王彬花

一、流程再造理論

(一)流程、業(yè)務(wù)流程管理

流程再造理論創(chuàng)始人之一達文波特博士認為：“業(yè)務(wù)流程是系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源和輸出結(jié)果?！?梅紹祖、James.T.C.Teng：《流程再造——理論、方法和技術(shù)》，清華大學出版社2004年版，第3頁。簡而言之，流程就是一系列活動發(fā)生作用產(chǎn)生結(jié)果的過程。

業(yè)務(wù)流程管理(BPM，簡稱“流程管理”)，是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。*黃艾舟、梅紹祖：《超越BPR——流程管理的管理思想研究》，《現(xiàn)代企業(yè)管理》2002年第12期。

(二)業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程再造(BPR)“就是對業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本性(Fundamental)的再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)改善?！?Michael Hammer & Steven A Stanton，The Reengineering Revolution.New York: Harper Business Inc， 1995，p.25.

實施業(yè)務(wù)流程再造主要有以下6種方法：消除(Eliminate)、整合(Integrate)、簡化(Simplify)、細化(Specify)、信息化(IT Improvement)、綜合法(Comprehensive Method)。*Barry Fisher， Reengineering Your Business Process.Journal of Systems Management，1996，(7)，p.14.消除即消除冗余的流程作業(yè)任務(wù)，提高效率和執(zhí)行的準確性。整合即將原來幾種分散開執(zhí)行的作業(yè)任務(wù)整合和壓縮為單個任務(wù)。簡化即將原來繁瑣龐雜的作業(yè)任務(wù)，去繁就簡，強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)。細化即將原來的流程任務(wù)環(huán)節(jié)深入分工執(zhí)行。信息化即通過信息技術(shù)化手段優(yōu)化改進作業(yè)流程。綜合法，即綜合運用上述5種方法進行流程改造。

二、海關(guān)布控查驗流程現(xiàn)狀分析

(一)現(xiàn)有流程模式

海關(guān)布控、查驗分屬兩個流程，分別歸于風險管理部門、監(jiān)管通關(guān)部門管理。作用在查驗管理環(huán)節(jié)的布控與查驗的流程連接點是選查。如圖1所示：

圖1海關(guān)布控查驗業(yè)務(wù)流程簡圖

布控查驗流程是單向、跨部門流程，中間未建立監(jiān)控反饋機制并形成閉合回路。涉及具體任務(wù)時，就會存在以本部門利益為最大，而不是以流程最終績效為目標的可能。

(二)現(xiàn)有流程的不足

目前，海關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)各成體系，信息不共享，相互掣肘，導(dǎo)致信息“碎片”和“孤島”形成，不利于海關(guān)大監(jiān)管體系建設(shè)，不利于建立“橫到邊，豎到頂”的協(xié)調(diào)管理機制。就海關(guān)布控查驗流程而言，橫縱向皆不同程度存在推諉、扯皮，以及看似“多頭管理”實則“難以管理”，流程運轉(zhuǎn)不暢等問題。經(jīng)分析，主要存在以下不足：

1.分段式監(jiān)管割裂完整流程，未能實現(xiàn)監(jiān)管合力

海關(guān)布控查驗是一條連續(xù)的流程，是對同一貨物的監(jiān)管和處置。布控下達是否準確、規(guī)范很大程度決定了查驗結(jié)果。然而這種建立在部門分工基礎(chǔ)上的監(jiān)管把流程人為割裂開且自成體系，形成“鐵路警察，各管一段”局面。布控人員有著信息資源優(yōu)勢，若只管布控，不管查驗，下達布控指令可查性不高就會浪費查驗資源；同理，若查驗人員秉著“見人、見單、見貨”優(yōu)勢，卻被動敷衍，傳遞錯誤查驗結(jié)果給布控人員，就會導(dǎo)致貨物疏于監(jiān)管，業(yè)務(wù)風險擴散。因此，布控查驗必須整合入同一流程中，兼顧彼此任務(wù)，形成監(jiān)管合力。

