管人先管己

楊萍

大凡講管理，無不從人講起。確實，任何事情都是人所為之，尤其是服務(wù)行業(yè)，任何服務(wù)品質(zhì)都是人的行為所致。那么，管理的本質(zhì)就是對人的管理這一提法也就不為過了。所謂的管理就是管人理事，有一定的道理。

管理的過程涉及兩種人，即管理者與被管理者。也即，管理的效果取決于三者：發(fā)力者、受力者、情境而非被管理者一方，但這三者中最容易被忽視的因素就是管理者。正人先正己，管理的前提條件是管理者先管好自己。

1988年，在萬科股份制改制的過程中，王石主動放棄并影響其他萬科的同事放棄可以持有的股份。到2010年10月底，這筆資產(chǎn)的賬面價值接近10億元，王石和萬科員工再次面臨如何決定這筆財富歸宿的抉擇。最后，經(jīng)員工大會選出代表審議方案，同意了王石的倡議，將這筆財富用于社會公益，計劃主要用于建設(shè)一家公益兒童醫(yī)院。王石后來在回憶這段往事時說，“這個舉動對塑造萬科的公司氣質(zhì)起到了至關(guān)重要的作用，也是一系列放棄可以不放棄利益行為的源頭?！薄拔覀兊玫降氖菍ι馁澝馈！蓖跏@種“放棄可以不放棄利益”的氣概影響了整個萬科，在惟利是圖的商業(yè)年代，有一個不惟利是圖的領(lǐng)路人，企業(yè)勢必走正路，員工也偏不到哪里去。

管理，其實更大的本質(zhì)是管理者指明方向并帶領(lǐng)員工沖向目標(biāo)，管理者的指揮棒更多的是個人的言行。

組織壽命的深度及長度，直接受領(lǐng)路人的影響。

員工看的不是你說什么，而是你做什么；員工看的不是你指向哪里，而是你的腳步朝向。

但管理最難的是管理者自身的管理，最最難的是避免將本是自己身上的問題卻全部將責(zé)任推卸到“不懂事、沒能力”的員工身上。富蘭克林說過：“世界上最堅硬的三樣?xùn)|西是鋼鐵、鉆石與認(rèn)識自己?！蔽覀冏铍y發(fā)現(xiàn)的是別人的優(yōu)點和自己的缺點。

如果你愿意和身邊的朋友聊聊他們對你的印象，你會有很多吃驚的發(fā)現(xiàn)。你眼中的自己和別人眼中的自己差距很大，有時候差距大得讓人難以相信。當(dāng)然，前提是你的朋友要暢言、真言。

我每次到企業(yè)中最喜歡的是和一線員工聊天，一是我確實喜歡這些朝氣蓬勃的面孔，和她們在一起很輕松、很快樂；另一方面就是了解呼叫中心的運營狀況，不是單單從報表中看到問題，而是要從客戶和員工的角度看問題。我經(jīng)常說呼叫中心的運營管理者最需要兩個角度，員工的視角和客戶的視角。從客戶的角度能夠看到整體的服務(wù)質(zhì)量，從員工的角度能夠看到運營管理的實際狀況。在和眾多一線員工交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)隨著接觸的深入和對我信任的加深，員工會更多地坦言一些抱怨和對管理者的不滿。在一個組織中，一個受人喜歡的管理者不太會成為員工的談資，而那些不受人喜歡的管理者往往是員工私下聚會時的下酒菜。我經(jīng)常說，一個管理者可以沒有令人敬仰的優(yōu)點，但一定不能有讓人無法接受的缺點，因為那會讓員工津津樂道地抓住不放。

既然世界上最難的事情就是從自身發(fā)現(xiàn)問題，那么如何看到真實的自己呢？

第一步，想想我們喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？第二步，想想我們現(xiàn)在是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？第三步，兩者相減的差就是我們需要提升的地方。當(dāng)然，這里面最危險的就是第二步，我們對自身的評價往往會高于實際情況，那么就需要通過找到員工眼中的自己來彌補了。

發(fā)現(xiàn)問題永遠(yuǎn)比解決問題重要，認(rèn)識到自身的問題，我們的管理就成功了一半。

發(fā)現(xiàn)問題之后就需要提升我們自身的修煉。

有一段時間我曾在“先做人”還是“先做事”中糾結(jié)。當(dāng)然，這里的“做人”更多的是指“人際關(guān)系”。我在外企的老板告訴我要“先做事”，我在國企的老板告訴我要“先做人”。中國人重視人際關(guān)系，雖然人人都在復(fù)雜的人際關(guān)系中苦不堪言、身心俱疲，但似乎人人樂此不疲。一部可作為勾心斗角教科書的《甄繯傳》如此火爆讓我很驚異，難道我們還嫌窩里斗的力度不夠嗎？當(dāng)年我去韓國公司工作之前，很多人勸我不要去韓企，說韓企不尊重人。堅強的我依然大義凜然地去了。確實，韓國公司等級森嚴(yán)，管理者教訓(xùn)下屬也是絲毫不留情面。也有很多中國員工很不適應(yīng)，背地里怨氣沖天。但時間長了，我發(fā)現(xiàn)韓國人的脾氣是外露的，同事之間的矛盾更容易暴露在表面。而對比中國人，我們的很多矛盾是隱藏在夜色中的，表面上一團(tuán)和氣，但實際上暗流涌動，所謂的“把你賣了，還要幫人數(shù)錢”。誠然，我不是說韓國企業(yè)的管理就一定比我們強，而是韓企的人際關(guān)系比較簡單，大多會直接暴露出來，而我們的組織中勾心斗角暗地拔槍的事情比較多。

你愿意生活在這樣的組織中嗎？你喜歡這樣的團(tuán)隊嗎？我想很多人都會說不愿意。花太多心思在“做人”上勢必會消耗在“做事”上的精力，而“做人”是不會產(chǎn)生生產(chǎn)力的，只有“做事”才能夠讓組織有生命力。

所以管理者首先必須是個簡單的人。呼叫中心想把人管明白了相對簡單，我們有眾多的數(shù)據(jù)，拿數(shù)據(jù)管理是最簡單的事情。員工最看重的不是賺多少錢，而是和其他人相比我賺了多少錢。所以很多時候員工需要的都是“打開天窗說亮話”，員工最需要一個理由，而拿數(shù)據(jù)說話是最正當(dāng)?shù)睦碛伞?/p>

其次，管理者必須帶出一個簡單的團(tuán)隊。很多管理者的身邊都圍著一個小團(tuán)體，有管理者多次向我強調(diào)她能夠把生活和工作分開，工作中的小團(tuán)體不會影響團(tuán)隊氛圍。但實際上真的能夠做到這點嗎？讓團(tuán)隊變得簡單，首先管理者自身的行為一定要簡單。

簡單的團(tuán)隊才能夠讓團(tuán)隊的目光聚焦在事情上。

做簡單的管理者，帶出簡單健康的團(tuán)隊才是管理者的真本事。