姜薇薇 ，孫乃紀 ，于桂蘭

(1.吉林大學 商學院，長春 130025;2.長春大學 管理學院，長春 130025)

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展模式由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟。在這一過程中，為適應市場經(jīng)濟發(fā)展，我國國有企業(yè)進行改制，改變原有的經(jīng)營方式。國有企業(yè)改制以后，大多數(shù)企業(yè)呈現(xiàn)多元化股權(quán)模式，很大一部分成為混合所有制。伴隨而來的問題是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力等發(fā)生巨大的變化，從而對人力資源管理活動提出了更高的要求。國有企業(yè)人力資源管理活動，主要是國有企業(yè)針對企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過發(fā)揮人力資源職能，合理配置國有企業(yè)的人力資源，充分調(diào)動員工的工作熱情，促進國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在改制的大背景下，國有企業(yè)要適應經(jīng)濟全球化的形勢，更高層次上參與國際競爭與合作，首要的是充分發(fā)掘人力資源優(yōu)勢。彼得·德魯克曾說:“企業(yè)只有一項真正的資源，就是人?！币虼?，對于國有企業(yè)來說，如何充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的積極性，建立良好的管理機制是重要的管理之道。而所有的管理良策重在對員工實施良好的激勵，建立良好的員工關系，從而有利于其表現(xiàn)出良好的績效以及組織行為。

一、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

從20世紀50年代開始至今，我國國有企業(yè)人力資源管理活動主要經(jīng)歷了三個階段:一是人事管理時期。在該階段，員工并沒有被企業(yè)當作一種資源來對待，人力資源管理更像是一種人事檔案管理。二是人力資源管理初級階段。企業(yè)能夠提供一些人力資源的基本職能，例如招聘、培訓、考核等，能夠建立“人力也是一種資源”的意識，但是“人力”并不被認為是重要的戰(zhàn)略性資源。三是人力資源開發(fā)階段。人力資源被認為是企業(yè)重要的可增值的戰(zhàn)略性資源，并被企業(yè)高層考慮進企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。目前，我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下幾方面:

(一)職務晉升層級觀念比較嚴重

很多國有企業(yè)在職務晉升方面依然存在“論資排輩”現(xiàn)象，該現(xiàn)象的存在，一定程度上限制了員工的發(fā)展空間，難以使員工感受到個人價值的實現(xiàn)，使員工對企業(yè)的貢獻難以得到獎勵，從而難以產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，降低對企業(yè)的組織忠誠度，影響其工作積極性和工作熱情。

(二)人才流失現(xiàn)象嚴重

根據(jù)零點調(diào)查、清華大學公共管理學院、中國惠普有限公司等機構(gòu)共同合作的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題中，針對北京、上海共400 家資產(chǎn)規(guī)模在500 萬元以上的企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果顯示，59.8%的國有企業(yè)或多或少存在人才流失現(xiàn)象，從而導致人才管理危機，這一比例高于外資企業(yè)和私營企業(yè)。其中，35.1%的國有企業(yè)認為此危機已經(jīng)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。造成人才流失的主要原因在于，很多國有企業(yè)不同程度地持有根深蒂固的“人事管理模式”，該模式的主要弊端在于對人力資源開發(fā)的忽略，沒有將企業(yè)利益與員工利益通過健全的人力資源管理制度結(jié)合起來，難以找到企業(yè)與員工的利益一致點，難以令員工產(chǎn)生“以 廠為家”的感受，因而員工的工作積極性不高，也影響了工作績效?！皻w屬感”的缺失造成了人才流失現(xiàn)象嚴重，員工對組織沒有產(chǎn)生“主人翁意識”，當員工覺得自我價值無法通過企業(yè)的平臺實現(xiàn)時，便自然而然地想到了“跳槽”。

(三)激勵方式效果不明顯

針對國有企業(yè)員工的激勵問題，很多學者探討了不同的激勵方式產(chǎn)生的效果。越來越多的學者研究發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段難以發(fā)揮激勵的最佳效應。最直接有效的激勵方式顯然是令員工與經(jīng)營者在利益上的立場一致，作為“大我”的組織和作為“小我”的員工的利益一致是從根本上調(diào)動員工積極性的有利武器。