2.選查環(huán)節(jié)缺乏規(guī)范性文件致自由裁量權(quán)大

布控查驗流程運作的每一步必須有法可依，有章可循。選查環(huán)節(jié)承擔確定查驗方式，查驗要求及查驗區(qū)域等工作，卻未有統(tǒng)一規(guī)范性文件以約束，致使該環(huán)節(jié)自由裁量權(quán)增大，且監(jiān)控無依可循。將產(chǎn)生以下風險：一是人工擇柜并選擇查驗區(qū)域，易被不法企業(yè)利用以道具柜或夾藏方式走私；二是修改布控指令，弱化布控要求；三是扭曲布控要求，造成信息誤傳。

3.環(huán)節(jié)銜接掣肘多，增加監(jiān)控難度

布控查驗流程運轉(zhuǎn)因兩者系統(tǒng)先天設(shè)計的不匹配性致環(huán)節(jié)銜接不緊密，存在監(jiān)管空白區(qū)。布控要求的24個代碼含義與查驗要求的15個代碼含義并非一一對應(yīng)，例如，布控要求代碼“01”是 “重點審核數(shù)據(jù)”，查驗要求 “01”是“核品名”。選查人員下達查驗要求時，要根據(jù)布控要求含義匹配含義相同的查驗要求，受限不能簡單 “同名選擇”，且有些代碼只能 “近義匹配”。例如，布控要求代碼“23”是“查驗單貨是否相符”，查驗要求無同義代碼對應(yīng)，選查人員只得多選幾項查驗要求以盡量達到滿足布控要求的監(jiān)管目的。因此，布控要求轉(zhuǎn)化為查驗要求，缺乏統(tǒng)一監(jiān)控標準，也就存在監(jiān)管空白區(qū)。

4.非增值環(huán)節(jié)浪費資源配置，降低監(jiān)管效能

非增值環(huán)節(jié)的存在浪費資源，且易成為推諉、扯皮的借口。例如，選查的大量復(fù)制粘貼工作，浪費人力且易造成差錯；人工統(tǒng)計績效，費時費力，統(tǒng)計方法不同就會造成推諉、扯皮。因此，在流程中，簡化、消除非增值環(huán)節(jié)大有必要。

5.績效目標不同致監(jiān)控重點分散、效用降低

布控查驗各有一套績效評估指標，兩者績效結(jié)果存在交叉。目前交叉面變小，使得布控和查驗在績效目標上分歧更大，一定的查驗量，先滿足哪個目標，牽扯監(jiān)管力量分配，引起監(jiān)管目標分散。因此，兩者之間統(tǒng)一績效目標，才能最大化地發(fā)揮監(jiān)管合力，筑牢監(jiān)管防線。

6.分散式監(jiān)控致全流程運轉(zhuǎn)機制未建立

布控查驗流程中存在 “各自為政”的監(jiān)控現(xiàn)象，屬職能范疇的就全權(quán)監(jiān)控，屬結(jié)合部環(huán)節(jié)的就難以監(jiān)控。對于需跨部門解決的問題，往往處理不及時、不到位，且不能打破職能框架解決。此外，信息不共享，績效不統(tǒng)一都制約了資源的有效利用。因此，應(yīng)用全流程觀點，在布控查驗流程中建立監(jiān)控處置流程、信息分析流程、績效評估流程，作用于全流程的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息共享、績效統(tǒng)一、處置及時和監(jiān)控到位的流程目標。

7.關(guān)員缺乏客戶導(dǎo)向思想致流程運轉(zhuǎn)不暢

這里客戶對外指海關(guān)管理相對人，對內(nèi)指海關(guān)監(jiān)管流程的下一個環(huán)節(jié)。目前，海關(guān)服務(wù)企業(yè)的水平相對過去已提升很多。但是對內(nèi)，尤其是跨部門流程運轉(zhuǎn)中，未能打破職能部門本位主義的思考方式，視下一環(huán)節(jié)為顧客，由此帶來的工作失誤、差錯并未引起足夠重視。

(三)流程改進方向

分析得出現(xiàn)有布控查驗流程及其問題，如圖2所示：

圖2　現(xiàn)行海關(guān)布控查驗流程及其問題

圖2中：布控崗、選查崗、查驗崗項下區(qū)域表示業(yè)務(wù)流程中分屬其的環(huán)節(jié)；帶箭頭實線表示流程及方向；箭頭和其后文字描述相應(yīng)環(huán)節(jié)中存在的問題。

