計劃為項目預(yù)先建起了一座通向目標的橋梁，即工程成本活動的軌道。工程進入實施階段以后，成本活動就開始進入預(yù)定的軌道。

如果工程沒有成本目標（計劃成本），工程的成本活動便是漫無目的的，更談不上如何進行成本控制。如果每一個工程的成本計劃都很完美，以至于成本活動的任何實際進展都完全與計劃吻合，自然不需要工程成本控制也能實現(xiàn)其目標。然而，實際情況并非如此，每一個工程項目都是獨特的、唯一的，對于工程項目管理人員來說，工程計劃的變化是絕對的。這反映了工程項目成本變化的絕對性和成本目標動態(tài)控制的重要性。事實上，由于工程成本計劃人員自身的知識和經(jīng)驗所限，特別是在工程項目實施過程中，項目的內(nèi)部條件和客觀環(huán)境都難免發(fā)生變化，如項目設(shè)計變更、工程款未按期支付、未預(yù)測到的惡劣天氣的出現(xiàn)、政策法規(guī)的變化等，工程項目的成本活動不會自動地在正常的軌道上運行。在實際工程項目成本管理實踐中，盡管人們進行了良好的項目成本計劃和有效的組織工作，但如果忽略了工程成本控制，最終能成功地實現(xiàn)預(yù)定的工程成本目標幾乎是不可能的。

工程成本控制原理如圖1。這種目標控制是動態(tài)的，并且貫穿于工程項目實施的始終。

工程項目施工階段的成本管理不能僅對成本要素進行孤立的管理，因為工程項目的成本與工期是密切相關(guān)的。工程中所有費用的發(fā)生時間、結(jié)算時間和占用時間的長短等都會給工程成本帶來波動，所以，在

收稿日期：2012?06?08；修回日期：2012?01?07

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目“非經(jīng)營性政府投資項目建設(shè)管理監(jiān)管體系構(gòu)建”（70871037）；國家發(fā)展和改革委員會重大問題軟科學(xué)項目“政府投資項目建設(shè)管理方式的改革研究”（50100800030039）

作者簡介：烏云娜（1956?），女，蒙古族，吉林省前郭旗人，華北電力大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師，主要研究方向：政府投資項目管理；陳?。?982?），男，華北電力大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士研究生，主要研究方向：工程項目管理；李澤眾（1989?），男，河南駐馬店人，華北電力大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院碩士研究生，主要研究方向：項目管理.

圖1 工程成本控制原理

工程成本管理中不考慮或不能完全考慮工程進度對成本的影響都是不科學(xué)的。我國目前大多數(shù)施工企業(yè)仍將主要注意力集中在工期提前或拖后上，還沒有認真考慮工程成本與進度集成管理的問題。不采取集成管理，就無法將項目進度的變動對成本的影響與工程所消耗資源的多少及資源價格的變動對工程成本的影響區(qū)別開來，從而無法分析采取什么措施才能使成本得到控制。在各種成本與進度集成管理方案中掙值（贏得值）理論無疑是最為理想的。

二、掙值法

掙值法是一種通過分析項目目標實施與項目目標期望值之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進度績效的方法，又稱為偏差分析法。這種分析方法的獨特之處在于將費用和進度統(tǒng)一起來考慮，用預(yù)算和費用來衡量項目進度，是項目費用/進度控制系統(tǒng)的重要組成部分。

通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理人員分析工程項目成本和進度的變動情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，使項目管理人員能對工程項目的成本和工期的發(fā)展趨勢做出科學(xué)地預(yù)測和判斷。掙值用于度量在某一時間點上已完成作業(yè)量的價值，但該價值是用實際完成工程量的計劃價值計算的，其計算公式為：

（一）三個費用值

掙值法主要用三個費用值進行分析，分別是已完成工作預(yù)算費用、計劃完成工作預(yù)算費用和已完成工作實際費用，含義分別如下。

1. 已完成工作預(yù)算費用

已完成工作預(yù)算費用（Earned Value，簡稱EV）又稱掙值，是指某一時刻已經(jīng)完成的工作（或者部分工作），根據(jù)批準認可的預(yù)算為標準所需投入資金的累計值，又稱“已完成投資額”。由于業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包商掙得的金額，故稱掙值。當(dāng)然，已完成工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求。掙值反映了滿足質(zhì)量標準的工程實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到工程進度的轉(zhuǎn)化。

