王穎

“最壞的時間已經(jīng)開始到來，但結(jié)束的時間遠遠沒到?！碑斍埃@句話已經(jīng)成了大部分實業(yè)企業(yè)家的心聲寫照，在中國，實業(yè)正遭遇新一輪危機。

表面上看，我們有“世界工廠”之稱，但這并不影響“實業(yè)精神危機”的擔憂同時落在中國頭上。過去幾年，房地產(chǎn)飆漲與調(diào)控、股市的過山車行情、私募股權(quán)投資基金的風起云涌，使得“實業(yè)”早已遠離人們的視野，當前的實體產(chǎn)業(yè)更是舉步維艱。

一方面，不少在實業(yè)領(lǐng)域耕耘的企業(yè)利潤持續(xù)走低。以安徽地區(qū)為例，數(shù)據(jù)顯示。2012年合肥民營企業(yè)的利潤率大多在3%～5%之間。已到了一個危險的警戒線，近40%的企業(yè)凈利潤出現(xiàn)下降。

2013年情況仍未好轉(zhuǎn)，安徽省統(tǒng)計局2013年1—4月份統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，受宏觀環(huán)境變化影響。包括鋼鐵、煤礦、水泥、白酒生產(chǎn)、家電制造、設(shè)備制造等實體產(chǎn)業(yè)處境艱難，主營業(yè)務收入與去年同期相比嚴重下滑，利潤總額也出現(xiàn)不同程度的減少。

另一方面，大量資金從制造業(yè)撤出，輾轉(zhuǎn)進入樓市、股市、金融等高利潤領(lǐng)域，追求所謂的資本收益。

有企業(yè)家明確表示，“現(xiàn)在的真實情況是，如果我有1000萬，我不一定要用來擴大再生產(chǎn)。與其辛辛苦苦地賺點微薄利潤，還不如投到高利潤回報的行業(yè)甚至直接把錢‘放出去，這一收益都比我天天辛苦賺得多”，而類似的“怪圈”已在不少企業(yè)經(jīng)營者身上出現(xiàn)。

實業(yè)企業(yè)為何會落到如此地步？企業(yè)應該如何自救？未來實體經(jīng)濟又將面臨著怎樣的命運？8月16日下午，由徽商雜志社與中國科學技術(shù)大學EMBA中心聯(lián)合主辦的第二十五期徽商圓桌論壇在合肥榮事達三洋電器股份有限公司舉行。合肥榮事達三洋電器股份有限公司董事長金友華，安徽前首富、安徽鴻路鋼結(jié)構(gòu)（集團）股份有限公司董事長商曉波。安徽省山東商會會長艾遷等十數(shù)名嘉賓參與論壇，掀起一場頭腦風暴。論壇由《徽商》雜志執(zhí)行副主編寧鑫主持。

實業(yè)空心化問題凸顯

近年來，國際經(jīng)濟形勢低迷，其中重要原因就是實體經(jīng)濟的空心化問題，比如美國過度金融化造成實體經(jīng)濟蕭條，而歐洲陷入歐債危機則源于產(chǎn)業(yè)空心化下的高福利制度。但值得注意的是，德國卻由于其制造業(yè)的發(fā)達而一枝獨秀。因此，回歸實業(yè)已經(jīng)成為全球的一個共識，美國、歐盟、日本如今都在推動“再工業(yè)化”，如日本部分企業(yè)已經(jīng)開始減少海外制造的份額，將產(chǎn)能遷回國內(nèi)。

而在中國，實業(yè)空心化問題同樣嚴重，大量資金從制造業(yè)中撤出，進入樓市、金融等高利潤領(lǐng)域。綜其原因有三點：成本攀升讓企業(yè)面臨經(jīng)營苦難，不能干；投資受限導致企業(yè)發(fā)展空間不足，沒法干；利差巨大讓企業(yè)家感覺干實業(yè)不如投機，不想干。其中最直接的原因就是實業(yè)缺乏賺錢效應。

做實業(yè)確實很難

現(xiàn)在做實業(yè)確實很難。比如汽車行業(yè)，盡管中國已經(jīng)是世界第一汽車生產(chǎn)大國，但是汽車制造業(yè)70%的利潤是被與我國合資的外資方賺走的，而且汽車自主品牌市場占有率日漸走低。究其原因還在于本土車廠不掌握核心技術(shù)。

由于本身抗風險能力差、行業(yè)利潤低，整車廠的頹勢也給我們這些小型汽車配套企業(yè)造成了嚴重的生存困擾。據(jù)我所知，省內(nèi)一些小型汽車配套企業(yè)因為訂單不足、已經(jīng)出現(xiàn)了“產(chǎn)能閑置”的現(xiàn)象，某些廠子一年中開工時間尚不足一個月，而破產(chǎn)倒閉的廠子也絕非個案。