根據(jù)圖2中所描述的布控環(huán)節(jié)分析少、處置不及時，選查環(huán)節(jié)自由裁量權(quán)大，及查驗環(huán)節(jié)過程難監(jiān)控等問題，分析可以改進的方面有：

1.建立流程閉合回路及統(tǒng)一流程目標。統(tǒng)一流程形成一個閉合且不斷自我完善的邏輯循環(huán)過程。以全流程的觀點來取代個別部門的活動，以同一績效目標代替各自績效目標。

2.用科技手段化解選查環(huán)節(jié)執(zhí)法風險。取消選查環(huán)節(jié)中的重復(fù)性勞動，并用計算機隨機擇柜和選擇查驗區(qū)域替代人工。取消選查崗，設(shè)監(jiān)控崗位，集中處理反饋布控指令下達至查驗指令執(zhí)行中的“疑難雜癥”。

3.增減流程環(huán)節(jié)促使監(jiān)管效能最大化。消除或簡化非增值環(huán)節(jié)，增添增值環(huán)節(jié)，促使監(jiān)管效能最大化。

三、海關(guān)布控查驗流程再造

布控查驗流程再造中最需要再造的是那些具有很高重要性但卻低效運行的流程，最具改造可能的是業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，除布控查驗流程再造外，在風險管理的頂層設(shè)計上，還應(yīng)建立起集中式布控管理模式和兩級風險布控管理模式予以配套保障流程再造順利進行。

(一)再造模式前后對比

海關(guān)布控查驗流程再造是要將布控查驗流程以職能型管理模式轉(zhuǎn)向流程型管理模式。改造前和改造后應(yīng)有如下不同，見圖3：

圖3　海關(guān)布控查驗流程的職能型管理模式與流程型管理模式的區(qū)別

根據(jù)圖3所示，改造前后流程有了很大變化。統(tǒng)一流程，以全流程觀念打破職能框架，樹立相同績效目標，設(shè)置統(tǒng)一流程運轉(zhuǎn)平臺，減少相互掣肘和資源內(nèi)耗。最后強調(diào)以信息工具的自動化、電子化促進信息流快速流動。

(二)設(shè)置再造目標

海關(guān)布控流程再造目標應(yīng)是建立一個以統(tǒng)一績效為目標，監(jiān)控處置到位，監(jiān)管效能發(fā)揮最大化的循環(huán)往復(fù)不斷提高的布控查驗流程，逐步形成“守法企業(yè)便利通關(guān)、違法企業(yè)加強監(jiān)管”的監(jiān)管格局。

(三)確定再造步驟

1.識別關(guān)鍵流程

通過漏斗原理逐步篩選出關(guān)鍵流程見圖4：

圖4　采用漏斗原理篩選出的布控查驗流程的關(guān)鍵流程

首先，將布控查驗流程分為七個子流程，分別是布控流程、查驗流程、監(jiān)控處置流程、績效評估流程、參數(shù)流程、信息分析流程和企業(yè)查詢流程。布控流程指的是布控指令下達及執(zhí)行的流程。查驗流程指查驗并放行貨物的流程。監(jiān)控處置流程是對以上兩個流程進行期間所實行監(jiān)控處置的流程?？冃гu估流程是對布控、查驗績效進行評估的流程。參數(shù)流程是對績效高的布控指令進一步加工成參數(shù)式布控指令的流程。信息分析流程是將信息收集提煉布控重點的流程。企業(yè)查詢流程是企業(yè)查詢非涉密環(huán)節(jié)的流程。其次，進一步篩選出核心流程，布控流程、查驗流程、監(jiān)控處置流程和績效評估流程。最后，篩選出關(guān)鍵流程：布控流程、查驗流程和監(jiān)控處置流程。

