肯·法瓦羅（Ken Favaro）佩爾－奧拉·卡爾松（Per-Ola Karlsson）加里·尼爾森（Gary L. Neilson）

每個公司遲早都會面臨危機(jī)。這個危機(jī)可能來自公司競爭優(yōu)勢的削弱，監(jiān)管環(huán)境的改變，或者某個災(zāi)難性事件對公司運(yùn)營能力的影響。不管背后原因是什么，CEO無疑是危機(jī)管理的第一責(zé)任人。他必須了解事態(tài)的發(fā)展，預(yù)料可能的影響，制訂和管理應(yīng)對計劃，并且支持必要的變革。如果CEO不直接帶領(lǐng)公司走出危機(jī)，整個公司可能遭受損失，在極端情況下，甚至徹底消失。

危機(jī)管理并沒有統(tǒng)一的模式，因為危機(jī)的形式總是多種多樣。任何可能對公司商業(yè)模式或持續(xù)運(yùn)營產(chǎn)生不利影響的事件都具有破壞性。一些危機(jī)涉及行業(yè)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，原因有很多，如技術(shù)革新使新的競爭對手獲得優(yōu)勢，全球勞動套利出現(xiàn)變化，成本結(jié)構(gòu)改變，或者新的競爭對手從鄰近行業(yè)進(jìn)入市場。一些危機(jī)則源于監(jiān)管環(huán)境發(fā)生重大變化，如平價醫(yī)療法案（Affordable Care Act）使美國醫(yī)療市場出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變革，幾乎每個醫(yī)院系統(tǒng)的CEO都因此面臨商業(yè)模式上的重大改變。還有一些危機(jī)由具體事件引發(fā)，如經(jīng)濟(jì)衰退、獨特的地緣政治和自然事件，以及公司內(nèi)部的意外事件，如突發(fā)性的重大交易損失或公共丑聞。

這些事件的嚴(yán)重程度會很不一樣，持續(xù)時間也長短不一。有些危機(jī)是逐漸發(fā)展的，就像溫水煮青蛙一樣，領(lǐng)導(dǎo)者可能從未意識到公司正在慢慢走向死亡。例如，1970年代日本汽車業(yè)開始崛起，并最終悄然超越了美國和英國的汽車制造商。其他一些危機(jī)則是突發(fā)性和毀滅性的，如2011年的洪災(zāi)使泰國硬盤驅(qū)動器制造業(yè)陷于癱瘓，揭示了其供應(yīng)鏈的嚴(yán)重脆弱性。

1990年代中期以來，破壞性事件越來越難以應(yīng)對。技術(shù)進(jìn)步、持續(xù)全球化、兩大金融泡沫、新興經(jīng)濟(jì)體的快速變化、若干行業(yè)的放寬管制和重新管制，以及一些地區(qū)的政治動蕩，使得企業(yè)經(jīng)營更具挑戰(zhàn)性。例如，金融危機(jī)過后，銀行及金融機(jī)構(gòu)不得不重新審視自己的商業(yè)模式。隨著新的技術(shù)驅(qū)動型競爭對手的崛起，零售商和媒體行業(yè)的許多公司都經(jīng)歷了收入大滑坡。

然而，即使在最嚴(yán)重的危機(jī)中，仍有一些公司比別人做得更好。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)發(fā)生之前或過程中，能夠發(fā)現(xiàn)危機(jī)并做出相應(yīng)的行動。例如，IBM早在其他計算機(jī)公司之前就開始向商業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型；寶馬（BMW）從1950年代后期的瀕臨破產(chǎn)中強(qiáng)力反彈；愛立信（Ericsson）在幾乎被突然崛起的亞洲競爭對手逐出市場后于2002年至2003年獲得了重生；樂高（Lego）在零售渠道發(fā)生巨變后重建了供應(yīng)鏈并恢復(fù)了贏利能力。

