編者按 美國的組織變革管理專家理查德·貝文在近期的《質(zhì)量和參與期刊》撰文“確保正確實(shí)施變革”，介紹了確保正確實(shí)施變革管理的途徑，以及預(yù)防變革管理中常見失誤的核心要素。

來自美國的組織變革管理專家理查德·貝文（Richard Bevan）2011年出版了一本名為《成就變革：管理組織變革的策略與資源》的新書。作者在該著作中集其多年EMBA教學(xué)和為不同類型企業(yè)進(jìn)行組織變革的管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)和案例，敏銳地揭示了“雖然大多數(shù)人都知道有效的組織變革管理需要具備怎樣的條件，但是這些顯而易見的需求卻常常被忽視；人們過于專注于變革意圖本身，卻往往由于不重視變革實(shí)施過程的細(xì)節(jié)而使得變革最終難以成功實(shí)現(xiàn)。”

理查德在書中寫到：幾乎每一個商業(yè)領(lǐng)袖通常都會經(jīng)歷變革，參與變革的策劃或是管理。無論是大的變革（例如關(guān)閉工廠，企業(yè)合并，新信息技術(shù)的導(dǎo)入運(yùn)行）或是小的變革（例如聘用新的高管，銷售團(tuán)隊(duì)重組，實(shí)施新的薪酬計(jì)劃），都會引發(fā)疑慮和擔(dān)憂，給組織運(yùn)行帶來挑戰(zhàn)，同時會增加對時間和資源的需求。如果因忙于變革而忽視了與顧客及潛在買主打交道的日常工作，那變革管理的成本將會大幅度增加。

很常見的情況是：領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施重大變革時，對于變革給相關(guān)人員所帶來的挑戰(zhàn)、變革會導(dǎo)致的疑問、變革所產(chǎn)生的問題及需求，缺少足夠的認(rèn)識和應(yīng)對措施。正因?yàn)槿绱?，很多變革進(jìn)行得非常曲折，有一些變革甚至就完全失敗了。管理學(xué)大師彼得·圣吉就說過，至少有三分之二的TQM項(xiàng)目以及組織重組行動都以失敗告終。哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理教授約翰·科特則說，他所研究過的企業(yè)中，能在轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營模式方面成功實(shí)施變革的寥寥無幾。

然而，理查德指出，其實(shí)，只要問一些簡單的問題就能快速評估變革過程中哪些部分進(jìn)行得順利，哪些部分還尚待加強(qiáng)。這些問題利用與成功變革通常要具備的七個核心要素來評估某項(xiàng)特定變革的狀態(tài)。但要了解這些要素和問題之前，有必要先來考查一下一個組織內(nèi)部變革的本質(zhì)是什么，以及變革常常不能順利進(jìn)行的原因。

變革為何常常成為挑戰(zhàn)？

很多商業(yè)領(lǐng)袖、管理領(lǐng)域研究人員、作家和教育家都定義和描述過成功的變革管理具有什么樣的特點(diǎn)，應(yīng)該怎樣實(shí)施。其中最基本的是：有效的變革管理要求變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常清楚改革的目的和過程，從變革所牽涉和影響的人員那里聽取意見和獲取信息，調(diào)用足夠的資源來管理變革，同時，又不影響日常運(yùn)作，以及保持一種有效的多渠道溝通和信息流。

上述成功變革管理的基本屬性似乎是直白、易行的，常被認(rèn)為是不言而喻的。事實(shí)上，我們大多數(shù)人在家中、閑暇和志愿者活動中，以及在工作中一直在進(jìn)行著變革管理。進(jìn)行變革時需要做什么對于我們來說似乎只是一種直覺。盡管沒有有意識地去思考或是記錄下與此相關(guān)的原則，但我們能自然地作出明智的決定。我們會咨詢相關(guān)人士，討論可能的選擇，預(yù)期并計(jì)劃著應(yīng)該如何避開障礙，根據(jù)需要來調(diào)整計(jì)劃，并加以貫徹執(zhí)行。過程中不斷應(yīng)對各種遇到的問題和挑戰(zhàn)。