系統(tǒng)中的EV為概算項目截至到檢查點為止的月度實際完成工程量的累加。

2. 計劃完成工作預(yù)算費用

計劃完成工作預(yù)算費用（Planned Value，簡稱PV），是指根據(jù)批準認可的進度計劃，在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標準所需投入資金的累計值，又稱“計劃投資額”。這個值對衡量工程進度和工程費用都是一個標尺或基準。一般來說，PV在工作實施過程中應(yīng)保持不變，除非實際的項目進展或者合同有變更，并且合同變更影響了工作的進度和費用。經(jīng)過批準認可，相應(yīng)的PV基線也應(yīng)作相應(yīng)的更改。

系統(tǒng)中的PV可采用概算項目截至到檢查點為止的月度計劃工程量的累加。

3. 已完成工作實際費用

已完成工作實際費用（Actual Cost，簡稱AC），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）實際花費的總金額，又稱“消耗投資額”。系統(tǒng)中的AC為概算項目中截至到檢查點為止的合同支付的累加。

這三個費用值實際上是三個關(guān)于時間（進度）的函數(shù)，即：

PV（t），（0≤t≤T）

EV（t），（0≤t≤T）

AC（t），（0≤t≤T）

其中T表示項目的完成點，t表示項目進展中的監(jiān)控時點。理想狀態(tài)下，上述三條函數(shù)曲線應(yīng)該重合于PV（t），如圖2。

（二）四個評價指標

在這三個費用值的基礎(chǔ)上，可以確定掙值法的四個評價指標，它們也都是時間的函數(shù)。

（1）費用偏差CV（Cost Variance），CV是指在某個檢查點上EV與AC之間的差異，即：

CV= EV–AC

當(dāng)CV為負值時，表示項目運行超支，實際費用超出預(yù)算費用；

圖2 掙值分析曲線圖

當(dāng)CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用低于預(yù)算費用。

（2）進度偏差SV（Schedule Variance），SV是指在某個檢查點上EV與PV之間的差異。

SV= EV–PV

當(dāng)SV為負值時，表示項目進度延誤，實際進度落后計劃進度；

當(dāng)SV為正值時，表示項目進度提前，實際進度快于計劃進度。

（3）費用績效指數(shù)CPI（Cost Performed Index），CPI是指在某個檢查點上EV與AC之間的比值。

CPI= EV/AC

當(dāng)CPI<1 時，表示超支，即實際費用高于已完成工作預(yù)算費用；

當(dāng)CPI>1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于已完成工作預(yù)算費用。

4. 進度績效指數(shù)SPI（Schedule Performed Index），SPI是指在某個檢查點上EV與PV之間的比值。

SPI= EV/PV

當(dāng)SPI<1 時，表示進度延誤，即實際進度遲于計劃進度；

當(dāng)SPI>1 時，表示進度提前，即實際進度提前計劃進度。

這四個指標中，前兩者和后兩者的基本作用是相同的，都是綜合起來判斷項目在檢查點上的執(zhí)行情況。不同的是前兩者是絕對指標，只適用于單一項目內(nèi)的判斷；而后兩者是相對指標，適用于集團內(nèi)部多個電力基建工程項目之間的相互比較，或者單項目下面多個子項目的橫向比較。

（三）臨界指數(shù)

臨界指數(shù)是由梅瑞狄斯（Meredith）和曼特爾（Mantel） 于1985年提出的。

臨界指數(shù)= SPI x CPI

臨界指數(shù)大于或者等于“1”是有利的，小于“1”則表明項目執(zhí)行出現(xiàn)了問題。

（四）應(yīng)用步驟

（1）根據(jù)費用基線確定檢查點上的PV；

（2）記錄到檢查點為止的項目費用使用的實際 情況，確定AC；

（3）度量到檢查點為止項目任務(wù)的完成情況，確定EV；

（4）計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；

（5） 如果偏差超過允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。

三、掙值法在工程項目成本控制與

投資分析中的應(yīng)用

（一）PV、EV、AC的計算方法

計劃完成工作預(yù)算費用（PV）、已完成工作預(yù)算費用（EV）和已完成工作實際費用（AC）是掙值分析中的三個重要指標，掙值偏差分析是建立在此三值基礎(chǔ)之上的，所以，對該三值定義的正確理解，并且從合同數(shù)據(jù)和概算數(shù)據(jù)中精確地提煉出PV、EV和AC是至關(guān)重要的。