在主業(yè)業(yè)務出現(xiàn)下滑的情況下，省內(nèi)某些大型車廠已經(jīng)開始投身地產(chǎn)、金融等高利潤行業(yè)，用投資所賺的錢反哺實業(yè)。本來金融是第三產(chǎn)業(yè)，為實業(yè)服務，但現(xiàn)在的實際情況卻是金融成了主導行業(yè)，就因為其利潤高?，F(xiàn)在一些大的實業(yè)企業(yè)都擁有自己的投資公司。這就出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)的主要利潤竟來源于輔業(yè)。

危機是弱者的代名詞

我不同意實業(yè)危機的說法，我認為危機只是弱者的代名詞，一切都決定于企業(yè)自身。企業(yè)不能以市場發(fā)展不好為借口，縱觀過去，哪一家做大做強的企業(yè)不是經(jīng)歷過多次危機的？

我是從事超市行業(yè)的，國內(nèi)超市行業(yè)的誕生之初就是與危機相生相伴的，起初外資在國內(nèi)大肆擴張之時，本土超市幾乎是望而生畏，但近年來外資開始節(jié)節(jié)敗退，本土超市大肆興起。

在這種外資退、本土進的大背景下，我從紅府超市辭職出來創(chuàng)業(yè)，將“未來超市”的概念引進中國。這在當時幾乎被圈內(nèi)人傳為笑話，甚至有人就賭一萬塊錢說我會“死”得很慘。但現(xiàn)在來看，我“活”得很好。

雖然我的租金比同行多花了一倍、人力比同行高了一倍、在超市硬件配置上也花費了比同行高好幾倍的成本，比如一部購物車電梯就花了300萬、一臺烤箱花了20萬等等，但我的零售價比一般超市還要低一些，而且我更注重對消費者購物習慣的把握，隨著眾多食品衛(wèi)生事件的曝光，消費者更愿意選擇環(huán)保、天然的食品，我們的生鮮、熟食操作間全部是開放式的，更向消費者承諾每天萊肴的新鮮度，一旦消費者發(fā)現(xiàn)有不新鮮的現(xiàn)象，當即獎勵1000元現(xiàn)金?？恐诜占毠?jié)上的錙銖必較，我們的超市逐漸受到了越來越多消費者的肯定，現(xiàn)在每天能保證30萬元的營收，投放與營收預計今年年底可以持平。

目前我的企業(yè)規(guī)模還比較小，能否活到最后還不敢說，但我們一直在行業(yè)內(nèi)做一些有益的探索，將來無論成功或失敗，至少能為行業(yè)后來者提供一些有益的借鑒。

危機就是轉(zhuǎn)機

大家都在談實業(yè)危機的時候，其實就是轉(zhuǎn)機，明年一定會比今年好。

近幾年，大家的確都感到了做實業(yè)的壓力，尤其是家電、房產(chǎn)、汽車等行業(yè)，從大的方面來說，和中國實體經(jīng)濟發(fā)展不理想有關(guān)，中國的GDP增速已經(jīng)從百分之十幾下降到百分之八左右，但又有哪個國家的GDP增速能一直保持7%—8%的增長速度二十年？在我看來，中國只是跑步跑累了而已，一定還會有一個發(fā)展期，至少保持GDP5%—6%的增速數(shù)十年。

所以企業(yè)家應該抱著樂觀的態(tài)度看待經(jīng)濟調(diào)整，雖然當前資金逐漸流向高利潤地區(qū)，但只要政府能引導好方向，到時一定會支持工業(yè)發(fā)展，這也是一個國家想要長期發(fā)展的根基。

將農(nóng)業(yè)做成高科技行業(yè)

傳統(tǒng)行業(yè)也能做出新意，受金融危機影響，四年前我從外貿(mào)行業(yè)退出投身實業(yè)，當時恰逢物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)熱潮，但當時的物聯(lián)網(wǎng)主要集中于城市，農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)是一片空白，考慮到三方面的因素，我毅然決定要投身農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。天時方面，當工業(yè)快速發(fā)展到一定的天花板時必然帶來相應的環(huán)保問題，綠色環(huán)保會成為未來的主旋律，所以我判斷農(nóng)業(yè)會成為未來的大方向；地利方面，安徽是農(nóng)業(yè)大省，目前農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的制約因素就在于集約化和信息化：人和方面，合肥是一個科教城市，團隊建設(shè)完全不成問題。

三年多以來，我們雖然干得很辛苦，甚至把原來做外貿(mào)賺的錢都砸進去了1億多，但目前公司發(fā)展還不錯，得到了高層的重視和肯定，目前我們還在參與農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)標準的制定。農(nóng)業(yè)本來就是一個高科技行業(yè)，國外早就把農(nóng)業(yè)當成了一種工業(yè)，我現(xiàn)在做的就是把國內(nèi)的農(nóng)業(yè)做成一個高科技行業(yè)。