然而，當(dāng)一個組織執(zhí)行變革時，這些顯而易見的必要步驟卻常常被忽視，而將關(guān)注的重心只放在改革意圖和總體戰(zhàn)略上，不重視執(zhí)行的細(xì)節(jié)。我們常常發(fā)現(xiàn)一些組織的變革進(jìn)行得跌跌撞撞或是完全敗下陣來，變革的參與者自己都不清楚變革的目的、影響和他們在變革中所扮演的角色。那些必要的系統(tǒng)更新、員工培訓(xùn)（為了讓他們能適應(yīng)新角色、具有新的行為表現(xiàn)）不能得到充足的資源。經(jīng)理和主管們不能有效回應(yīng)來自他們團(tuán)隊(duì)的疑問和擔(dān)憂。

如果說成功的變革管理的核心需求是人所共知的，有時甚至是顯而易見的，那為什么組織內(nèi)部的變革總是困難重重？部分原因是由于改革的領(lǐng)導(dǎo)者和倡議者本來就有著很大的工作負(fù)荷，承擔(dān)著很多任務(wù)和活動。他們只能依賴所謂的備忘錄和電話會議，根據(jù)由此了解的情況給變革管理分配資源，而資源分配的量顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

實(shí)施重大變革所需要的努力和資源投入也相應(yīng)地需要加大，以滿足計(jì)劃、溝通、培訓(xùn)和其它許多相關(guān)活動的需求。在一些情況下，尤其當(dāng)人們對變革有抗拒時，各級管理者還要持續(xù)不斷地投入時間和精力用于耐心勸說、鼓勵參與、采納建議等。實(shí)施變革通常會產(chǎn)生一系列復(fù)雜而又廣泛的問題、疑慮和難以簡單解除的擔(dān)憂，這反過來又增加了對持續(xù)的解釋、討論、勸說和計(jì)劃過程的必要性。

基于多年參與變革管理的經(jīng)驗(yàn)，理查德·貝文總結(jié)出了一張變革管理潛在失誤的列表，通過觀察一些企業(yè)采用的對于變革成功產(chǎn)生積極影響的手段、戰(zhàn)略和過程，理查德在他的著作中構(gòu)建了一個能夠引導(dǎo)變革管理走向成功的特性或?qū)傩钥蚣?。理查德相信，這個框架中沒有哪一個要素或者是哪幾個要素，可以保證變革的結(jié)果是成功的。然而，缺了框架中的任何一個要素都會導(dǎo)致變革困難，如果缺了還不止一個，挑戰(zhàn)會呈幾何級數(shù)增長。（框架內(nèi)容見下文）比如，如果對變革目的和過程不了解，變革就幾乎不會成功。人們需要理解為何這個變革是必要的、變革如何進(jìn)行、他們在變革過程中的角色，以及從個人層面上變革會給他們帶來什么樣的影響。

變革管理的首要任務(wù)：了解問題，積極應(yīng)對

理查德舉了一個真實(shí)的案例。美國某醫(yī)療設(shè)備公司通過自身增長和外部并購實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，當(dāng)公司宣布要將原本分散在美國和墨西哥的多處工廠合并成單個中西部新工廠時，在整個組織內(nèi)部引起了眾多疑慮和擔(dān)憂。

員工是否會面臨失業(yè)或異地工作安置？公司將如何保持現(xiàn)有的專業(yè)性并在新工廠中得到應(yīng)用？這一變革是否由降低成本的意圖所驅(qū)動？如果是這樣，有沒有考慮過其他變革方式？變革對于生產(chǎn)周期，產(chǎn)品線以及研發(fā)團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生什么影響？對員工收入和其他方面有何影響？

