文/許 鋒

富士康管理職業(yè)化警示

文/許 鋒

富士康又怎么了？

雖然近年來富士康頻頻向中國內陸轉移，但從2012年九月份太原工廠發(fā)生騷亂，到十月份鄭州工廠發(fā)生據(jù)報道為3000～4000人的罷工，富士康管理中出現(xiàn)的內亂似乎形成了讓人心驚肉跳的“勢”——看來，中國內陸相對低廉的勞動力成本也未能緩解富士康的管理問題。

“平衡”是職業(yè)化關鍵

富士康一向被看作是個管理很“嚴格”的公司，貌似很職業(yè)化了，為何說它“不職業(yè)”呢？

嚴格不是職業(yè)化，而是軍事化。職業(yè)化管理體現(xiàn)在管理的細節(jié)上，體現(xiàn)在管理人員對人和事管理的精細化程度。而富士康對事的管理精細化程度很高，但對人則不夠。人不是機器，對人的精細化管理體現(xiàn)在人文關懷上。這是職業(yè)化企業(yè)的共性。

人文關懷需要考慮人的個性化需求——這是企業(yè)職業(yè)化轉型最難的地方。每個人都是公司的核心資產(chǎn)，在管理上都是有差異化的。這個差異化對管理人員的職業(yè)化程度要求很高，對管理機制(土壤)的要求也很高。

如何完成管理的職業(yè)化轉型？其核心在于落實“績效導向兼具人文關懷”。

對于企業(yè)而言，要考慮人的差異性和能動性。對于員工而言，要注重自身的修煉和養(yǎng)成對結果負責的習慣。如此，“土壤”和“種子”才可相互匹配，良性成長。

“績效導向兼具人文關懷”的本質是在追求企業(yè)和員工的共贏。不少企業(yè)更多追求商業(yè)結果，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要人文關懷。沒有績效就沒有未來，可光有績效則沒有可持續(xù)發(fā)展。

一方面，人文關懷需要考慮員工的訴求：成長的訴求，物質的訴求，情感的訴求。是人盡其才，是把人放到最合適的位置上，是在讓員工的綜合回報最大化。

另一方面，績效導向是在考慮企業(yè)的訴求，是在讓企業(yè)的產(chǎn)出最大化。

兩者的衡是管理職業(yè)化進程的最高境界。能夠做得平衡的企業(yè)，一定有高績效、充滿幸福感且敬業(yè)的員工。

職業(yè)化修煉迫在眉睫

不夠職業(yè)化的中國企業(yè)，不是過度看重績效，就是過度重視人文關懷。

過度看重績效而忽視人文關懷，把員工當成了“經(jīng)濟人”或者機器，以罰代管。這個轉型需要一個長期過程，企業(yè)至少要做“定期體檢”(做員工的滿意度、敬業(yè)度或者幸福度調查，分析員工流失率并改善)，找到核心問題。另外需要增強一線管理人員的管理能力，逐步調整制度流程，使之更加人性化，從而改良企業(yè)文化。

而過度重視人文，追求表面的和諧，則會使企業(yè)處于“低績效均衡”，劣幣驅逐良幣的狀態(tài)。

完成“績效導向兼具人文關懷”的職業(yè)化轉型，并不是遙不可及的。本土企業(yè)華潤在寧高寧時代做了這個轉型，從而成就了今天華潤的高績效和員工高職業(yè)化。

對富士康來說，其職業(yè)化改進在郭臺銘這一代可能無法完成，需要到第二代，因為富士康的管理DNA很難改變。不過問題迫在眉睫，富士康現(xiàn)在可以從員工的流失率分析和員工的敬業(yè)度調研(體檢)入手，進行職業(yè)化改良。

而大規(guī)模機器人操作繞不過管理職業(yè)化的問題，只是問題涉及人數(shù)少一些，時間推后一點罷了。