張 全，哈維超

（江蘇省人民醫(yī)院，江蘇 南京 210029）

項目管理技術(shù)是現(xiàn)代公司治理的重要工具，應(yīng)用已十分成熟，然而在公共部門和準(zhǔn)公共部門中應(yīng)用卻相對滯后。公立醫(yī)院在堅持準(zhǔn)公共部門公益性的同時，去科層化、組織扁平化、矩陣制等治理理念在公立醫(yī)院管理中越來越受到關(guān)注，特別是在公司治理中應(yīng)用廣泛的項目管理技術(shù)，正運用到醫(yī)院管理的各個方面。醫(yī)院項目管理的組織結(jié)構(gòu)一般以醫(yī)院的某一個任務(wù)為項目核心，打破部門界限，包含院內(nèi)各個部門、不同知識結(jié)構(gòu)的項目成員，通過建立項目計劃，控制項目進度，實施項目反饋，完成項目目標(biāo)，最后解散或重組項目團隊。

1 項目管理理論沿革及醫(yī)院項目管理應(yīng)用現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)代項目管理理論沿革

近代項目管理通常認為始于20世紀(jì)40年代，以美國出現(xiàn)的“關(guān)鍵路徑法”(CPM)和“計劃評審技術(shù)(PERT)”作為近代項目管理產(chǎn)生的標(biāo)志。這個階段著重強調(diào)項目管理的技術(shù)，追求項目的時間、成本、質(zhì)量三重目標(biāo)。70年代以后項目管理除了實現(xiàn)時間、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)，管理范圍不斷擴大，應(yīng)用領(lǐng)域進一步增加，強調(diào)面向市場和競爭，引入人本管理及柔性管理的思想，以項目管理知識體系所包含的內(nèi)容為指導(dǎo)，向全方位的項目管理發(fā)展。

21世紀(jì)后，項目管理越來越注重項目參與各方都能得到最大的滿意及項目目標(biāo)的綜合最優(yōu)化，更加面向市場和競爭，注重人的因素、注重柔性管理，注重投資方、設(shè)計方、承包方、監(jiān)理人、用戶方之間的多元共贏。重視項目管理的周期，形成了較為完整的項目管理過程理論：①項目的初始過程，初步確定項目組成員、確定項目界限、初步確定項目計劃、項目初始階段總結(jié)評審。②項目的計劃過程，建立項目計劃、確認項目流程、確認項目詳細計劃、計劃評審、批準(zhǔn)項目計劃、確定項目計劃基線等。③項目的實施過程，組織和協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物。④項目的控制過程，制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等。⑤項目的結(jié)束過程，完成項目移交準(zhǔn)備工作、完成項目結(jié)束和移交工作計劃、結(jié)束項目和完成項目文檔等。

1.2 項目管理在國內(nèi)醫(yī)院管理中應(yīng)用現(xiàn)狀

查詢文獻發(fā)現(xiàn)，以“項目管理”和“醫(yī)院”為關(guān)鍵字，1997年至今，共有相關(guān)文獻139篇。以時間為序，1997年至2001年，涉及相關(guān)文獻5篇；2002年至2006年，涉及相關(guān)文獻32篇；2007年至今，涉及相關(guān)文獻102篇。

國內(nèi)醫(yī)院的項目管理研究從上個世紀(jì) 90年代末期開始萌發(fā)。此時伴隨著第一輪醫(yī)改的啟動，國內(nèi)很多醫(yī)院開始嘗試將項目管理理論運用到醫(yī)院的微觀管理中，結(jié)合醫(yī)院自身做法，在工程管理、醫(yī)學(xué)設(shè)備引進、科研基金管理等方面率先展開研究[1]。2002年到2006年，國內(nèi)醫(yī)院的項目管理研究逐步走向成熟，開始在醫(yī)院科室管理環(huán)節(jié)、信息化建設(shè)、基建項目跟蹤審計、醫(yī)院文化以及學(xué)科建設(shè)等方面不斷深入[2]。2007年以后，醫(yī)院項目管理研究進入了蓬勃發(fā)展階段，不斷嘗試從規(guī)范研究和實證研究入手，探索項目管理的邊界和指征，加強項目管理規(guī)范性研究，在醫(yī)院軟件系統(tǒng)、KPI績效考核、全面質(zhì)量管理、醫(yī)院的評審和創(chuàng)建、醫(yī)院建筑改造等方面全面展開。