然后，根據(jù)流程對績效表現(xiàn)的影響和流程的重要程度進行矩陣分類，找出關(guān)鍵流程，如圖5：

圖5　布控查驗流程的流程績效表現(xiàn)——重要性矩陣圖

流程績效表現(xiàn)——重要性矩陣圖如圖5所示，橫坐標表示績效，縱坐標表示重要性。

第一象限的重要性高，績效卻低，表示該流程一定要改造。監(jiān)控處置流程位于這一象限，因為該流程一直未能建立完善，“監(jiān)控”是重點而非全面的行為，“處置”則多體現(xiàn)在報關(guān)單解鎖審批。重點是該流程的建立需要風險管理部門和監(jiān)管通關(guān)部門的彼此配合。建立起來后，將使得海關(guān)布控查驗流程內(nèi)部的七個子流程運轉(zhuǎn)順暢、相互制約，逐步形成一個過程控制、持續(xù)改進的業(yè)務(wù)管理閉合回路。

第二象限績效高，重要性也高，可以做一定提升。布控流程和查驗流程均處這一象限，該兩個流程彼此運行都較為正常，且海關(guān)對查驗流程一直較為重視，但是該兩個流程還需增進銜接，同時規(guī)范布控流程還將給績效提升帶來一定發(fā)展空間。

第三象限重要性和績效都低，可以不管。第四象限績效很高，重要性很低，則不是太重要。尚無流程處于該兩個象限。

2.運用再造方法

通過分析現(xiàn)有布控查驗流程，應(yīng)在確保監(jiān)管鏈條不斷、保留合理有效環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上，運用 “清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、整合(Integrate)、自動化(Automate)”即 ESIA法，減少非增值活動以及調(diào)整核心增值活動。

(1)清除：E(Eliminate)

清除主要是對現(xiàn)有流程的非增值且可替代活動予以清除的過程。在流程中，應(yīng)徹底清除以往人工統(tǒng)計績效的工作環(huán)節(jié)，由系統(tǒng)自動統(tǒng)計直屬關(guān)及其隸屬關(guān)的各項數(shù)據(jù)指標，方便共享和進一步加工；取消人工擇柜及選擇查驗區(qū)域，改用系統(tǒng)隨機選擇，降低廉政風險，并將節(jié)省的人力投入一線查驗；清除布控查驗要求中不匹配的項目。

(2)簡化：S(Simplify)

清除掉非增值環(huán)節(jié)后，對剩余活動仍需簡化。例如，選查環(huán)節(jié)需重復(fù)性錄入布控要求等以下達查驗指令。布控到查驗環(huán)節(jié)除布控條件因保密原因應(yīng)被屏蔽外，其余布控要求等均應(yīng)如實傳遞。查驗環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格按照布控指令要求作業(yè)。因此，應(yīng)簡化掉選查環(huán)節(jié)的重復(fù)性錄入，使信息傳遞直接、真實、完整，且更明確責任。

(3)整合：I(Integrate)

整合是對分解的流程進行整合，以使流程順暢連貫滿足流程需求。通過整合布控、查驗中職能重復(fù)的工作，解決管理沖突，提高工作效率。例如，歸納總結(jié)即決式布控中的風險點以預(yù)定式布控，減少多次布控；由專人負責下達布控指令以節(jié)省人力充實其他崗位；隨機設(shè)置某關(guān)員集中打印查驗作業(yè)單，而不是將工作按歸屬嚴格劃分給個人以提高工作效率。

(4)自動化：A(Automate)

流程自動化應(yīng)建立在對任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上，以提高效率為目標。例如，自動統(tǒng)計績效，電腦選查等。另外，在計算機上加載參數(shù)可實現(xiàn)在全關(guān)區(qū)甚至全國范圍內(nèi)自動布控的目的。

除了 “清除、簡化、整合、自動化”外，還應(yīng)填補入增值的活動，即加入一個E(Establish：填補)，填補的增值環(huán)節(jié)要整合進入流程并實行自動化。填補的增值環(huán)節(jié)應(yīng)是信息分析流程、監(jiān)控處置流程、績效評估流程、參數(shù)流程、企業(yè)查詢流程。布控一開始，即是信息分析流程提供信息為布控人員提供布控依據(jù)。監(jiān)控處置流程監(jiān)控并處置流程運行活動。參數(shù)流程加載參數(shù)擴大布控范圍?？冃гu估流程統(tǒng)一發(fā)布績效供其他部門開展工作。企業(yè)查詢流程方便企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)查詢貨物查驗情況。

