將行為管理引入建筑設計人員管理制度的相關思考

戴 莎

(四川省勘察設計審查中心，四川成都610000)

1 行為管理學的優(yōu)勢

現(xiàn)大多數(shù)建筑設計、工程咨詢公司施行的管理方式，都是通過各級主管給下級打分，人力資源部門回收數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析的績效考核制度。但在大多數(shù)現(xiàn)行管理方式中，一般績效評價體系只重視“結果”，缺乏必要的總結分析，忽略了實現(xiàn)目標過程中采用的具體行為方式。這樣帶來兩個后果，一方面在績效評價體系中，評價的公平性和客觀性全憑上司的判斷，公平性有待商榷;另一方面，同一套管理制度，無法長期保持效果。

那么，如何在現(xiàn)有制度的基礎上作出有效改進，大幅提高激勵員工的效果，延續(xù)優(yōu)秀員工的工作積極性，同時提高普通員工的工作能力，達到有效的管理目的呢?筆者認為，將行為管理方面的有關理念，引入現(xiàn)行管理制度，可以做到無縫嵌合，一旦建立又可快速見效，大大加強公司和項目管理。

行為分析學屬于心理學的研究范疇，但是在分析和解決問題時，始終是以行為為標準。為了理解人類的行為方式，行為分析學必須采用科學的分析方法，其中之一就是重視“實驗重現(xiàn)性”這一衡量尺度，即在滿足相同條件下得到相同結論這一要求的基礎上，對行為進行定義。

但是，決定“結果”的是行為的集合。想要改變結果，必先改變行為。

而員工面對績效評分結果，往往不明白自己的什么行為導致自己的評分(結果)。在現(xiàn)有大多數(shù)公司實行的績效考核制度中，得到肯定的始終只有少部分工作“結果”好的員工，無法調(diào)動整體積極性，使得其他大部分員工表現(xiàn)始終平平或者越來越差。

為了解決這兩種問題，需要建立針對工作中具體行為的管理體系，按時間順序建立“定位”、“評價”、“激勵”和“總結”的機制。

2 定位、評價、激勵、總結

根據(jù)行為心理學的觀點，人類行動的本質(zhì)為目的－行為－結果的循環(huán)機制。如果人們意識到通過某種行為得到了良好的效果，那么，他就會反復重復同一行為;相反，如果人們意識到通過某種行為導致了不良效果，那么，他就會盡力避免再重復類似的行為。

無疑，公司給定“先決條件”是非常重要的。為避免員工在持續(xù)打擊下，自信心和工作積極性受到影響，只要預設幾個階段性目標即可。在實現(xiàn)小的階段性目標后，員工會感受到成就感。當員工感受到成就感后，就會受到“強化”，希望再次體會到這種感覺，于是開始果敢的挑戰(zhàn)下一個階段性目標，也即是開始重復類似的行為。

達到階段目標后，就應當對員工的行為進行激勵，以強化員工按正確行為標準行動的意識。激勵分正面激勵和負面激勵兩種。負面激勵以懲罰為主，但若沒有特殊情況，最好避免使用負面激勵。正面激勵是指通過施加刺激手段，或者通過消除或減少某種情況，增加理想行為出現(xiàn)的頻率，特別是在提高行為自覺性方面的作用更為理想。

正面激勵的方式方法很多，一般公司采用的方法無非提薪、補假、提職等等。但這些方式往往起不到顯著的作用。行為心理學通過實驗分析總結，證明人類行為中最容易保持、見效最快的是積極－及時－確定的行為。雖然一般提薪、提職等激勵行為屬于積極一類，但由于它們大都發(fā)生在半年或年終總結時，具有明顯的延時性。等到行為發(fā)生時，員工往往都已經(jīng)忘記自己因為什么而獲獎，也就很難起到保持的效果。而且關于獎勵制度上往往語焉不詳，在可能性上屬于“不確定性”一類，也很難起到很好的激勵作用。