計劃完成工作預(yù)算費用（PV）的計算公式：

根據(jù)PV的定義，計劃工程量的預(yù)算成本=概算單價×概算計劃工程量。

已完成工作預(yù)算費用（EV）的計算公式：

根據(jù)EV的定義，已完成工程量的預(yù)算成本=概算單價×實際完成工程量。

已完成工作實際費用（AC）的計算公式：

根據(jù)AC的定義，已完成工程量的實際成本=合同單價×實際完成工程量。

（二）掙值曲線的繪制

以概算年度投資計劃與年度投資完成統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按照“三值”的計算方法，匯總項目自開工至檢查點的PV、EV、AC，以月度為橫坐標。實現(xiàn)“三值”匯總的PL/SQL語句為：

以上語句分別計算了PV、EV和AC，式中各字段及變量的含義（見表1）。

在概算管理模塊圖形列表標簽頁中添加一個掙值曲線評價圖的標簽頁，以概算年度投資計劃與年度投

資完成統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按照PV、EV、AC的計算方法，匯總項目自開工至檢查點的PV、EV、AC，以月度為橫坐標（每一小格代表一個月的間隔），繪制的掙值曲線評價如圖3。

從圖3中可以看出該工程項目前期一直運行良好，但是從中間某點（2005年3月）漸漸出現(xiàn)了偏差，至2006年1月左右偏差已經(jīng)比較嚴重，這種偏差表現(xiàn)在兩方面。

（1）費用方面。成本偏差CV=EV（掙值）?AC（實際支付）>0，成本績效指數(shù)CPI=EV/AC>1，表明在2005年3月至2006年1月期間成本控制良好，在預(yù)算范圍之內(nèi)。

（2）進度方面。進度偏差SV=EV（掙值）?PV（計劃值）<0，成本績效指數(shù)CPI=EV/PV<1，表明在

表1 計算“三值”PL/SQL中的字段、變量含義

名稱 描述 含義

budget_plan_value NUMBER 概算投資計劃中的計劃值，匯總得PV

budget_comp_value NUMBER 概算投資完成統(tǒng)計中的概算口徑完成值，匯總得EV

contract_comp_value NUMBER 概算投資完成統(tǒng)計中的合同口徑完成值，匯總得AC

budget_plan_comp 視圖名稱 概算投資計劃與概算投資完成聯(lián)合視圖

budget_no VARCHAR2（20） 管理概算編碼

budget_no_ 變量 匯總時傳入的指示概算的變量，用于確定分析、預(yù)測的對象工程

plan_date DATE 概算投資計劃日期

check_date_ 變量 用于指示檢查點的日期型變量

圖3 工程項目掙值曲線評價

2005年3月至2006年1月期間進度稍微滯后，工程進度偏差較大，需要加快工程進度。

四、結(jié)語

本文以國電聊城電廠基建工程項目管理為背景，論述了掙值法的原理及其在成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用。具體實現(xiàn)是以合同管理、概算管理等模塊提供的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對項目進行全面的投資分析，運用掙值分析方法對工程項目的成本、進度進行全面的評價，再在此基礎(chǔ)上進行臨界點偏差分析和完工估算。掙值法在成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用對工程項目的建設(shè)起到了重要的指導(dǎo)作用，它為建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)層提供了重要的決策依據(jù)，幫助其對運行超支或工期滯后的工程項目及時采取相應(yīng)的糾偏措施，從而保障建設(shè)工作的順利完成。

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Application and Implementation of Earned Value Method

in Project Cost Management System

WU Yunna， CHEN Jian， LI Zezhong

（School of Economics and Management， North China Electric Power University， Beijing 102206， China）

Abstract： Cost control is one of the three control objectives in project engineering. Earned Value Method is an effective method of cost control. Based on the application of contract management， estimate management and project investment analysis module in the project cost management system this paper， calculates and disposes the three cost value in Earned Value Method through system database design and algorithm design， and describes the Earned Value curve， realizes the application of Earned Value Method in cost management system， thereby achieves the decision support functions of conducting comprehensive analysis and predicts to the project cost operation situation.

Key Words： Earned Value Method； Project； Cost Control； Earned Value Curve； Evaluation Index

[編輯：汪曉]