杜美霞

(蘇州大學 東吳商學院，江蘇 蘇州 215006)

一、后危機時代我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀與特點

(一)現(xiàn)狀分析

國際金融危機后，全球經(jīng)濟的劇烈波動給跨國并購造成了很大影響，2008年全球跨國并購從2007年1.65萬億美元的高點降為1.2 萬億美元，下降了27%，而我國企業(yè)的跨國并購活動仍然活躍，中國鋁業(yè)集團和美國鋁業(yè)公司合作、中石化集團收購加拿大石油開采公司、中國五礦集團收購澳大利亞0Z 公司主要資產(chǎn)、中石油完成對新加坡石油公司的股份收購、中石化收購Addax 石油公司、蘇寧電器注資控股日本老字號電器連鎖企業(yè)Laox 公司、吉利收購沃爾沃的股權(quán)和相關(guān)資產(chǎn)。2008年我國實際利用外資額923.95 億美元，海外并購金額368.61 億美元。2012年我國實際利用外資額1117.2 億美元，海外并購金額652 億美元，創(chuàng)歷史新高。

(二)特點分析

從產(chǎn)業(yè)分布來看，我國企業(yè)開展跨國并購主要集中在汽車制造業(yè)、微機制造業(yè)、家電制造業(yè)、電信業(yè)和能源開采業(yè)五大行業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)投資最多，第三產(chǎn)業(yè)投資還較少;從全球區(qū)域分布來看，投資主要集中在歐、美、亞等發(fā)達國家和地區(qū)。從投資戰(zhàn)略來看，后危機時代我國企業(yè)進行海外并購以橫向并購為主;從并購動機來看，主要是資源獲取導向、市場獲取導向和技術(shù)獲取導向;從并購主體來看，國有企業(yè)是我國企業(yè)海外并購的主體，占85.10%。

二、我國企業(yè)開展跨國并購的機遇與風險分析

(一)機遇分析

1. 國際金融危機為我國企業(yè)海外并購提供了機遇

受國際金融危機影響，美國眾多企業(yè)陷入資金困境，為緩解資金壓力，不得不降低對外國企業(yè)的投資門檻，為我國企業(yè)走出去提供有利契機。國際金融危機爆發(fā)以來，全球各類資產(chǎn)價格與資源價格均出現(xiàn)大幅下跌，從而使我國企業(yè)能夠以較低的成本實現(xiàn)海外并購。

2. 我國經(jīng)濟的快速復蘇且政府大力支持跨國并購

2009年，我國宏觀經(jīng)濟逐漸步入復蘇軌道，第一季度經(jīng)濟增長6.1%，第二季度為7.9%，在世界主要經(jīng)濟體中排名首位。我國經(jīng)濟的快速復蘇為企業(yè)開展跨國并購奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。為深入實施“走出去”戰(zhàn)略，我國政府出臺多項鼓勵措施支持企業(yè)進行海外并購。

3. 人民幣匯率穩(wěn)步升值

國際金融危機后，人民幣匯率不斷升值，人民幣購買力的增強降低了我國企業(yè)跨國并購的成本，促使企業(yè)紛紛走出國門，進行海外投資。我國不斷健全的金融體系和充足的流動性也為企業(yè)開展海外并購提供了巨大支持。

(二)風險分析

1. 政治風險、工會風險和法律風險

近年來，特別是國際金融危機后，我國企業(yè)跨國并購日益活躍，但過程并不順利。在進行海外并購時，一些國家總是曲解我國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖，過分夸大所謂的政治風險。另外，我國企業(yè)的海外并購往往忽視工會的作用，缺乏與當?shù)毓挠行贤ê献?，從而帶來巨大損失。在企業(yè)跨國并購中，法律風險也是需謹慎對待的重要因素，目前世界上已經(jīng)有60%的國家擁有反托拉斯法及相關(guān)管理機構(gòu)，我國企業(yè)常常需要花費高額的法律咨詢費用，增加了跨國并購成本。

2. 定價風險

一方面，中國企業(yè)在跨國并購過程中往往處于信息不對稱的劣勢，尤其對缺乏信息披露機制的非上市公司的資產(chǎn)價值和盈利能力難以研判。另一方面，我國目前采取的企業(yè)價值評估方法是凈資產(chǎn)法，與國際通行的凈現(xiàn)金流量法存在一定差異，并購時存在一定定價風險。

3. 金融服務滯后

目前，我國企業(yè)跨國并購所需的融資服務相對滯后，融資渠道比較單一，資金來源主要以自有資金和銀行貸款為主，支付方式仍以現(xiàn)金支付為主，而對定向發(fā)股、換股合并、股票支付等跨國并購方式則運用甚少，且尚無專業(yè)性的跨國并購咨詢服務機構(gòu)，成為影響我國企業(yè)跨國并購的短板。

4. 企業(yè)資金和人才匱乏

企業(yè)進行跨國并購不僅需要大量的資金，還需要有通曉國際金融、國際貿(mào)易、國際商法，熟悉跨國并購程序和國際慣例的專業(yè)人才與管理人才。而事實上，我國企業(yè)大多缺乏這方面的人才，并購經(jīng)驗和管理經(jīng)驗與國外大型跨國公司相比也存在著較大差距。

5. 跨文化整合風險

企業(yè)并購后存在著包括戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)整合、技術(shù)整合以及文化整合在內(nèi)的多種問題，其中尤以企業(yè)內(nèi)部跨文化整合問題最為突出。同樣，東西方語言及文化差異因素也會放大這一問題。

三、后危機時代我國企業(yè)開展跨國并購的對策建議

(一)政府層面

1. 建立健全相關(guān)法律法規(guī)體系

政府應根據(jù)我國企業(yè)跨國并購的需要，不斷出臺新的投資促進政策，并制定相應法律法規(guī)，健全國際證券投資法律體系。面向所有經(jīng)貿(mào)合作伙伴，加強投資保護，避免雙重征稅，為我國企業(yè)開展跨國并購提供寬松的市場環(huán)境。

2. 提供高效、便捷的金融服務

政府應為我國企業(yè)海外并購提供資金支持，鼓勵發(fā)展中介服務機構(gòu)，幫助企業(yè)拓展海外融資渠道，為企業(yè)提供高效、便捷的金融服務。

(二)企業(yè)層面

1. 制定切實可行的并購戰(zhàn)略

企業(yè)跨國并購是一項復雜的工程，涉及到并購規(guī)劃的制定、財務狀況的評估、具體談判技巧的運用與并購后期的各種整合，任何一個步驟的疏漏都會導致并購失敗。制定科學可行的并購戰(zhàn)略是跨國并購所面臨的首要問題，企業(yè)在面臨機遇應冷靜對待、避免盲目與非理性的跨國并購。企業(yè)應根據(jù)自身情況，制定詳細的并購規(guī)劃，并購前對目標企業(yè)的經(jīng)營情況、企業(yè)文化以及目標企業(yè)所在國的法律政策等方面進行系統(tǒng)的研究。

2. 實施有效的跨文化整合策略

首先，培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能在多元文化環(huán)境下工作的管理人員;其次，加強跨文化融合溝通，營造良好的工作氛圍，并購后應及時重新制定員工的績效考核和晉升制度，結(jié)合企業(yè)文化和本土文化推進改革，實現(xiàn)并購后人力資源的合理配置，明確崗位分工，建立公平有效的激勵機制。

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