公司要求變革指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)制定一份實(shí)施計(jì)劃，正如該團(tuán)隊(duì)主管所指出的：“提供給我們的信息很少，董事會是基于一份公司計(jì)劃部門的報(bào)告材料做出工廠合并決定的。他們只談到了由此帶來的行業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融影響，沒有涉及對我們的組織和員工可能產(chǎn)生的影響。如何實(shí)現(xiàn)變革及其實(shí)施變革的緣由并沒有以清晰和簡明的方式得到闡述?！?/p>

于是，該團(tuán)隊(duì)拜訪了一些關(guān)鍵的公司高管，以了解和概要勾畫出變革的目的、緣由、過程和實(shí)施步驟。團(tuán)隊(duì)還在員工以及包括顧客在內(nèi)的其他利益相關(guān)方中做了調(diào)查研究，以了解和掌握他們對于將要進(jìn)行的變革及其影響的反應(yīng)。

在調(diào)查研究中收集的疑問、問題和想法所形成的數(shù)據(jù)庫，為制定應(yīng)對和行動計(jì)劃提供了基本素材。實(shí)施計(jì)劃的制定正是建立在這個基礎(chǔ)上，內(nèi)容包括了針對培訓(xùn)需求、經(jīng)理支持、協(xié)調(diào)獎勵機(jī)制、溝通項(xiàng)目和過程等活動，以及許多其他必要的支持變革的舉措。

該調(diào)查研究啟動了變革實(shí)施策劃，識別了需要應(yīng)對的主要問題及其優(yōu)先順序。調(diào)查研究也為制定實(shí)施計(jì)劃提供了明確的起點(diǎn)和良好基礎(chǔ)。在其后對于特定領(lǐng)域和職能的跟蹤調(diào)查研究，逐漸形成了一種重要的變革管理工具。

變革管理中的常見錯誤

可以經(jīng)常看到，一項(xiàng)變革在沒有事先評估利益相關(guān)方的問題、疑慮、擔(dān)憂和想法的情況下就實(shí)施了，而利益相關(guān)方恰恰是與變革最相關(guān)的，也是最容易影響變革結(jié)果的群體。如果疑問得不到解答，憂慮不能被關(guān)注，員工會心煩意亂和壓抑，這會引起較高的潛在成本。理查德在書中發(fā)問：“想一想，作為產(chǎn)品和服務(wù)提供組織的管理者，多久就要為處理一個情緒不穩(wěn)定的員工而煩惱一次？”他還指出：“更有甚者，一個管理不善的變革過程還往往會導(dǎo)致不良的顧客體驗(yàn)?！?/p>

即使變革的計(jì)劃和執(zhí)行都做得比較好，受變革影響的人們還是會提出疑問并且試圖自己揣測變革的目的和影響。若他們沒能參與到變革的策劃過程中，這種情況尤其普遍。“他們從來沒有咨詢過我的意見”是一句常見的抱怨，這會減緩變革的進(jìn)程并給基層經(jīng)理們帶來挑戰(zhàn)和額外負(fù)擔(dān)。了解員工的擔(dān)憂程度及根本疑惑，并讓員工有一定的參與度，其實(shí)也能讓管理者更好地了解和洞察變革管理究竟做得怎樣。這樣，員工對變革的高度關(guān)注（常常被視作是一種挑戰(zhàn)或障礙）就可以被駕馭并且轉(zhuǎn)化為對變革有利的工具。

以下是理查德給出的部分導(dǎo)致變革失誤的常見錯誤：

——無效或?qū)е陆?jīng)營失利的變革。對經(jīng)營狀況了解不清楚或不完整，管理者們所溝通的變革情形脫離現(xiàn)實(shí)或不夠完整，更難以被理解。這也就是為什么很多情況下，一個完整可靠且簡明扼要的經(jīng)營情況文件是多么的必要。

——沒有認(rèn)清所需的變革成本。對于執(zhí)行和支撐變革所需的成本缺少計(jì)劃或沒有充分識別，沒有意識到資源需要重新配置，工作量需要作出調(diào)整，責(zé)任需要重新劃定。