(四)企業(yè)文化建設不足

很多國有企業(yè)存在企業(yè)文化建設不足的問題，主要表現(xiàn)是并沒有將企業(yè)文化建設納入人力資源管理體制中，在對員工價值觀的引導上，難以發(fā)揮企業(yè)文化的價值和功能。員工只有將企業(yè)當成自己的“家”，才會充分發(fā)揮主觀能動性，而員工價值觀與企業(yè)的價值取向的匹配對國有企業(yè)員工“主人翁意識”的培養(yǎng)，使員工對企業(yè)產(chǎn)生“家”的感覺來說至關重要。

(五)決策參與程度低

國有企業(yè)中，管理者大部分由政府決定，員工缺少發(fā)言權(quán)?；鶎訂T工雖然對業(yè)務以及企業(yè)的發(fā)展情況非常熟悉，但是基本沒有權(quán)利參與決策。這種決策程序，一方面根本無法適應社會經(jīng)濟快速發(fā)展的需要;另一方面，對員工來講，“決策權(quán)”的缺失很難使員工建立對企業(yè)的擁有感和歸屬感，從而難以產(chǎn)生“責任感”。

大部分員工對管理者的決策沒有意見或沒有渠道發(fā)表意見，員工習慣于對企業(yè)的發(fā)展前景和管理問題漠不關心。

二、員工持股計劃的提出與效果

20世紀五六十年代，員工持股計劃(簡稱ESOP)開始在歐美、日本等國家的企業(yè)出現(xiàn)。該計劃主要是通過使員工持有本企業(yè)股票，從而一定程度上賦予員工所有者的身份。員工持股計劃(ESOP)被廣泛推廣的假設是:員工通過持有公司的法定所有權(quán)從而對員工形成一定的激勵，提高員工參與的積極性，增強其自我管理，進而提高組織績效。對于上市公司而言，突出的矛盾之一便是股東與員工之間的沖突。這對于建立良好的員工關系來說是不利的。如何協(xié)調(diào)股東與員工之間的關系，鼓勵彼此同心協(xié)力的合作，成為公司治理中無法回避的難題。由此，員工持股計劃(employee stock ownership plan)應運而生。國有企業(yè)改制后，實施ESOP 的企業(yè)員工通過持有企業(yè)的股票，從而相應的一定程度上成為企業(yè)的所有者。因此，員工既具有勞動者的身份，又具有所有者的身份。員工持股計劃的提出，基于管理者的一種期望，即可以因此改善企業(yè)管理，提高組織績效。其產(chǎn)生效果的基礎在于，通過員工持股使得管理者與員工在價值取向上趨于一致，以期一定程度上能解決公司治理困局。

員工持股計劃的提出是否實現(xiàn)了管理者期望的效果?

從理論上來說，傳統(tǒng)經(jīng)濟理論一般認為，員工持股會產(chǎn)生提高勞動生產(chǎn)率和創(chuàng)造企業(yè)價值的積極效果(Kelso 等，1986)。然而實證研究表明，股權(quán)激勵并不必然導致良好的企業(yè)業(yè)績(唐英凱等，2008)，其激勵效果還受諸多因素影響(夏寧，2008)。并且，大量學者針對員工持股計劃與組織績效之關系展開了一系列實證研究。如:Brooks 研究發(fā)現(xiàn):員工持股企業(yè)與非員工持股企業(yè)相比，盈利率更低、員工流動性更強、企業(yè)負債率更高(該研究針對51 個員工持股企業(yè)和51 個非員工持股企業(yè)10年的企業(yè)績效進行研究)。而美國通用會計辦公室(1987)曾對106 家實行員工持股的企業(yè)和同樣數(shù)量的非員工持股企業(yè)進行抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工持股對企業(yè)的效率與盈利的作用不明顯。Cable 和Fitz Roy(1980)認為，只有當員工持股，并且伴隨有員工參與決策時，員工持股才會影響企業(yè)績效。在員工高參與以及低參與不同的條件下，員工持股對企業(yè)績效的影響效果是不同的，高參與的員工持股企業(yè)績效更高。

我國國有企業(yè)改制實施員工持股計劃的效果如何?