根據(jù)對CEO表現(xiàn)的研究，我們審視了很多CEO如何像暴風(fēng)雨中的船長一樣戰(zhàn)勝危機(jī)——他們不僅帶領(lǐng)公司度過危機(jī)，而且將危機(jī)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。我們還直接觀察了一些公司的CEO如何管理危機(jī)，并訪談了兩位對危機(jī)管理有深入認(rèn)識的人士。一位是安東尼·詹金斯（Antony Jenkins），他在2012年夏天倫敦銀行同業(yè)拆借利率（LIBOR）操縱丑聞爆發(fā)后，臨危受命成為巴克萊銀行（Barclays PLC）的CEO，帶領(lǐng)公司應(yīng)對丑聞危機(jī)。另一位是管理學(xué)教授、作家克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen），他在The Innovators Dilemma（中譯本《創(chuàng)新者的窘境》由中信出版社于2010年出版）一書中首次闡述了破壞理論，并在其他著述中從不同維度探討了破壞帶來的影響，包括在新書How Will You Measure Your Life（中譯本《你要如何衡量你的人生》由吉林出版集團(tuán)于2013年出版）中講述了對個人的影響。

要想有效帶領(lǐng)公司度過危機(jī)，CEO必須采取三個步驟。首先是準(zhǔn)備：CEO必須確保公司能夠預(yù)測潛在危機(jī)并擁有化解危機(jī)所需的能力。其次是應(yīng)對：當(dāng)破壞性事件發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者必須制訂正確的戰(zhàn)略性運(yùn)營計劃，可能包括減少產(chǎn)品和服務(wù)，實施大規(guī)模業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重組公司架構(gòu)，開展兼并和收購，啟動新一輪創(chuàng)新，或?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)力變革。最后是實施：CEO需要持續(xù)實施應(yīng)對計劃，確保公司達(dá)到最終目標(biāo)。

預(yù)測和準(zhǔn)備

對于任何行業(yè)的任何公司來說，危機(jī)管理的第一階段都是學(xué)會預(yù)測危機(jī)，在危機(jī)發(fā)生前捕捉它們的跡象。你無法預(yù)測未來的每一個挑戰(zhàn)，但你可以預(yù)想到哪些危機(jī)可能對公司最具破壞性，并根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和可能性做好相應(yīng)準(zhǔn)備。即使是環(huán)境和自然災(zāi)害，公司也可以并且必須有所準(zhǔn)備。公司尤其需要重視那些自認(rèn)為有能力抵御的風(fēng)險，其中就包括環(huán)境和自然災(zāi)害。例如，盡管2011年3月引發(fā)海嘯的日本地震是人類有史以來最強(qiáng)烈的地震之一，但自1900年以來，日本共發(fā)生了超過75次致命地震。豐田公司（Toyota）是否應(yīng)該預(yù)料到地震對其在日本東北部高度集中的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)可能帶來影響，并且未雨綢繆？或許是豐田公司對自己的準(zhǔn)時制生產(chǎn)體系太有信心了，所以沒有看到自己供應(yīng)鏈的致命弱點。當(dāng)長期建立起來并已經(jīng)習(xí)以為常的優(yōu)勢遭遇危機(jī)時，你的公司是否可能同樣不堪一擊？

預(yù)測危機(jī)并不是常見的風(fēng)險管理?，F(xiàn)在幾乎每家公司都有評估和解決風(fēng)險的流程。這些流程往往關(guān)注日常風(fēng)險，也就是那些在日常運(yùn)營中出現(xiàn)的風(fēng)險，包括信貸和外匯風(fēng)險、數(shù)據(jù)安全問題，以及大型項目管理中固有的運(yùn)營風(fēng)險。

對于真正破壞性事件，許多公司采取的也是類似的應(yīng)對方法：它們建立分析模型，計算出不同風(fēng)險的發(fā)生概率和潛在損失，然后以此為依據(jù)制訂每種風(fēng)險的準(zhǔn)備方案。然而，最近發(fā)生的一些事件揭示了這種方法的局限性。極小概率事件也會發(fā)生，如果沒有對它們進(jìn)行預(yù)測，甚至不做任何設(shè)想，結(jié)果可能是毀滅性的。另一個局限性在于風(fēng)險模型本身的相對強(qiáng)度。金融公司在2000年代中期認(rèn)為，它們已經(jīng)控制了次貸市場的固有風(fēng)險，但是很快就發(fā)現(xiàn)它們高估了自己的能力。

克萊頓·克里斯滕森表示，問題的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)本身的性質(zhì)。他質(zhì)疑說：“如果你只有過去的數(shù)據(jù)，怎么可能合理預(yù)測未來？預(yù)測未來應(yīng)該是理論的事?！睋Q句話說，你需要思考過去數(shù)據(jù)中行為模式看起來并不相同的原因?？死锼闺a(bǔ)充說，多數(shù)公司的高層無從了解各級員工的真實想法，而他們在制訂未來危機(jī)應(yīng)對計劃時恰恰需要這些想法。他說：“在組織中，數(shù)據(jù)是往下沉的，不會浮起來。因此，有關(guān)各種問題的信息都沉在底層，高層管理者看不到，也聽不到?！?/p>