——系統(tǒng)不協(xié)調(diào)?，F(xiàn)行的過程和系統(tǒng)（例如獎勵、培訓(xùn)以及信息系統(tǒng)）無法支持變革后的新模式。變革會影響到很多領(lǐng)域和功能，它們需要根據(jù)變革后的新方向進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

——有限和單向的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者期望通過單向的溝通就能告知和說服員工，員工很難有機(jī)會就變革提出疑問，提供意見和參與討論。

——未能爭取基層管理者的支持。基層經(jīng)理們不支持變革的方向和方法，他們與員工共同懷有不確定性和擔(dān)憂情緒。他們沒有得到告知，沒有被說服和加入到對變革的討論中。

——對利益相關(guān)方的疑慮缺少洞察。領(lǐng)導(dǎo)者們自認(rèn)為他們知道人們的想法，他們未能識別來自利益相關(guān)方的主要疑慮和障礙。領(lǐng)導(dǎo)者需要在正式和非正式場合去傾聽利益相關(guān)方的疑問、擔(dān)憂和想法。

——參與度低下。關(guān)于變革的意見、疑問、想法沒有被記錄成文。因此，領(lǐng)導(dǎo)層給出的解答以及處理策略就不能反映實(shí)際需求。如果在互聯(lián)網(wǎng)上能有一份大家都可看到的并且經(jīng)常更新的“常見問題和解答”文檔，會對提升參與度起到很大的作用。

——輕言成功。領(lǐng)導(dǎo)者對變革成功過于樂觀，未能跟蹤、支持、推動持續(xù)變革。

理查德指出，知曉上述和其它的常見錯誤并不能保證變革成功，但這些錯誤確實(shí)能讓我們了解變革通常會在哪里失控，以及實(shí)施修正的機(jī)會在哪里。

變革管理成功的核心要素

理查德指出，相對于上述的錯誤，必然可以找到對應(yīng)的積極措施，以支持和促進(jìn)變革的有效實(shí)施。根據(jù)其多年觀察和研究，理查德提出了以下七個要素，它們涵蓋了支持成功變革的條件、資源和過程等各個方面。

——明晰：對于變革的目的、方向和方法，要清晰、不含糊。

——參與：營造一種責(zé)任，歸屬和承諾氛圍，讓受變革影響的人員都能參與進(jìn)來，并聽取他們的想法。

——資源：變革所需的資源（例如財(cái)務(wù)、人力和技術(shù)等方面的資源）必須就位，以促成變革。

——協(xié)調(diào)：確保組織的系統(tǒng)和過程（例如獎勵、信息、會計(jì)和培訓(xùn)等過程）能夠支持變革。

——領(lǐng)導(dǎo)力：對組織各層級的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，培訓(xùn)和支持，讓他們能對實(shí)施變革作出持續(xù)承諾。

——溝通：建立一個有效的信息雙向溝通機(jī)制，了解疑慮，提供及時的回應(yīng)。

——跟蹤：設(shè)立清晰的目標(biāo)，評估進(jìn)度，必要時進(jìn)行調(diào)整。

理查德所列舉的要素與很多相關(guān)作家、教育家、商業(yè)領(lǐng)袖們所提出或采用的模型和框架是一致的。這些人中包括了約翰·科特、達(dá)里爾·康納以及庫爾特·勒溫（最早的變革評論家之一，其論述至今依然管用）。變革管理的挑戰(zhàn)并不在于理解變革過程或是制定一個有效的計(jì)劃，而是在于將計(jì)劃付諸行動和持續(xù)努力。

理查德寫到，看到以上這些他所概括出的管理變革的成功要素，經(jīng)常聽到的一個評論是“這可是大家都知道的需要做的事情”。但當(dāng)我們詢問這些要素是否被切實(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中時，得到的答案卻通常是其中的一些具體要素（也許是大多數(shù)要素，有時甚至是全部要素）被忽視了。在多數(shù)變革項(xiàng)目中，無論規(guī)模大小，至少會有一個核心要素（通常是會有幾個核心要素）沒有被遵循。