因此，海關(guān)的布控查驗流程可適用“ESEIA”法，即“消除、簡化、填補、整合、自動化”*葛星、黃鵬：《流程管理理論設(shè)計工具實踐》，清華大學出版社2008年版，第177頁。分析的結(jié)果見表1：

表1　海關(guān)布控查驗流程“ESEIA”法的分析結(jié)果

根據(jù)分析結(jié)果，得到一張再造后的新業(yè)務(wù)流程圖，見圖6：

3.再造流程運轉(zhuǎn)分析

如圖6所示，箭頭方向代表業(yè)務(wù)流程流向，分步驟描述：

(1)信息崗收集信息后，結(jié)合其他崗流出的反饋處置結(jié)果、績效評估及監(jiān)控情況等信息流，寫信息為布控人員提供布控依據(jù)。

(2)布控崗借鑒信息分析驗證后下達布控指令。

(3)派單崗將布控指令交由電腦選查、派單。

(4)查驗崗執(zhí)行選查指令并錄入結(jié)果。如果正常則轉(zhuǎn)入放行崗放行，非正常則進入后續(xù)處理階段。其填寫的查驗結(jié)果將自動匹配成對應(yīng)的布控結(jié)果。

(5)放行崗放行。

(6)績效評估崗發(fā)布各關(guān)績效及執(zhí)行中的指令績效?？冃Ц叩闹噶顚⑥D(zhuǎn)入?yún)?shù)式布控或重復(fù)布控，績效低的則修改或中止。

(7)參數(shù)崗進行參數(shù)式布控。

(8) 監(jiān)控處置崗對以上崗位全程監(jiān)控，同時將監(jiān)控結(jié)果定期或不定期反饋給各崗位，集中處置布控指令執(zhí)行中的“疑難雜癥”等。

(9)報關(guān)員可通過查詢流程查詢海關(guān)查驗過程中的非涉密環(huán)節(jié)，對確有異議的，可將意見反饋給具體崗位人員。

至此，布控查驗流程已再造完畢，形成了過程控制、動態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進的業(yè)務(wù)管理閉合回路。同時，清晰劃分職權(quán)，簡化步驟，達到促使監(jiān)管效能最大化，逐步形成“守法企業(yè)守法便利，違法企業(yè)違法懲戒”監(jiān)管格局的目的。

(四)配套模式改進

1.構(gòu)建集中式布控模式

構(gòu)建集中式布控模式，探索建立提高全局監(jiān)管效能途徑，實現(xiàn)全局風險把控，有效利用風險資源，減少資源浪費。主要包括：

(1)權(quán)限集中

將布控權(quán)限集中于風險管理部門，僅授予現(xiàn)場必要少量權(quán)限以處理突發(fā)情況，改變以往布控權(quán)限大量授予查驗等現(xiàn)場人員卻無法全面掌控風險處置的局面，實現(xiàn)關(guān)區(qū)內(nèi)統(tǒng)籌管理。

(2)布控集中

一是布控量集中，風險管理部門統(tǒng)籌控制風險布控工作，占據(jù)關(guān)區(qū)布控量的絕大部分，調(diào)配關(guān)區(qū)布控力量的集中與分散，例如，實行便捷通關(guān)措施的AA類企業(yè)，在最新總署發(fā)文中，要求對本異地AA類企業(yè)實現(xiàn)執(zhí)法統(tǒng)一，整體布控率不超過1%，分散的布控權(quán)不利于控制整體布控率。二是布控方式集中，以預(yù)定式布控為主取代以往即決式為主的布控方式，增大預(yù)定式布控捕中報關(guān)單數(shù)比例，提高布控效能的同時，減少因大量分散的即決式布控帶來的難以掌控的廉政風險。

(3)人員集中

集中布控人員于風險管理部門，培養(yǎng)鍛煉業(yè)務(wù)專家型布控人員，打破以往因布控人員分散導(dǎo)致交流頻繁的“流失、再培養(yǎng)”困境。