一般來說，給予員工獎勵的時間期限最晚不能超過2周，并且應當在正確的時機給予切實的肯定。此外增加激勵行為中的積極因素，可以有效的增加理想行為的頻率。

行為分析管理體制施行后需要及時總結。以避免人們往往會對“激勵因素”產(chǎn)生厭倦。如果實施激勵后一段時間績效下降的話，就意味著“激勵因素”的效果在逐漸下降。這時需要考慮更換激勵方式。

3 行為清單及評價體系實例

在建立行為分析管理體制的過程中，難度最大的應該是在紛繁蕪雜的設計工作流程中，建立有效影響結果的行為清單和評價機制。在這里筆者根據(jù)個人的工作經(jīng)驗，整理出一個商業(yè)類建筑方案設計方向的有效行為初步清單，僅供各位同行參考。

本清單在具體工作類型上，為和投標型商業(yè)建筑設計有所區(qū)分，這里特指委托型商業(yè)類建筑方案設計方向;在工作開展層面上分三個層面展開，分別是:項目負責人、項目建筑師、建筑師三個層面;在具體工作的分析因素方面，分“質(zhì)”、“量”、“時間”、“成本”四個方面進行分析。

在評價標準的分值調(diào)整上，可根據(jù)各公司計劃期內(nèi)的發(fā)展目標，調(diào)整相應方向的評價分值，自然起到帶動員工朝近期發(fā)展目標側重的作用。比如近期某公司重點側重與客戶溝通，則把與客戶溝通方面的行為評價分值相應提高;而某公司重點側重控制成本，則可以把控制成本方面的分值相應提高。

項目負責人層面:項目負責人負責與客戶的具體溝通，以及項目的整體把控。

3.1 項目負責人工作流程

(1)獲悉某項目工作信息;

(2)與客戶接洽溝通，一方面讓客戶了解公司實力，另一方面了解項目相關信息及客戶意圖，并引導客戶描述目標遠景;

(3)安排概念階段工作，再次與甲方在概念方案基礎上溝通，在溝通的過程中與客戶達到互相了解、互相信任，并就相關商務問題達成一致;

(4)配合客戶與商務部門簽訂設計合同;

(5)安排具體設計工作，制定項目建筑師并與其溝通，使其了解該項目相關情況、客戶目標遠景及設計要求，以及指導完成工作所需必要的知識信息;

(6)持續(xù)監(jiān)督工作完成進展，保持與甲方通暢溝通，跟進項目變化情況;另一方面配合商務部門推進合同執(zhí)行;

(7)按時交付并配合客戶確認設計成果，完成階段性收款;

(8)跟進項目后續(xù)事項，配合商務部門最后完成合同收款;

(9)長期保持與客戶友好聯(lián)系。

3.2 分析步驟

抽取對工作結果影響大的數(shù)個步驟，對其具體工作行為進行細致分析。

通過分析，步驟1、4、7由于有相關部門配合工作，從項目負責人自身角度出發(fā)并不是關鍵性步驟;其余2、3、5、6、8、9步驟則對本項目及該客戶后續(xù)項目配合影響較大。接下來逐條對其進行分解，列出需要重點核對的事項，并附評價標準于后(因篇幅較長，此處僅列舉步驟2的分析過程)。

步驟2:是對項目成立與否至關重要的步驟，與客戶初次溝通的第一印象直接影響該項目設計工作委托與否。著裝、談吐、個人影響力等次要因素在此不再贅述，僅分解關鍵行為如下。

(1)用公司制作宣傳資料，使客戶充分了解公司實力，初步產(chǎn)生信任感;