高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常這樣評價他們的員工：“他們很聰明，他們會明白的?！笔堑?，他們的員工確實(shí)都很聰明，是他們看到了變革的方向不明確，變革的計(jì)劃不完善；是他們發(fā)現(xiàn)那些領(lǐng)導(dǎo)變革的人，本身就已經(jīng)超負(fù)荷，沒有足夠的時間專注這項(xiàng)新的重任；還是他們意識到?jīng)]有充分的保證促使他們參與變革。

理查德特別指出，要使變革在那些受影響最大的人群中發(fā)生，注重細(xì)節(jié)是關(guān)鍵。在要保證復(fù)雜的日常業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時還要付出大量額外的努力確實(shí)是很困難的。但是如果不能堅(jiān)持為此努力，就要付出很高的代價。員工們會煩躁不安，失去動力；顧客的需求會被忽視或遺忘；管理者的精力和時間會被各種疑慮、問題、不安和紛擾所消耗。

盡管如果不遵循上述七個核心要素，變革也有可能實(shí)現(xiàn)，但對于你的顧客和員工很可能會是一個很艱難、昂貴和痛苦的過程。

變革管理的評估與策略制定

可以通過一些簡單的提問來評估變革管理的現(xiàn)狀，以下這些問題可以通過非正式途徑得到答案，例如與參與者進(jìn)行一系列對話和討論。也可以通過更正式的途徑獲得，例如針對利益相關(guān)方的線上調(diào)查。這些問題提供了一種快速評估變革狀態(tài)及主要問題的方法，其中得到的否定的答案，提供了需要關(guān)注的方面的信息，以確保變革過程順利進(jìn)行。

至少，需要關(guān)注的方面為進(jìn)一步調(diào)查研究提供了方向。調(diào)查結(jié)果提供的信息可以作為變革策劃的一個啟動力。調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，能夠幫助組織確定經(jīng)過策略重新調(diào)整后的活動，包括溝通，過程支持以及培訓(xùn)等。

理查德設(shè)計(jì)了以下這些用于評估的問題。針對每個要素提兩個問題——主要問題加后續(xù)補(bǔ)充提問。同時，他還例舉出了一些有助于導(dǎo)致成功結(jié)果的策略。

——明晰：對于變革的目的、方向和方法是否清晰地界定和成文了？它們是否被主要的利益相關(guān)方群體所理解和接受？

——參與：是否讓那些會對變革結(jié)果產(chǎn)生影響的個人和組織都參與到變革過程中來了？如果是的話，他們的建議和想法是否已經(jīng)得到傾聽，并被用到變革的策劃和行動中？

——資源：變革所需的資源（例如財(cái)務(wù)，人力和技術(shù)等方面的資源）是否到位和現(xiàn)成可用？有沒有一個強(qiáng)有力和高效的團(tuán)隊(duì)可以來引領(lǐng)變革過程？

——協(xié)調(diào)：組織的系統(tǒng)和過程（例如獎勵、信息、會計(jì)和培訓(xùn)等過程）能否支持變革？對這些系統(tǒng)需要的改變有沒有加以識別、開發(fā)和實(shí)施？

——領(lǐng)導(dǎo)力：組織各層級的領(lǐng)導(dǎo)者是否都參與到變革中去并做出承諾？領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們是否對疑慮進(jìn)行回應(yīng)，提供引導(dǎo)和支持，并積極管理變革進(jìn)程？