在克里斯滕森看來，CEO以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補(bǔ)這些缺點，只要他們學(xué)會提出更好的問題。“我不用看今天的業(yè)績數(shù)據(jù)，應(yīng)該關(guān)注我需要提出什么樣的問題，才能了解未來的事情……比如，如果你擔(dān)心危機(jī)，你就問：‘哪些競爭對手對我構(gòu)成了威脅，我又對哪些競爭對手可能構(gòu)成威脅？危機(jī)就是誰要消滅誰。”

CEO應(yīng)該以上面這種方式提出問題，并在整個公司范圍內(nèi)統(tǒng)一思想。業(yè)務(wù)單元和職能部門的主管往往專注于本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，不會去深入思考公司可能面臨的長期威脅。只有CEO能夠確保公司全方位地感知和識別問題。CEO必須親自掛帥，運(yùn)用以往衡量風(fēng)險和危機(jī)的方法，同時承認(rèn)光靠過去的方法是不夠的。

計劃和應(yīng)對

當(dāng)某個潛在危機(jī)會對公司構(gòu)成真正威脅時，接下來就要制訂計劃，并做出第一輪應(yīng)對。威脅警報可能會以兩種形式響起：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到某個潛在危機(jī)威脅著公司，公司必須行動起來主動出擊；或者某個事件引發(fā)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司必須立即做出應(yīng)對。

有時候CEO必須為預(yù)料之外的突發(fā)危機(jī)制訂應(yīng)對計劃。2012年LIBOR丑聞爆發(fā)時，安東尼·詹金斯是當(dāng)時英國第二大銀行巴克萊銀行零售和商業(yè)銀行部門的負(fù)責(zé)人，工作成績非常突出。當(dāng)公司主席和CEO雙雙辭職后，詹金斯成為了新任CEO。他知道整個公司面對的不僅是丑聞本身，還有媒體負(fù)面報道給公司上下造成的內(nèi)心痛苦。與此同時，整個金融服務(wù)業(yè)仍在努力化解2008年至2009年金融危機(jī)引發(fā)的誠信聲討，以及應(yīng)對全球化逆轉(zhuǎn)、更嚴(yán)格的監(jiān)管和更嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。對每個銀行來說，這都是一場全新的艱難挑戰(zhàn)。

一上任，詹金斯就向公司14萬員工明確表示，公司不再容忍短期思維和追逐短期利潤，因為正是這種態(tài)度造成了LIBOR丑聞以及結(jié)構(gòu)性資本市場部門的激進(jìn)稅收行為。（2013年2月，巴克萊宣布關(guān)閉結(jié)構(gòu)性資本市場部門）他對銀行70多個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了戰(zhàn)略評估，然后確立了稱為TRANSFORM（Turnaround，Return Acceptable Numbers，and Sustain Forward Momentum；轉(zhuǎn)型，回歸可接受業(yè)績，保持前進(jìn)動力）的整體戰(zhàn)略和新方向。

詹金斯表示：“巴克萊擁有許多偉大事跡，但它也經(jīng)歷了一場巨大變故。大家學(xué)會了傾聽。員工們認(rèn)識到行業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本改變，我們需要做出應(yīng)對。我們再也不能只盯著短期贏利。我們需要更多地為我們的利益相關(guān)方著想。這就是此次危機(jī)給我的啟示?！?/p>

詹金斯強(qiáng)調(diào)，要提出正確的問題并找到正確的前進(jìn)方向，就必須讓所有利益相關(guān)方參與其中。在應(yīng)對LIBOR丑聞時，除了自己員工，詹金斯還與政界人士、媒體、消費者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行了溝通。今年2月在宣布新戰(zhàn)略后第二天，他舉行了一場利益相關(guān)方早餐會。雖然有些利益相關(guān)方提出的意見并不容易讓人接受，但詹金斯這樣做至少表明他愿意去傾聽。他指出：“你必須謙遜地面對利益相關(guān)方，準(zhǔn)備好去傾聽，然后制訂清晰的計劃。要學(xué)會和那些意見相左的人溝通。”