2 項目管理理論在公立醫(yī)院的具體應(yīng)用

2011年，江蘇省人民醫(yī)院對現(xiàn)有門診就醫(yī)流程及環(huán)境進行了全面升級改造。醫(yī)院整合多部門資源，成立了由分管副院長牽頭的門診改造項目組，采取項目管理的方式實施改造工程。項目組根據(jù)門診工作的特點，制訂了細致周密的改造升級計劃，采取分階段、分時段、分樓層、分科室的施工方式，克服重重困難，在保持門診正常工作秩序的情況下順利完成了改造任務(wù)。通過該項目的實施，門診環(huán)境全面改善，就診流程全面優(yōu)化，醫(yī)療資源有效整合，功能區(qū)域相對集中，人流分布均衡合理，就診信息化程度以及預(yù)約掛號服務(wù)質(zhì)量得到明顯提升，獲得廣大患者和醫(yī)務(wù)人員的一致好評。

2.1 項目過程

2.1.1 門診改造項目的初始過程

項目初期，初步確定分管副院長牽頭，門診、總務(wù)、保衛(wèi)、信息、計財、審計、采購等部門參與，院辦具體協(xié)調(diào)，搭建多部門協(xié)作的組織構(gòu)架。根據(jù)醫(yī)院要求，將門診流程再造和環(huán)境出新作為本次門診改造項目的中心任務(wù)，主要著眼于門診布局流程的調(diào)整和就醫(yī)環(huán)境的美化。

2.1.2 設(shè)定門診改造項目計劃

門診改造項目，必須在項目時間、成本、質(zhì)量三重目標(biāo)下，實現(xiàn)醫(yī)院、科室、施工方之間多元共贏。門診改造計劃于1年內(nèi)完成，具體內(nèi)容分解如下：①本著先醫(yī)療后行政的原則，將醫(yī)療用房與行政用房相對分開，輔助用房集中設(shè)置。②將就診人流量較大的科室分層設(shè)置，使各個樓層人流分布趨于均勻。③將診室與功能檢查室分開設(shè)置，功能檢查室相對集中，方便患者就診。④升級原有預(yù)約掛號和排隊叫號系統(tǒng)，實現(xiàn)方便、快捷、有序的就診流程。⑤診室、走廊、候診區(qū)、衛(wèi)生間、標(biāo)識等公共設(shè)施的美化出新，營造溫馨舒適的就診環(huán)境。各相關(guān)部門根據(jù)改造具體內(nèi)容制定了詳細的施工計劃和進度安排，并在項目組例會上討論通過。

2.1.3 門診改造項目的實施

項目組各部門按照制定的改造計劃和實施進度穩(wěn)步推進，門診部負責(zé)布局調(diào)整和現(xiàn)場協(xié)調(diào)，總務(wù)處負責(zé)結(jié)構(gòu)改造和環(huán)境出新，信息中心負責(zé)系統(tǒng)升級和調(diào)試運行，采購中心與資產(chǎn)管理辦公室負責(zé)家具物品的更新，院辦負責(zé)標(biāo)識系統(tǒng)的更新與維護，醫(yī)務(wù)處、計財處等積極配合相關(guān)改造工作的開展，各部門緊密合作，形成積極進取、和諧互助的項目團隊文化。

2.1.4 門診改造項目的控制

項目組實行周例會制度，所有參與部門每周固定時間召開例會，密切關(guān)注項目實施進展和完成質(zhì)量，研究和討論改造過程中發(fā)現(xiàn)的問題，項目組負責(zé)人全程參與，及時確定調(diào)整方案。

2.1.5 門診改造項目的終結(jié)

門診改造項目按期完成后，各部門根據(jù)改造內(nèi)容制定了詳細的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程，并按標(biāo)準(zhǔn)和流程認真組織驗收。全體項目組成員均參與驗收工作，對工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，不符合驗收標(biāo)準(zhǔn)者限期整改。驗收通過后，各部門按照權(quán)屬關(guān)系移交相關(guān)設(shè)備和材料，并做好相關(guān)后期維護工作。

2.2 項目特點

2.2.1 改變了醫(yī)院原有的管理生態(tài)