對于我國國有企業(yè)來說，員工持股計劃與國有企業(yè)股份制改革相伴而生。隨著我國國有企業(yè)改革的進一步深入，員工持股計劃成為全國各地普遍推行的、絕大多數(shù)改制企業(yè)所采用的產(chǎn)權(quán)改革方式。改制后的國有企業(yè)，絕大多數(shù)股權(quán)模式皆呈多元化模式，改制企業(yè)很大一部分成為混合所有制。然而，員工持股計劃在我國的發(fā)展并不是一帆風順，不論在目的、資金來源，還是管理、運行等諸多方面與國外員工持股計劃具有明顯不同，致使員工持股計劃在我國的發(fā)展具有明顯的中國特色(郭玉梅等，2002)。有很多學者研究發(fā)現(xiàn)，該機制在中國的實踐與國外一樣，同樣存在不甚理想的狀況。普通員工持股后，與以往在企業(yè)中的狀態(tài)相比，有了很大的改變，擁有了企業(yè)的法定所有權(quán)，成為了企業(yè)的股東。因此，員工持股計劃使得員工因此獲得法律賦予的股東的權(quán)利，例如知情權(quán)、控制權(quán)與收益權(quán)。然而，擁有企業(yè)法定所有權(quán)的員工，卻并不必然地表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度和行為。以上理論和實踐說明，員工持股計劃與企業(yè)績效之間的關系并非單一的關系。理論上來說，員工持股計劃通過使員工擁有公司的法定所有權(quán)，管理者期望以此對員工形成有效的激勵，提高其參與的積極性，進而提高組織績效。員工持股計劃主要立足于使員工與股東的利益一致，從而對員工形成良好的激勵，促進“合作”的實現(xiàn)。而從上述文獻中可以發(fā)現(xiàn)，大量的實證研究顯示，員工持股與企業(yè)績效之間的關系卻并非簡單的單一關系。員工持股為何不一定對員工產(chǎn)生激勵效果呢?需要有一種新的理論來解釋。

三、“心理所有權(quán)”的提出

Pierce 及其同事在1991年提出了“心理所有權(quán)(psychological ownership)”一詞嘗試對上述現(xiàn)象進行解釋。Pierce 認為心理所有權(quán)是一種擁有的體驗，是“個體感到(心理所有權(quán)的)對象好像為他或她擁有的狀態(tài)”［1］。并指出，心理所有權(quán)是正式所有權(quán)影響員工所有權(quán)行為的中介變量。心理所有權(quán)既可依據(jù)法定所有權(quán)發(fā)生，也可在法定所有權(quán)缺失的情況下發(fā)生［2］。也就是說，心理所有權(quán)的產(chǎn)生不一定以事實上擁有法定所有權(quán)為前提(Linn Van Dyne，Pierce，2004)。隨后圍繞心理所有權(quán)進行的組織行為學領域的實證研究大部分都證實了其所具有的正面效應。對于心理所有權(quán)前因變量以及結(jié)果變量的討論基本涵蓋了許多重要的組織行為學變量。其中，對于心理所有權(quán)的結(jié)果變量的研究取得了相對豐碩的成果。如Vandevalle 等(1995)的研究表明，受訪者的心理所有權(quán)與其角色外行為之間具有正相關性。Wagner 等發(fā)現(xiàn)，心理所有權(quán)會對正面的所有權(quán)行為，包括提高工作績效、節(jié)省開支、積極建議和關心組織績效等產(chǎn)生正面影響。國內(nèi)學者鮑盛祥(2005)、儲小平等(2007)的研究也報告了類似的結(jié)果。Linn Van Dyne 和Pierce 通過實證研究得出結(jié)論:心理所有權(quán)與雇員態(tài)度(組織承諾、工作滿意度、基于組織的自尊)以及工作行為(績效和組織公民行為)之間存在著正相關關系［3］。Pierce 等(1991，2001)提出心理所有權(quán)與角色外行為相關［1］。Van Dyne 等(2004)指出:組織心理所有權(quán)與組織承諾(情感承諾)正相關［3］。Pierce認為心理所有權(quán)的積極性體現(xiàn)于:指向組織的占有感滿足了三個人類基本的動機:效能和影響、自我身份以及擁有一個空間，而且會產(chǎn)生積極的評價［4］。