多元化發(fā)展抗風險

就目前來說，實業(yè)危機對我們而言命題過大，我們現(xiàn)在能考慮到的就是賺錢太難、人太難管。

賺錢難體現(xiàn)在利潤低上，行業(yè)投入高、利潤薄，逼得我們不得不多給自己找?guī)讞l活路。最初我們什么包裝都做，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)影響不好，就改做專業(yè)包裝，但產(chǎn)值一直都做不大，平均水平維持在3000萬—4000萬元左右：我們又開始做節(jié)能燈用于出口，每年產(chǎn)值也只在6000萬—7000萬元左右；去年我們繼續(xù)拓展，開始與美國一家企業(yè)合資做紙杯，預計今年產(chǎn)值能達到3000萬元左右。

而人難管則主要體現(xiàn)在工人流動性大，新轉(zhuǎn)行過來的至少要進行為期1-3個月的培訓，目前我們企業(yè)的人力成本已經(jīng)占據(jù)總成本的12%左右。

盡管如此，我們對未來還是比較有信心，我們做的是配套行業(yè)，只要你們大企業(yè)有飯吃，我們就有稀飯喝。

做實業(yè)要耐得住“寂寞”

近幾年來大的家電行業(yè)環(huán)境并不容樂觀，合肥三洋雖然規(guī)模不大，但近年來發(fā)展得還算不錯，從2008年至今，合肥三洋每年都保持50%的增速，每年的利潤增長都保持在40%以上。

但在日本三洋與松下合并之后，松下去三洋化意圖明顯，為了延續(xù)我們的品牌，我們必須找到國際一流公司進行合作，雖然很多企業(yè)諸如海爾、TCL等都對我們表示了濃厚的興趣，但多番考慮之下我們最終選擇了惠而浦，不僅因為它是全球家電第一大企業(yè)，更是因為我們已與其在三洋品牌的持續(xù)使用、人員的留用等方面都達成了相關(guān)協(xié)議，與其說這次是惠而浦收購了三洋，不如說是三洋整合了惠而浦在亞洲的市場，未來中國會成為惠而浦在美國之外的全球第二大中心。

所以做實業(yè)貴在長期堅持，企業(yè)家要耐得住“寂寞”，干自己該干的就行。

我做制造業(yè)這么久有三點體會，第一就是要敢堅持、做自己最好的東西。合肥三洋就是這么踐行的，努力做好主業(yè)；第二就是在管理上要不斷“打補丁”，在保持人員隊伍穩(wěn)定的前提下不斷調(diào)整、發(fā)現(xiàn)漏洞。用信息化解決項目投資、存貨等風險，建立制約與激勵機制相配套的體制流程。此外，做企業(yè)必須要有一個開放的心態(tài)、比較的心態(tài)，與同行做比較，逼著自己進行趕超：第三就是商業(yè)模式要即時跟進。電商是當前大勢所趨，前年我們做電商業(yè)務才做了6萬元，去年就做到了6個億，今年預計能做到15個億，這就是虛擬競爭的力量，未來值得我們重視。企業(yè)在自身搭建平臺不換算的前提下，要善用第三方平臺，消費者到網(wǎng)上買東西更便宜，但我們卻能賺得更多，因為我們大大減少了幾乎占據(jù)成本30%的物流環(huán)節(jié)的開支。

所以無論你身處什么行業(yè)，只要你有毅力做久做精，一定都會有出路。

做實業(yè)需要更多企業(yè)家精神

我并不同意實業(yè)危機這種說法，因為任何市場都存在各種各樣的危機。實業(yè)當前出現(xiàn)困難是其產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的正常淘汰現(xiàn)象，企業(yè)在滿足了消費者的基本需求之后，要伴隨著消費者需求的提升而自主提升，所以現(xiàn)在的困難時期對部分企業(yè)來說是“危”，對另一部分企業(yè)來說就是“機”。

當前很多實業(yè)企業(yè)無法生存，是因為其產(chǎn)品沒有高附加值，沒有自己的絕對優(yōu)勢，很容易就會被替代，所以做實業(yè)一定要從管理、技術(shù)的角度探討。

以“蘋果”為例，它一度被業(yè)界認為會破產(chǎn)，但喬布斯的出現(xiàn)拯救了蘋果，他采用的正是一系列的管理和技術(shù)創(chuàng)新，而喬布斯逝世之后，蘋果又現(xiàn)頹勢。這就提出了一個領(lǐng)導者的問題，作為實業(yè)的領(lǐng)導者，你究竟是以商人的精神，還是企業(yè)家的精神在經(jīng)營實業(yè)？

商人的天性是逐利，賺錢無可厚非，而且容易短視；但企業(yè)家精神不同，雖然盈利也是企業(yè)家的一大要務，但其同時還肩負著責任，必須進行長遠的通盤考慮。在當前這種大環(huán)境下，做實業(yè)需要更多企業(yè)家精神。