如何領(lǐng)導(dǎo)大公司度過嚴(yán)重危機(jī)？在詹金斯看來，這個問題的答案很顯然：要有一個明確的目標(biāo)以及令人信服的實現(xiàn)該目標(biāo)的理由，制訂可行、可靠的計劃，并堅持不懈、踏踏實實地實現(xiàn)這個目標(biāo)。到目前為止，詹金斯的行動是有效的：新戰(zhàn)略宣布后第二天，巴克萊的股價上漲了9%。

在制訂危機(jī)應(yīng)對計劃時，CEO應(yīng)該牢記以下原則：

CEO是制訂和實施應(yīng)對計劃的最關(guān)鍵人物CEO必須對事態(tài)直接負(fù)責(zé)，并愿意對危機(jī)應(yīng)對計劃的最終成敗承擔(dān)責(zé)任。在巴克萊銀行例子中，CEO詹金斯知道他必須親自向員工表明，他不能容忍那些導(dǎo)致銀行陷入困境的行為。

不論危機(jī)的起因來自內(nèi)部還是外部，可以預(yù)見還是完全無法預(yù)料，都應(yīng)該由CEO來決定變革的節(jié)奏。有時候，CEO必須快刀斬亂麻，強(qiáng)行推進(jìn)行動，提高決策能力和透明度。在最初的快速反應(yīng)之后，后續(xù)動作可能有所放緩，因為決策者需要處理危機(jī)的長期影響，但公司仍然應(yīng)該保持應(yīng)對危機(jī)的總體勢頭。

必須消除人們的惰性 面對變化時大型組織很自然地會表現(xiàn)出自滿。CEO必須對事態(tài)做出解釋，并簡單明了地指出新的工作重點。他必須傳達(dá)簡單但令人信服的信息，表明過去的成功方法不再可行。他還必須讓內(nèi)外部所有利益相關(guān)方知道，游戲的性質(zhì)已經(jīng)改變，企業(yè)應(yīng)該建立新的文化。

2010年，斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）成為諾基亞公司（Nokia Corporation）CEO。他當(dāng)時寫了幾句話——如今這些話在諾基亞廣為傳頌——將公司處境比作站在燃燒的石油平臺上。諾基亞面對的不只是蘋果iPhone這個新的競爭產(chǎn)品，而是一個迅速興起的新品類——智能手機(jī)，對此，公司尚無應(yīng)對之策。埃洛普說道：“我們必須比以往任何時候都要更迅速、更努力、更積極?！彼a(bǔ)充說，員工有兩個選擇：要么跳到海里，哪怕海水有100米深，并且冰冷刺骨，要么被燒死。這些話在當(dāng)時引發(fā)了爭議，因為有人覺得這迫使諾基亞做出了太多太快的變革——但積極行動是對的。這些話明確地表明，面對慘烈的競爭態(tài)勢，諾基亞將毫無畏懼地挺身應(yīng)對。

同時，CEO還需要讓公司向前看，并宣布既往不咎。過去的決定和行為在當(dāng)時可能合理，但隨著局勢變化它們必須改變。新市場需要有不同的經(jīng)營方式，只沿用過去的做法（或過去的產(chǎn)品和服務(wù)）是行不通的。如果公司上下無法認(rèn)識到這種要求，管理者就只會把時間浪費在辯護(hù)自己過去的所作所為上。

在溝通變革的必要性時，CEO應(yīng)該盡可能清晰地描述前行路徑，包括實現(xiàn)變革的具體步驟。例如，面對醫(yī)療改革帶來的破壞性變化，一些美國醫(yī)療保健公司建立了戰(zhàn)略性溝通流程，為投資者和員工清晰闡釋在實施危機(jī)管理戰(zhàn)略時必須做出的決策。公司領(lǐng)導(dǎo)者定期評估公司的選擇和進(jìn)度，提請董事會批準(zhǔn)重大變革，并且重新評估變革要素。

CEO必須針對高管團(tuán)隊做出令人信服的決定在公司新體系下，CEO必須讓人有機(jī)會上位，同時辭退那些抵制變革的人。如果有人明顯抵制變革，那么這些人以及其他人很快就會發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在并不適合這家公司。這個過程可以做到對每個人——包括那些離開的人——的尊重。諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普對高層團(tuán)隊幾乎沒做變動，但他建立了一個稱作“挑戰(zhàn)者思維模式”的項目，讓高管們有機(jī)會展現(xiàn)自己的適應(yīng)能力有多強(qiáng)。很顯然，那些無法很好適應(yīng)的高管最好另謀高就。當(dāng)然，高層團(tuán)隊的變動必須謹(jǐn)慎為之，但即使只有一兩個顯著變動，也會讓大家強(qiáng)烈感受到局勢的嚴(yán)重性。

