姜汝祥

你想要什么樣的文化，你就要親自向員工做出什么樣的表率，員工就會按照你指引的方向往前走，這就是真正的執(zhí)行。

很多老板總是抱怨：員工沒有執(zhí)行力，原本很好的戰(zhàn)略構(gòu)想，執(zhí)行的效果卻南轅北轍，有的甚至以失敗而告終。其實這問題的根源在于自己。打造一個執(zhí)行力強的團(tuán)隊，有七個原則要遵守。

創(chuàng)造危機

《孫子兵法》講了一句非常有價值的話：“投之亡地然后存，陷于死地而后生?！币馑际牵衍婈牪贾迷跓o法退卻、只有戰(zhàn)死的境地，兵士就會奮勇前進(jìn)，殺敵取勝。

一句話：機源于危。中國企業(yè)執(zhí)行力中，表現(xiàn)最優(yōu)秀的莫過于華為，而華為的總裁任正非，是個制造危機的高手：

“我們公司經(jīng)過10年的順利發(fā)展，沒有經(jīng)歷過挫折。不經(jīng)歷挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點?！?/p>

任正非的危機論并非他個人獨創(chuàng)，很多優(yōu)秀企業(yè)家都有類似的危機意識。

奇怪的是，往往平庸的公司，卻是那些安于現(xiàn)狀的公司。

著名的變革專家、哈佛大學(xué)教授約翰·科特提出了一個詞叫“No No族”——這是對那些變革，擁有既得利益的聰明人的概括，因為他們總要你拿出百分之百的證據(jù)，否則就會發(fā)動一場對你說“No”的群眾運動；或者他們會在你行動的時候，提出各種“合理化建議”，讓你發(fā)現(xiàn)自己有多少不合理，然后放棄行動。

如何對付他們？約翰·科特提出了三個有效方法。第一個是主動分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩。第二個是把他們趕出組織。第三個是把他們的行為公之于眾，利用現(xiàn)成的社會力量壓制或制止。

其實，我們每個人或多或少都有“No No族”的基因，既然如此，這種時候解決的根本辦法可能要“由外而內(nèi)”，也就是首先建立一個外在的參考體系，然后觸發(fā)員工或者企業(yè)組織性的對比與反省。比如，無論你談多少客戶第一，都不如建立一個客戶滿意度或者忠誠度數(shù)據(jù)的反饋體系。沒有這一類外在的“敵人機制”，主觀的危機與緊迫就很容易被稀釋，市場危機本質(zhì)上是競爭危機。

行動能力是淘汰出來的

“能者上，平者讓，庸者下”，這是執(zhí)行的第二大原則。行動能力是淘汰出來的：不淘汰平庸的員工，是對奮斗者的不負(fù)責(zé)任。

GE是一家百年老店，杰克·韋爾奇也是最優(yōu)秀的CEO，他使GE的銷售額從250億美元攀升到1110億美元，使GE一次又一次地登上“全美最受推崇公司”的寶座。

GE為什么能夠持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長，這與杰克·韋爾奇的用人理念有很大關(guān)系。

韋爾奇有“三大”用人理念：

1.找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)利，讓他們?nèi)コ浞值匕l(fā)揮；

2.提拔和獎勵最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；

3.毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。

GE還有著名的“GE活力曲線”，就是以業(yè)績?yōu)闄M軸，以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工數(shù)量為縱軸，得到一張正態(tài)分布圖。

GE就是利用這張正態(tài)分布圖，很容易地劃分了業(yè)績排在前面的20%員工、業(yè)績排在后面的10%員工以及中間的70%員工。這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，被韋爾奇稱之為“GE活力曲線”。

“GE活力曲線”當(dāng)然不僅僅是一個劃分的工具，其產(chǎn)生的作用，更重要的是體現(xiàn)在劃分之后的嚴(yán)格區(qū)別對待。

首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎勵上的區(qū)別對待：

◆A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩倍至三倍：

◆B類員工會得到獎勵，通常他們中間的50%-60%會得到工資提升和股票期權(quán)；

◆C類員工不會得到任何獎勵。

杰克·韋爾奇用“GE活力曲線”來對員工進(jìn)行分類，并且明令獎懲制度。在這樣的體制下，優(yōu)秀的員工得到提拔，拙劣的員工面臨淘汰，就是這樣有法有度的治理模式使GE持續(xù)20多年保持兩位數(shù)增長！

凡決定了的，就是對的

哥倫布曾說過：“即使決定是錯的，我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論?！?/p>

這句話雖然說得有點奇怪，但是我卻很同意。

為什么？講一個故事。

有400人被困在緬甸原始森林里面，人們面臨逃生的問題，這時候應(yīng)該聽誰的？

回答是：誰有指南針就聽誰的。這時有個人說了：“我有指南針。”于是，400雙眼睛全部都看著他，這個人就在前面拿著指南針帶領(lǐng)大家往前走。大家經(jīng)過了三天三夜的艱苦跋涉，一路披荊斬棘，發(fā)生了很多動人心魄的事情，歷經(jīng)千辛萬苦終于走了出來。