總之，針對心理所有權(quán)的結(jié)果變量的研究成果主要分為兩類:一為態(tài)度變量(如工作滿意度、組織承諾、離職意愿等);二是行為變量(如組織公民行為、領地行為等)。從另一種角度來劃分，心理所有權(quán)的結(jié)果變量則可分為:積極的結(jié)果變量(如組織公民行為等)，以及消極的結(jié)果變量(如領地行為、抵制變革行為等)。其中，積極的結(jié)果變量得到了大量國內(nèi)外學者實證研究的證實。心理所有權(quán)的積極效應主要表現(xiàn)在:心理所有權(quán)感伴隨著對組織的責任感和任務的分擔(Druskat 等，1995)。并且，員工對組織或者對組織的某一因素產(chǎn)生的心理所有權(quán)與預期的責任正相關，而且會產(chǎn)生很多與責任相關聯(lián)的特定的行為(如搜索信息，組織公民行為等)(Jon L Pierce等，2001)。

根據(jù)上述員工持股計劃的相關探討可知，員工持股是一種法定所有權(quán)的擁有，但不一定必然使得員工產(chǎn)生心理的擁有感。而心理所有感對員工的態(tài)度和行為的影響卻已經(jīng)得到了大量的實證檢驗。Pierce 等(1991)認為正式所有權(quán)并非直接或獨立地對擁有該所有權(quán)的員工產(chǎn)生關于態(tài)度、動機和行為方面的影響，而是由正式所有權(quán)形成心理所有權(quán)，再間接地通過心理所有權(quán)，從而對員工的工作態(tài)度、動機、行為及工作績效產(chǎn)生作用。因此，心理所有權(quán)相關理論的提出，可以解釋為何企業(yè)給予員工法定所有權(quán)(如員工持股)，但是員工的工作態(tài)度、行為以及工作績效等卻為何沒有產(chǎn)生積極的影響和變化?因為組織給予員工法定所有權(quán)，并不一定能產(chǎn)生心理所有權(quán)，也就是說，法定所有權(quán)的擁有并不一定能使員工真正從心理上產(chǎn)生“擁有感”，因此就不會對員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。

因此，“心理所有權(quán)”的建立對于員工樹立“主人翁意識”，對企業(yè)形成“家”的感覺來說至關重要。而對于我國國有企業(yè)來說，效率低下是很多企業(yè)經(jīng)常遇到的管理問題。如何增加員工的積極性，對員工形成良好的激勵效果?如果國有企業(yè)的員工能夠?qū)M織產(chǎn)生“家”的感覺，真正做到“以廠為家”，對企業(yè)建立“主人翁意識”，則根據(jù)學者們的大量實證研究結(jié)論，對組織的“家”的感覺的建立，將能夠使員工將個人利益與組織利益相匹配和一致，從而產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和行為。那么，在國有企業(yè)改制的背景下，如何培養(yǎng)員工的“心理所有權(quán)”，使其產(chǎn)生“以廠為家”的心理體驗?

該問題涉及對心理所有權(quán)的前因變量的研究。即:什么會導致員工產(chǎn)生“心理所有權(quán)”?相對于心理所有權(quán)的結(jié)果變量來說，心理所有權(quán)的前因變量的研究成果顯得相對貧乏，從某種程度來說，也預示著廣闊的研究空間。例如:有學者研究控制感、工作控制對于心理所有權(quán)的影響(Pierce 等，2004;楊鳳岐，2010、2011);工作設計中的自主權(quán)對心理所有權(quán)的影響(Mayhew 等，2007);JCM 中的五個核心變量對心理所有權(quán)的影響(Pierce 等，2008)等。

針對心理所有權(quán)的產(chǎn)生路徑，Pierce 提出了三條路徑。心理所有權(quán)來源于正式所有權(quán)，但是產(chǎn)生心理所有權(quán)的過程屬于一種心理過程。Jon L Pierce 等(2001)指出:心理所有權(quán)之所以產(chǎn)生，是因為它的產(chǎn)生能滿足人的一定的動機，而這些動機有一部分是遺傳性的、一部分是社會性的［5］。

因此，存在一定的內(nèi)在根源可以導致心理所有權(quán)的產(chǎn)生。Pierce 等(2001)認為，心理所有權(quán)的出現(xiàn)必須通過一些途徑，它們包括對目標物進行控制、親密了解和個人投入。