讓少數(shù)高層決策者來領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)行動 矛盾的是，所規(guī)劃的變革越深入，就越需要盡快實施。這時候，小型高層團(tuán)隊會比大型團(tuán)隊行動更靈活。

實施和堅持

面對商業(yè)危機(jī)，許多公司都做出了正確的對策，但是沒有能夠或者不愿意堅持到底。在這種情況下，那些阻礙對策的問題不會得到解決，最終使公司在面對下一個危機(jī)時更加措手不及。說到底，要實施危機(jī)應(yīng)對計劃并維持公司運(yùn)營，就需要密切關(guān)注組織設(shè)計和公司文化。CEO必須確保組織結(jié)構(gòu)和公司文化已準(zhǔn)備好迎接必要的變革，并能夠支持新的公司戰(zhàn)略。

組織重塑 在多數(shù)情況下，要應(yīng)對危機(jī)，公司必須建立更靈活、更專注，并與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)，因為這樣的組織結(jié)構(gòu)能推動人們做出改變，不會使他們束縛于陳舊流程或?qū)訉訉徟?。在新的組織結(jié)構(gòu)下，人們必須能夠跨越內(nèi)部界限實現(xiàn)充分合作，即便這樣做不符合長期形成的溝通或控制模式。

美睇系公司（Amedisys Inc.）為病人提供居家醫(yī)療服務(wù)。它的商業(yè)模式一直是依靠聯(lián)邦醫(yī)療保險體系（Medicare）和其他保險公司為病人支付醫(yī)療費用。但是近年來，聯(lián)邦醫(yī)療保險體系不斷降低所支付的醫(yī)療服務(wù)價格，導(dǎo)致美睇系的利潤大幅縮減。于是，美睇系創(chuàng)始人、最初商業(yè)模式的設(shè)計者，也是公司CEO比爾·博爾內(nèi)（Bill Borne），決定改變這種商業(yè)模式。公司將根據(jù)醫(yī)療服務(wù)結(jié)果，而不是有限的服務(wù)項目來收費。

為了檢驗新模式，博爾內(nèi)和公司高層組建了一個“海盜船”，這是一個獨立于“母船”的組織單元，運(yùn)用新模式為病人提供更廣泛的醫(yī)療服務(wù)。對于這種“臭鼬工廠”式的做法，CEO必須事先做好認(rèn)真考慮：公司能在多短時間內(nèi)將“海盜船”的經(jīng)驗和做法引入“母船”，并且這種引入的力度會有多大？

在應(yīng)對危機(jī)時，這種常見的組織變革必須具有持續(xù)性。巴克萊銀行的詹金斯表示：“你要對自己正在做的事情總是感到不滿意。下一個努力的目標(biāo)是什么？總有下一個階段在等著你。你需要不斷提出挑戰(zhàn)，創(chuàng)造一個永不滿足的組織?！?/p>

文化變革 組織重塑并不容易，而為了應(yīng)對危機(jī)，改變一個大公司的文化則可能更難。但是，文化變革同樣重要。一家大型汽車制造商出現(xiàn)了銷售下滑和資金緊張，公司高層建立了新的戰(zhàn)略和新的運(yùn)營模式，但不知道該對公司文化做些什么。他們心里明白必須改變做事拖沓、官僚盛行的公司文化。公司CEO組建了一個由最優(yōu)秀的管理者組成的團(tuán)隊，開始界定公司的文化要素：做事利索、愿擔(dān)風(fēng)險、更負(fù)責(zé)任。

CEO明白，要改變公司文化，唯一的途徑就是改變行為。他開始要求高層團(tuán)隊在幾天或幾周內(nèi)做出決策，而不是拖上幾個月或幾年。他們不宣布變革，而是自己踐行新的行為，然后影響周圍人。公司的管理層級多達(dá)15個，50多位最高管理者與下面幾乎隔絕?，F(xiàn)在，他們開始與下面員工做非正式的溝通，因為只有這些員工真正知道什么可行，什么不可行。結(jié)果是，高層管理者對公司的具體運(yùn)作有了更清晰的了解，而那些參與互動的員工也成了變革的有力支持者。對于在這一過程中產(chǎn)生的優(yōu)秀想法，公司確?？焖俑M(jìn)落實。