2.建立兩級風險布控管理模式

構(gòu)建“直屬海關(guān)——隸屬海關(guān)”兩級風險布控管理模式，有利于兩級單位優(yōu)勢互補，監(jiān)管內(nèi)容無忽略遺漏；有利于明晰責任，監(jiān)管資源不重疊浪費；有利于直屬海關(guān)運用“科技+制度+人”手段開展全方位監(jiān)控，明晰關(guān)區(qū)風險全貌，發(fā)現(xiàn)全局性、趨勢性風險處置到位；有利于隸屬海關(guān)節(jié)省人物力加強重點性監(jiān)控，明確關(guān)區(qū)風險特征，發(fā)現(xiàn)微觀性、苗頭性風險處置到位；有利于兩級風險部門加深了解，增進合作經(jīng)驗和成果共享。

(1)總關(guān)監(jiān)控

總關(guān)風險管理部門應(yīng)從宏觀監(jiān)控、布控監(jiān)控、政策執(zhí)行監(jiān)控三個維度立足掌控全局風險，輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。與隸屬海關(guān)監(jiān)控的角度，寬度都應(yīng)有所不同。

一是宏觀監(jiān)控。首先監(jiān)控政策、法規(guī)、規(guī)章變動風險，掌握有利或不利于企業(yè)經(jīng)營的風險，判斷出政策性、行業(yè)性、趨勢性風險；其次監(jiān)控口岸、企業(yè)、商品異動風險，發(fā)現(xiàn)其轉(zhuǎn)移，增減所蘊含的風險因素；第三，監(jiān)控不同貿(mào)易類別的風險，掌握其風險辨別指標。

二是布控監(jiān)控。首先監(jiān)控掌握企業(yè)類別風險，尤其是實行執(zhí)法統(tǒng)一便利性的本異地A類、AA類企業(yè)及采取嚴密監(jiān)管措施的C、D類企業(yè)；其次是對指標達標情況監(jiān)控；第三是執(zhí)行情況監(jiān)控，其中要注意績效、過程和負荷監(jiān)控。對布控負荷量大、績效低的隸屬關(guān)區(qū)應(yīng)及時指導(dǎo)，幫助其有效完成工作任務(wù)。

三是政策執(zhí)行監(jiān)控。應(yīng)能對執(zhí)行中政策涉及的監(jiān)管范疇有效監(jiān)控，例如固體廢物監(jiān)管和重點敏感商品等。

因此，總關(guān)風險部門的監(jiān)控模式應(yīng)如圖7所示：

圖7　總關(guān)風險部門監(jiān)控模式圖

(2)隸屬海關(guān)監(jiān)控

隸屬海關(guān)應(yīng)立足本關(guān)，從微觀方面監(jiān)控異常情況。主要分為：

一是微觀監(jiān)控。主要監(jiān)控本地口岸、企業(yè)、商品異動情況。監(jiān)控口岸風險，主要監(jiān)控評估新增商品和新增企業(yè)的風險；監(jiān)控企業(yè)風險，分為企業(yè)屬地風險及企業(yè)行為風險兩種，企業(yè)屬地風險為與總關(guān)監(jiān)控的側(cè)重點分開，應(yīng)集中資源發(fā)現(xiàn)占企業(yè)總量絕大多數(shù)的本異地B類企業(yè)和非生產(chǎn)型的A類以上企業(yè)(特指貿(mào)易型企業(yè)，報關(guān)行等)風險，將A類以上生產(chǎn)型企業(yè)，C、D類企業(yè)交于總關(guān)風險部門監(jiān)控。監(jiān)控企業(yè)行為風險，主要是監(jiān)控企業(yè)倒閉風險，防止稅款流失。監(jiān)控商品風險，主要是監(jiān)控該類商品在本口岸突增突減的風險。

二是布控監(jiān)控。布控監(jiān)控主要包括布控總量監(jiān)控、布控績效監(jiān)控和布控指令監(jiān)控等。布控總量監(jiān)控指從量的方面對預(yù)定式布控占比、即決式布控占比作一監(jiān)控，預(yù)定時布控指令捕中報關(guān)單占比不達標的要予以改進提高；布控績效監(jiān)控主要從預(yù)定式布控績效和即決式布控績效方面做一監(jiān)控；布控指令監(jiān)控指布控指令執(zhí)行中的監(jiān)控，包括執(zhí)行中的捕中范圍，布控績效，決定是否調(diào)整等；布控作業(yè)監(jiān)控指對作業(yè)中的合規(guī)性，守法性進行監(jiān)控，主要從布控人員、企業(yè)的集中度著手，判斷布控業(yè)務(wù)操作風險的大小和是否需要干預(yù)、處置。