(一)對目標物的控制

對目標物的控制會使人產(chǎn)生“擁有”感，從而認為被加以控制的物體是自我的一部分。心理所有權(quán)基本意味著使用和控制目標物的能力(Rudmin and Berry，1987)。對目標物實施控制最終會對目標物產(chǎn)生所有權(quán)感。(Csikszentmihalyi ＆Rochberg－Halton，1981;Dixon ＆ Street，1957;Sartre，1969;Tuan，1980，1984;White，1959)。被控制的目標物被認為是自我的一部分。相反，沒有被控制的目標物或者被其他人控制的目標物不會被認為是自我的一部分(Lewis ＆ Brook，1974;Seligman，1975)。2003年Wagner，Parker和Christiansen 的研究證實，工作團隊中，雇員所有權(quán)計劃的員工，其參與水平越高，所有權(quán)認知水平就越高，組織中自我管理氛圍和所有權(quán)認知之間是正相關關系。國內(nèi)有學者研究發(fā)現(xiàn):員工持股會影響員工的心理所有權(quán)以及主人翁行為，并認為，控制權(quán)直接影響心理所有權(quán)的提升(鮑盛祥，2005)。

(二)親密了解

Pierce 等認為，人們會因為對目標物的了解越多，從而越容易產(chǎn)生對目標物的所有感。個體和某一目標物的聯(lián)系會使個體對其產(chǎn)生所有權(quán)感(Sartre，1969)，感覺該目標物就是屬于自己的。對目標物的了解越深刻，與目標物的聯(lián)系就越深，產(chǎn)生所有權(quán)的程度就越深。因此，Jon L Pierce 等(2001)提出:一個員工對特定的組織因素親密了解的程度和他對這一因素感受到的所有權(quán)的程度之間存在正向的因果關系［5］。他認為:組織通過與員工建立各種各樣的聯(lián)系，提供給員工大量的機會去了解可能產(chǎn)生所有權(quán)的潛在的組織要素，例如:工作、職位、團隊以及項目等。當組織提供給員工這些信息，使員工能對組織相關要素有一些親密的了解(例如對組織的使命、組織目標以及組織績效等)，則員工會感到他們對組織有著更好的了解。因此，可能會產(chǎn)生心理所有權(quán)。同時，Pierce 指出，員工了解組織的一些信息并非一定能產(chǎn)生所有權(quán)感，而員工對特定組織因素了解的程度，則會影響心理所有權(quán)的產(chǎn)生。

(三)自我投入

Pierce 認為:個體對目標物的投入越多，對目標物越容易產(chǎn)生所有感。個體所投入的精力、時間、努力，使自我與目標物形成一體。并且使自我對目標物產(chǎn)生所有感(Csikszentmihalyi ＆ Rochberg－Halton，1981)。組織給員工提供大量的機會，使員工投入到工作、產(chǎn)品、顧客、項目、工作團隊、工作任務等各方面的內(nèi)容中，因此，員工可能會對其投入的這些內(nèi)容產(chǎn)生所有權(quán)。例如:工人可能會對他們工作的機器、工作本身、投入勞動的產(chǎn)品感知到所有權(quán)(Beaglehole，1932)。員工對目標投入越多，他們對目標物的所有感就越強烈。

以上三種路徑最終影響心理所有權(quán)的產(chǎn)生。

四、國有企業(yè)人力資源管理策略

對于國有企業(yè)來說，人才是核心資源。如何對人力資源進行管理是國有企業(yè)的核心問題。只有對國有企業(yè)員工進行有效的激勵，才能解決國有企業(yè)人力資源管理活動中存在的問題。心理所有權(quán)理論的提出，對于解釋國有企業(yè)員工激勵不足的現(xiàn)象提供了一個新的視角。從上述文獻回顧和分析可知，心理所有權(quán)對于一些工作態(tài)度和行為變量具有更加良好的解釋力和預測力，同時也為國有企業(yè)的人力資源管理活動如何實施提供了嶄新的思路。