詹金斯在接任巴克萊銀行CEO后面臨一項艱巨任務(wù)：恢復(fù)公司的公眾聲譽(yù)，重塑內(nèi)部文化。雖然1989年至2006年他在花旗銀行（Citibank）工作，但在1980年代初他就加入了巴克萊。中間幾年雖然不在巴克萊，但他認(rèn)為自己是巴克萊人，這是他接任CEO后覺得自己擁有的一個獨特優(yōu)勢。他認(rèn)為，如果自己完全是空降到巴克萊，那么要改變巴克萊就會非常艱難。作為曾經(jīng)的巴克萊人，他熟悉公司面臨的戰(zhàn)略和文化挑戰(zhàn)，而有機(jī)會在各個業(yè)務(wù)單元“路測”不同方法，也是擔(dān)任CEO的一大好處。

他說：“我可以把自己的想法先在巴克萊信用卡部門進(jìn)行實踐，然后放到零售和商業(yè)銀行部門。以這些為基礎(chǔ)，我就可以思考如何改變整個公司?！?/p>

根據(jù)之前的經(jīng)驗，詹金斯建立了要成為“客戶最想去的銀行”的愿景，并通過TRANSFORM項目將此愿景付諸行動。這個項目得到了董事會的批準(zhǔn)，并于2013年2月對外公布。現(xiàn)在，詹金斯面臨的挑戰(zhàn)就是，保持變革勢頭，使銀行能夠滿足所有利益相關(guān)方的利益。

在詹金斯看來，推動文化變革是可行的。他表示：“領(lǐng)導(dǎo)力推動文化，文化又推動組織績效。組織看重的是你做了什么，而不是說了什么。如果你不踏踏實實、堅持不懈，你就做不成事情。要做你認(rèn)為正確的事情，不要在意外界對你的計劃所發(fā)出的各種聲音。”

在危機(jī)管理的實施階段，CEO所做的跟所說的同等重要。在危機(jī)中，太多的領(lǐng)導(dǎo)者只是自上而下發(fā)出指示，沒有想著換種方式來確定行動路線。試圖通過嚇唬的方式讓人們做出改變，也是有風(fēng)險的——有時候，燃燒的石油平臺只會嚇得人們不顧一切地跳入冰冷刺骨的海水中。最后，面對危機(jī)，CEO應(yīng)該通過非正式的方式與整個公司的員工進(jìn)行溝通，讓他們給自己提供幫助。全員互動是迄今為止最有力的變革加速器。

決定性時刻

2008年的經(jīng)濟(jì)大衰退讓全世界幾乎每家公司的CEO都強(qiáng)烈感受到巨大危機(jī)帶來的影響。有的CEO帶領(lǐng)公司蓬勃發(fā)展，使公司變得前所未有的強(qiáng)大。有的只是幫助公司勉強(qiáng)撐了過來。還有的則眼睜睜看著公司在危機(jī)中倒下。

最優(yōu)秀的CEO明白危機(jī)總會發(fā)生，沒有哪個公司能夠完全置身事外。但他們也知道，在任何危機(jī)中機(jī)會總是存在。安全度過重大危機(jī)的公司可能變得更加強(qiáng)大，能夠更好地預(yù)料下一個危機(jī)，并為此做好準(zhǔn)備。正如克萊頓·克里斯滕森所說的，領(lǐng)導(dǎo)者很少會這樣去想，因為他們總是禁不住自滿得意。他說：“幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)者，很可能也包括我，往往不去問一些正確的問題——要不然，他們的繼任者就會這樣去做了。英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）顯然理解危機(jī)的概念。他的名言‘只有偏執(zhí)狂才能生存講的就是如何（預(yù)料和）應(yīng)對危機(jī)。”

對于任何帶領(lǐng)公司成功走出危機(jī)的CEO來說，這份成功可能會成為他的決定性時刻，讓大家知道他是怎樣一個人。如果你是CEO，這就是危機(jī)帶給你的潛在機(jī)會。公司的下一個危機(jī)很可能就將決定人們會怎么評價和緬懷你這位領(lǐng)導(dǎo)者。