——溝通：參與或受變革影響的利益相關(guān)方是否能得到清晰、及時和完整的信息？這些組織和個人能否獲取信息并擁有提出意見和反饋的渠道？

——跟蹤：評估變革進(jìn)程和識別有待解決的問題的系統(tǒng)是否建立？是否做出了必要的調(diào)整，相關(guān)信息溝通是否通暢？

變革過程的支撐策略

以上問題的答案能幫助識別哪些地方需要改進(jìn)，有些答案本身也許就提供了如何改進(jìn)的想法。理查德建議，比較理想的是，提問要以一種盡量開放的方式，最好能夠得到超越問題本身的回答。例如，如果這些問題是在一個由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)組織的討論會上提出，就可以借此機(jī)會了解團(tuán)隊(duì)成員對于領(lǐng)導(dǎo)、支持和推動變革的想法。這樣一來，在了解變革進(jìn)程狀態(tài)的同時，也能夠獲得應(yīng)對疑慮和解決問題的建議。

每一項(xiàng)變革都是不同的，但是存在一些共通的主題。以下是與其中兩個核心要素相關(guān)的一些例子，這些共通的行動能夠支持和推動變革的努力。

1）明晰：

——制作一份概述性文件，作為參考依據(jù)，用于闡明變革的目的和過程。

——分發(fā)該概述性文件，以它為平臺，建立有關(guān)變革的全方位（內(nèi)部及外部）的溝通。

——為經(jīng)理們提供進(jìn)程簡報(bào)，告知他們什么在改變，改變將如何完成。

——建立其它用于協(xié)助變革過程的工具，例如，給高管和其他人準(zhǔn)備一份簡要的PPT文檔，供他們所在團(tuán)隊(duì)商討變革事宜時使用。

——針對關(guān)鍵問題，為經(jīng)理們提供回應(yīng)的要點(diǎn)和建議。

——維護(hù)和管理好概述性文件，不斷收集意見和建議，保持文件內(nèi)容的及時、準(zhǔn)確和完整。

——通過網(wǎng)絡(luò)提供概述文件的最新版本，并支持在線建議、提問和討論。

2）領(lǐng)導(dǎo)力

——確保變革的主要發(fā)起人在起作用、可以聯(lián)絡(luò)得到并持續(xù)推動變革進(jìn)程，尤其是諸如合并和收購這類組織的重大變革，發(fā)起人通常就是組織的首席執(zhí)行官。

——讓其他層級的領(lǐng)導(dǎo)參與到變革策劃和執(zhí)行中來，提供必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。

——鼓勵各級領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)那些有利于變革的行為和行動。

——利用各種方法保證領(lǐng)導(dǎo)對變革的參與，例如，每周電話會議、定期的email公告、線上論壇、博客和他社交媒介，以及策劃評審會議等。

——回應(yīng)各級領(lǐng)導(dǎo)對于他們在變革前后的職責(zé)變化的關(guān)切，提供指導(dǎo)、工具和支持。

理查德指出，很多變革管理的戰(zhàn)略都是被動式的，它們只關(guān)注變革實(shí)際發(fā)生的那段時期，如企業(yè)收購發(fā)生之后的過程重新設(shè)計(jì)、事業(yè)部重組、或者是應(yīng)對收購后面臨的競爭威脅等。這樣的變革管理常常在對變革成功和員工滿意度預(yù)期方面存在不足。成功的變革往往不可能在短期內(nèi)促使這些核心要素就位，它們必須提前準(zhǔn)備好。

有許多成功的案例揭示，已經(jīng)具備如下條件的組織，變革通常更容易得以實(shí)現(xiàn)：

——有清晰的使命和戰(zhàn)略，能夠指導(dǎo)和傳達(dá)團(tuán)隊(duì)及個人的目標(biāo)；

——各層級領(lǐng)導(dǎo)都有變革意識，能有效地在所在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵、溝通和鼓勵參與；

——員工們具有工作熱情，能夠獲得信息并積極參與變革。

理查德強(qiáng)調(diào)，需要做好變革的充分準(zhǔn)備，這意味著組織和變革的領(lǐng)導(dǎo)者要以一種鼓勵參與、承諾、熱情和適應(yīng)的方式進(jìn)行管理。如果一個組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，工作氛圍和環(huán)境都準(zhǔn)備好迎接變革了，變革成功的可能性將大大增加。