(一)管理者應建立“心理所有權(quán)”意識

French、Israel 和As(1960)認為，只有當員工認為其參與決策是合法的，他們對決策的參與才能有效。管理者態(tài)度對組織決策影響深遠(Hambrick＆Mason，1984)。Pierce 認為:員工客觀上感知到的所有權(quán)，與員工期望的所有權(quán)不一定一致。當二者不一致時，員工所產(chǎn)生的心理所有權(quán)相對較弱。就對員工的激勵作用而言，心理所有權(quán)比客觀所有權(quán)更加有影響力。如何看待所有權(quán)的效果，管理者的態(tài)度很重要。針對所有權(quán)的管理哲學，會影響所有者以及員工共享的信息量、信息的及時性、信息的類別。如果管理者對員工所有權(quán)缺乏責任和意識，而員工能感知到管理者對員工參與所持的態(tài)度，則會阻礙正式的參與機制產(chǎn)生預期的效果(Klein，1987)。同時，一些學者的實證研究也表明，管理者的領導風格與員工心理所有權(quán)之間存在一定的關系。上級作為組織的“代理者”，其變革型領導風格能夠使下屬感受到組織的溫暖和安全，對組織產(chǎn)生“家”的感覺，滿足歸屬感的需要(周浩，龍立榮，2012)。領導者如果為下屬創(chuàng)建富有吸引力的愿景，對下屬進行個性化的關懷、指導和幫助，嚴于律己、以身作則，并鼓勵下屬大膽創(chuàng)新，領導的這些做法，立足于促進員工“心理所有權(quán)”的產(chǎn)生，能夠提高下屬對工作、對組織的熱情。員工推斷出自己與上級之間的社會交換關系質(zhì)量較高，因此其更有可能將自己視為組織的一份子，進而強化員工在組織中的投入度和自我認同，對于在組織里所投入時間和精力的安全性也會有更好的自信心，并將組織視為自己的家(Pierce＆Rodgers，2004)。

因此，在人力資源管理活動中，作為國有企業(yè)的“代理者”，管理者應充分重視人才，尊重并合理運用人才。在具體的管理實踐中能夠使員工有“家”的感覺，從而樹立“主人翁意識”，提升人才的主動性，促使下屬完成角色內(nèi)任務的同時，更好地激發(fā)下屬的組織的角色外行為。

(二)從心理所有權(quán)產(chǎn)生的路徑入手

1.增加員工的“控制”感

在已有心理所有權(quán)的生成路徑中，“控制”路徑的研究成果相對豐碩一些。例如，有學者研究指出:員工擁有更多的控制權(quán)、知情權(quán)，因而更有利于發(fā)展心理所有權(quán)，從而強化組織承諾［6］。也有學者研究工作特征模型(JCM)與心理所有權(quán)的關系，研究工作特征對于員工建立主人翁意識有怎樣的影響。在工作設計中增加員工自身對工作的控制程度，從而增加心理所有權(quán)的產(chǎn)生。組織提供給員工大量的機會對多種因素來實施不同程度的控制，每一種因素都是產(chǎn)生心理所有權(quán)的一種潛在的目標。工作設計就是這樣一種因素(e.g.，Hackman ＆Oldham，1980)。為員工提供更大自主性的工作意味著更高水平的控制，因此，很可能會產(chǎn)生對工作本身的所有權(quán)。相反，一些組織因素降低了個體實施控制的可能性，因此，可能會阻止心理所有權(quán)的發(fā)展。例如:集權(quán)化容易降低平均每個個體可能掌握的控制數(shù)量。在這樣的體系內(nèi)，個體認識到?jīng)]有東西是“他們的”，因為人們對組織或者組織中的任何部分僅有有限的控制。因此，可以提供多種渠道增加員工的參與，如通過工作設計，增加員工的參與程度，提供給員工一定的決策權(quán)，使員工充分感受到對工作的“控制”，從而有助于其產(chǎn)生心理所有權(quán)。

2.建立信息溝通渠道，提升“親密感”

管理者可以通過提升親密感來幫助員工產(chǎn)生對工作或組織的心理所有權(quán)。Pierce 認為提升親密感可以通過這樣的方法來進行:使信息更容易被組織成員感知到，或者員工僅需要花費很小的代價就能了解到關于組織的信息。員工對組織了解得越多，越容易產(chǎn)生心理上的親密聯(lián)系?；谶@樣的理論基礎，在國有企業(yè)的人力資源管理活動中，企業(yè)可以通過提供給員工充足的機會和便捷的渠道，來幫助員工更好地了解組織的理念、組織的使命、工作的意義和價值等，從而加強與組織的親密聯(lián)系。例如，通過設立公開的渠道進行員工與管理者之間的交流，設立內(nèi)部交流平臺，保持企業(yè)內(nèi)部信息渠道的暢通性，使員工能及時并充分了解企業(yè)的發(fā)展動向，并及時將企業(yè)的重要信息與員工溝通和分享，增加員工與企業(yè)的親密感，調(diào)動其工作的積極性。