關鍵行為:①事先對客戶情況有所了解;②事先準備公司宣傳資料;③向客戶充分介紹公司實力;④事后總結介紹情況，改進宣傳資料。

評價標準:事先對客戶情況有所了解，盡量完整介紹公司背景、實力、完成項目經(jīng)歷，重點介紹目標項目相關經(jīng)驗，使客戶對公司有完整了解，介紹流暢，態(tài)度自然不卑不亢，事后總結介紹情況，5分;事先對客戶情況有所了解，僅介紹公司在目標項目領域相關經(jīng)歷，使客戶對公司在此單一領域有完整了解，介紹流暢，態(tài)度自然不卑不亢，事后總結介紹情況，4分;事先沒有了解客戶情況，僅介紹公司在目標項目領域相關經(jīng)歷，使客戶對公司在此單一領域有完整了解，事后無總結，2分;介紹草率，客戶印象模糊，1分;不介紹，0分。

(2)了解項目相關信息，對項目有初步了解。

關鍵行為:①事先準備同類型商業(yè)地產(chǎn)項目資料，對此類商業(yè)地產(chǎn)項目相關設計要求有一定了解;②事先了解此類商業(yè)地產(chǎn)項目相關市場情況;③認真聽取客戶介紹項目情況，引導客戶勾勒心中目標遠景;④根據(jù)相關介紹主動反饋同類型商業(yè)地產(chǎn)項目相關信息，加強與客戶溝通;⑤主動提出踏勘項目現(xiàn)場，獲取直觀第一手資料。

評價標準:總分5分，做到一點得一分，得分標準以與客戶溝通良好，問有所答，產(chǎn)生共識為準。

(3)根據(jù)客戶對商業(yè)地產(chǎn)了解程度，提供開發(fā)投資回收思路，幫助客戶加深對項目理解，達到增加客戶信任的目的，此點是商業(yè)地產(chǎn)項目設計專業(yè)性的重要體現(xiàn)。

關鍵行為:①根據(jù)客戶對該商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)方式，幫助客戶明確最終受益者，或者項目最終完成目標;②主動了解客戶開發(fā)資金來源，了解客戶投資回收周期和投資回報率期望值;③幫助客戶估算投資成本及未來運營成本;④幫助客戶初步估計能夠滿足投資回報率的商業(yè)業(yè)態(tài)標準，提供具體租金標準實例;⑤協(xié)助客戶就該項目可行性得出結論，并根據(jù)相關結論準備相應設計所需資料。

評價標準:總分5分，做到一點得一分。筆者特別強調(diào)，此點是商業(yè)地產(chǎn)項目設計專業(yè)性的重要體現(xiàn)，由于國內(nèi)目前部分開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項目的客戶自身并不十分專業(yè)，更需要設計人員在項目溝通初期加強對客戶的引導，贏得客戶的信任。

(4)每次與客戶溝通后應及時總結溝通經(jīng)驗，不斷改進溝通方式及公司宣傳資料。

關鍵行為:根據(jù)不同客戶建立卡片，總結每次溝通經(jīng)驗，進而以此為基礎建立公司客戶資料庫，開拓公司和個人社會資源。

4 結束語

本文旨在表達，將行為管理引入建筑設計公司管理制度的思路，理清設計工作流程，提煉影響最終結果的關鍵行為，并建立與之相對應的評價體系，給予關鍵行為正面激勵，讓員工知道如何做好工作，并且如何堅持做好工作。

文中，筆者結合自身工作經(jīng)歷，對項目負責人層面的方案階段工作，做出了一些嘗試性的梳理，提出了項目管理和設計工作行為清單和評價標準的初步框架，僅供各位同行參考。若要建立正式的行為管理體系，還需要進一步按照行為清單進行梳理，細分關鍵行為的具體步驟，并細化評價標準。行為管理體系初步建立后，也要及時進行階段性總結，并根據(jù)不同階段公司對體制的適應程度進行相應調(diào)整。

前文已提到，建立行為管理體系，非一日之功，還需要在具體實踐中不停探索總結。謹為完善國內(nèi)建筑設計公司管理制度，提升行業(yè)內(nèi)部凝聚力和整體實力努力工作，與各位同行共勉。

[1]石田淳.管理中的行為心理學[M].包立志，譯.北京:機械工業(yè)出版社，2009