項目管理強調(diào)組織的網(wǎng)格化，組織成員知識結(jié)構(gòu)的多元性和互補性，以及相對松散的組織形式。門診改造項目，涉及部門眾多，醫(yī)院現(xiàn)存的職能制管理模式必須加以豐富，才能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院快速發(fā)展的需要。在本次改造過程中，通過項目管理技術(shù)，由副院長擔(dān)任項目負責(zé)人，凝聚組織的向心力，醫(yī)療、后勤、信息、保衛(wèi)、財務(wù)、審計、采購等多專業(yè)分工協(xié)作，院辦全面協(xié)調(diào)，形成組織中心明確、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理、人員分工科學(xué)的團隊結(jié)構(gòu)。

2.2.2 邊開診邊改造

性能、時間和費用的綜合績效考核結(jié)果是評價項目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)[3]。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，醫(yī)院的門診改造項目必須體現(xiàn)項目管理的行業(yè)特點，即在保持正常就診秩序的前提下邊開診邊改造，這給項目實施帶來了較大難度。項目組采取了分時段、分樓層、分科室、分類別的施工方式，充分利用晚夜間和節(jié)假日進行改造施工，并根據(jù)醫(yī)療區(qū)、非醫(yī)療區(qū)以及不同科室的特點，合理安排白天和夜間的施工流程和項目，一方面保障進度、減少成本、確保質(zhì)量；另一方面保證患者的就診秩序和感受，尊重患者的就醫(yī)習(xí)慣。

2.2.3 建立“雙周晚例會制”

為了全面保障項目的質(zhì)量和進度，項目組建立了“雙周晚例會制”， 各部門就所負責(zé)項目的實際推進情況和存在問題，向項目組作匯報，由項目組成員共同討論加以解決，實現(xiàn)對項目質(zhì)量和進度的實時管控。“晚例會制”一方面可以避開上班時間項目組成員因工作繁忙不能參會的困境；另一方面可以利用晚餐時間促進項目組成員之間非正式交流，有效提高工作效率。

2.2.4 環(huán)境改造與流程重塑同步推進

本次門診改造項目不僅涉及科室調(diào)整和環(huán)境改造，還包括流程重塑和軟件升級，牽扯部門眾多，內(nèi)容復(fù)雜。因此，對項目組的綜合協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行力是一次嚴(yán)峻的考驗。項目組在充分調(diào)研、溝通、研究、分析的基礎(chǔ)上，制定了細致周密的實施計劃和科學(xué)有效的保障措施，在確保就診秩序不受影響的情況下同步推進硬件與軟件的改造升級，并使兩者有機融合，協(xié)調(diào)發(fā)展，從而達到本次項目改造的最終目的。

3 思考

項目管理是現(xiàn)代公司為了應(yīng)對激烈的外部競爭環(huán)境和不斷變化的市場，為了保持組織的快速反應(yīng)性和靈活性，應(yīng)運而生的一種管理工具。然而，項目管理在醫(yī)院管理的運用過程中，由于項目管理組成員間知識結(jié)構(gòu)的差異，對項目管理理論的認知還存在一些盲點，特別是項目管理實施過程中，跨部門的協(xié)作、無縫隙的對接、項目小組之間的有效溝通等。因此，在項目管理準(zhǔn)備期，應(yīng)就項目管理理論內(nèi)涵、特點、應(yīng)用的約束條件以及理論前沿等方面，對項目組成員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，強化項目管理的理論共識。

醫(yī)院是一種典型的馬克思韋伯式“官僚制”組織結(jié)構(gòu)，等級分明，分工明確，組織權(quán)威性極強。然而，隨著醫(yī)療外部環(huán)境的快速改變、醫(yī)療市場競爭的加速、醫(yī)學(xué)科技的進步以及患者權(quán)益意識的不斷增強，需要醫(yī)院變革原有的組織結(jié)構(gòu)，精簡組織機構(gòu)，減少溝通層級，增設(shè)營銷、客服等鏈接外部市場和公眾的部門，將項目管理、風(fēng)險管理、績效管理等管理工具變成醫(yī)院常規(guī)管理的有效補充，實現(xiàn)醫(yī)院管理不斷走向精細化和優(yōu)質(zhì)化。

[1] 劉宇平.探索科研項目管理措施保證科研項目水平[J].中國醫(yī)院管理,1998,18(11)：39.

[2] 郝宗山,申翠華,黃慶華.加強國家級、省級繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項目管理的探討[J].繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育,2005,19(2)：24.

[3] 劉 崧.對公立醫(yī)院實行項目管理的研究[J].中國總會計師,2009,10(75)：101.