因此，隸屬海關(guān)風險部門的監(jiān)控模式應(yīng)如圖8所示：

圖8　隸屬海關(guān)風險管理部門的監(jiān)控模式

四、配套措施

(一)升級查驗裝備以提升查驗效能

提升查驗效率，推動監(jiān)管模式創(chuàng)新，就要加大對查驗設(shè)備和監(jiān)管場所的投入，以科技手段提升績效。包括開發(fā)研制更具安全性和精確性的H986；普遍安裝視頻于監(jiān)管場所指導(dǎo)查驗工作開展；運用油汽監(jiān)控系統(tǒng)快捷監(jiān)管液氣體化工品；建立基層查驗化驗室對商品進行歸類鑒定等。

(二)開發(fā)統(tǒng)一系統(tǒng)以減少監(jiān)控盲區(qū)

開發(fā)布控查驗流程運轉(zhuǎn)的統(tǒng)一平臺，打破各平臺間不兼容，信息不共享的局面，縮小流程運轉(zhuǎn)中的“監(jiān)控盲區(qū)”和“模糊地帶”，壓縮權(quán)利尋租空間。

(三)設(shè)計風險評估模型以固化監(jiān)控項目

設(shè)計模型，有利于將單個個體的感性經(jīng)驗加工為廣泛運用的理性模型。通過運用SPSS等工具，在企業(yè)的進出口活動中提煉規(guī)律性指標，確立參考標準，設(shè)計風險評估模型，用于監(jiān)控實踐，最終固化監(jiān)控項目。

(四)運用綜合業(yè)務(wù)管理平臺以拓寬監(jiān)控視野

綜合業(yè)務(wù)管理平臺具有信息聚合化特點。平臺展示并共享包括業(yè)務(wù)指標、內(nèi)控預(yù)警、風險提示在內(nèi)的多種信息，對接包括廉政、企管和緝私在內(nèi)的多系統(tǒng)信息，最大化利用平臺信息能拓寬監(jiān)控視野。

(五)培訓相關(guān)人員以輔助流程執(zhí)行

新的模式需要培訓相關(guān)人員，以消除其對改革的抵觸心理，提升他們對流程運轉(zhuǎn)的把握和理解，培養(yǎng)其技能，以適應(yīng)新模式下的工作。

(六)防范管理風險以降低改革風險

新的流程再造因為集中了布控權(quán)限和布控人員，由此帶來的管理風險的集中也不容忽視。應(yīng)從加強內(nèi)控，精細化管理上入手，設(shè)立多角度監(jiān)控項目以最大化地降低改革風險。

五、結(jié)語

1.創(chuàng)造性地提出了將布控查驗作為整體流程予以重新設(shè)計的觀點。與以往將布控、查驗流程分開研究的觀點不同，筆者首次將該兩個流程作為統(tǒng)一流程進行再造設(shè)計，為的是優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，實現(xiàn)監(jiān)管效能最大化，適應(yīng)國家對外貿(mào)易發(fā)展形勢和監(jiān)管要求。

2.建立信息分析系統(tǒng)將融合內(nèi)外部信息，采集匯總深度挖掘。以海關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容為范疇寬口徑收集信息，精細化管理，提高信息資源的參考性、及時性和保密性，降低布控盲目性。

3.統(tǒng)一流程帶來的風險因素應(yīng)更有效防范。權(quán)力集中就會風險匯集，因此，在統(tǒng)一流程前提下，控制并弱化相關(guān)風險應(yīng)是將來研究重點。

4.集中式布控帶來的管理風險值得更深入研究。集中式布控帶來的管理風險的增加，需要更多管理智慧及管理手段去化解和防范，如何能有效控制因風險人員和風險權(quán)限的增加所帶來的管理風險值得以后深入研究。