3.鼓勵并支持員工對組織或工作的投入

作為管理者，有責任和義務促進員工實現(xiàn)工作目標，必要時應提供需要的指導及支持。Rochberg－Halton(1980)認為個人對事物的投入可以使個人與事物成為一體并對事物產(chǎn)生所有權(quán)感。舉例來說，在其他情境下，例如學者對自己的學術成果、企業(yè)家對所創(chuàng)立的企業(yè)、政治家對自己起草的法案都會產(chǎn)生所有權(quán)，因為他們對目標物(學術成果、企業(yè)、法案等)投入了自己的努力。所以，員工對目標物的投入越多，越容易產(chǎn)生心理所有權(quán)，從而產(chǎn)生對組織和工作的責任感。組織的支持和領導通過滿足員工的社會情感需求，提高了組織和領導對員工的吸引力，強化了員工與組織的情感聯(lián)系，增加了員工對工作的投入程度，使員工對組織產(chǎn)生“家”的感覺，滿足了個體的歸屬需要。組織支持和領導關注也向員工表明組織對其是忠誠且負責任的，員工是受到組織和領導的歡迎的，使員工認同自己在組織中的身份和角色，增強員工對組織和工作的責任感，這些積極的情感體驗都能夠促進員工的心理所有權(quán)的產(chǎn)生(陳浩，惠青山，2012)。因此，企業(yè)可以通過一定的激勵機制，提供大量的機會鼓勵并支持員工對工作本身或組織的投入，從而增加其對工作或者組織的所有感。

(三)將“主人翁意識”融入到企業(yè)文化建設中

國有企業(yè)文化應根據(jù)國有企業(yè)自身的發(fā)展特點，企業(yè)的核心價值觀來進行建設，從而幫助國有企業(yè)實現(xiàn)其自身的戰(zhàn)略目標。每個企業(yè)都有符合企業(yè)自身特性的企業(yè)文化，企業(yè)應從具體人力資源管理實踐中真正落實“主人翁意識”的塑造。將該意識融入到企業(yè)文化之中，使員工真切體會到企業(yè)的文化氛圍，對人才的重視，使員工在潛移默化的企業(yè)文化中體會企業(yè)以人為本的精神，在具體的管理模式中體現(xiàn)員工目標與企業(yè)目標的融合，從而利于其產(chǎn)生歸屬感。通過企業(yè)文化的建設和塑造，進一步完善企業(yè)與員工的良好關系。只有幫助員工樹立“主人翁意識”，才能使員工想企業(yè)之所想，與企業(yè)成為“利益共同體”。

(四)柔性管理與剛性管理相結(jié)合

柔性管理是相對剛性管理而言所提出的一種管理理念。柔性管理強調(diào)以人為本，依據(jù)員工的生理、心理和行為規(guī)律，采用“非強制”方式，激發(fā)員工潛力和自我約束能力，使其將組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工個人的自覺行動。柔性管理主要立足于員工與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，從激勵效果上來看具有一定的實效性。國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對冗雜，實施柔性管理可以從精簡組織機構(gòu)開始，并盡量建立信息通暢的溝通渠道。同時，增加員工參與決策的機會，適當改變絕對的自上而下的決策模式，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制定、管理政策的制定、工作流程的制定等決策，積極鼓勵員工的合理參與。管理者適當授權(quán)，或者增加員工的心理授權(quán)，鼓勵企業(yè)全體成員參與民主管理，調(diào)動員工的積極性，從而增加員工的責任感與心理所有權(quán)，使員工對組織產(chǎn)生“家”的感覺，與組織情感上產(chǎn)生共鳴。

綜上，本文對國有企業(yè)人力資源管理的探討，主要從“心理所有權(quán)”的理論視角出發(fā)，分析如何使國有企業(yè)員工樹立“主人翁意識”，建立“以廠為家”的歸屬感。對于心理所有權(quán)理論的本土化的發(fā)展和應用，具有一定的借鑒意義。

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