出來之后，大多數(shù)人在休息，有的人還在談這三天以來發(fā)生的難忘的事情。就在很多人放松的時候，拿著指南針的人突然又發(fā)話了：“天哪，指南針是壞的！”

這是一個十分有趣的故事，這個故事討論的是天災(zāi)與人禍。沒有指南針是天災(zāi)，但真正可怕的并不是天災(zāi)，而是人禍，“壞指南針”解決的正是人禍。

如果沒有那個壞的指南針，會有什么結(jié)果嗎？400個人首先可能會分成幾個團(tuán)隊，大家因為有不同的意見，只有沿著不同的方向去走。

這個案例告訴我們一個道理：人禍比天災(zāi)更可怕，如果對企業(yè)做出的決策有異議，就輕易放棄執(zhí)行，那會是什么情形？指南針的案例告訴我們，很多時候并不是企業(yè)戰(zhàn)略不行，而是執(zhí)行乏力使戰(zhàn)略夭折，慢慢使得成功漸行漸遠(yuǎn)。所以，凡是決定了的，就是對的，也是一種基本的法治思想。

人們不會做你希望的，只會做你檢查的

上學(xué)的時候，數(shù)、理、化、語、英等科目大家都很重視，但美術(shù)、自然、音樂等重視的人就少，為什么？

因為高考時不考美術(shù)、自然、音樂，所以大家就不再下功夫?qū)W習(xí)這些不檢查的科目了。

考試系統(tǒng)，在管理上就相當(dāng)于我們的檢查系統(tǒng)，應(yīng)試教育是不好，但不考試未必就好。這個背后存在著一個基本機制，那就是我們希望員工做什么，就要建立檢查這一行為的檢查考核系統(tǒng)。

同樣，GE公司通過實行“六西格瑪”質(zhì)量管理體系，在幾年之內(nèi)節(jié)省了20億美元。大家都非常清楚，“六西格瑪”是一套非常嚴(yán)格的質(zhì)量管理方法，這種方法的核心就在于如果你強調(diào)什么就把它量化。

所以，執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都要學(xué)會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤檢查：首先，確保負(fù)責(zé)計劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)；其次，找出缺乏紀(jì)律或理念與行動不配合等問題；同時，也要厘清各項具體細(xì)節(jié)，讓組織中的各個運作單位的步伐協(xié)調(diào)。

如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。

所有人都拒絕被改變

戴爾的總裁說過一句話：“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它；如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做?！?/p>

我覺得，在這句話后面還可以加上幾句話，那就是“如果一個人做得最好，那么你就應(yīng)該讓他拿到最好的回報。如果一個人能拿到最好的回報，一個人就愿意去培養(yǎng)習(xí)慣。如果一個人能拿到最好的回報，其他人就會學(xué)習(xí)他把事情做好”。

所以人們是愿意改變自己的，前提是人們的付出需要得到回報。

管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做。員工卻認(rèn)為，大家做=別人做——都這么想，結(jié)果就是，大家做=沒人做。

如果責(zé)任不明，那么，員工不執(zhí)行大多數(shù)情況下與員工道德無關(guān)，而與責(zé)任的界定含糊有關(guān)。

如果領(lǐng)導(dǎo)喜歡像齊宣王那樣的“合奏”，同時又不對個人進(jìn)行檢查與考核，那么，每個人都可能成為“南郭先生”，這是過去國有企業(yè)、人民公社制度證明了的道理。

優(yōu)秀的制度把壞人變成好人，壞的制度把好人變成壞人！所有的管理都建立在一個基本的假定之下，那就是每個人都承擔(dān)自己的責(zé)任。但什么是責(zé)任？當(dāng)我們講責(zé)任的時候，我們事實上是在這樣兩個前提下進(jìn)行的。第一，事情與自己有沒有聯(lián)系？與自己沒有聯(lián)系的，就沒有責(zé)任。第二，事情的發(fā)生過程中，自己是不是能夠控制？不能夠控制的，就沒有責(zé)任。

所以，當(dāng)我們說一個人不在責(zé)任狀態(tài)的時候，事實上是在說，第一，他認(rèn)為這件事與自己沒有關(guān)系；第二，這件事的發(fā)生過程，他認(rèn)為自己是無能為力的。而當(dāng)我們說，一個人在執(zhí)行的時候，要有責(zé)任感，講的也是兩層意思：

第一，只要是執(zhí)行，那就一定是與自己有關(guān)，與自己無關(guān)，就不需要你執(zhí)行。

第二，你不能夠控制一切，但你能夠控制自己，你并不是機器，你是一個有著主觀能動性、能夠解決問題的人。

也就是說，執(zhí)行的起點，是執(zhí)行者把執(zhí)行的任務(wù)當(dāng)成自己的任務(wù)，把執(zhí)行的結(jié)果當(dāng)成自己的利益，這樣抽行就有了起點，就有了內(nèi)在的動力。

用備忘錄驅(qū)動執(zhí)行力

與其說相信別人的頭腦和忠誠，還不如把它用白紙黑字寫出來。

在寶潔的訓(xùn)練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養(yǎng)成一種習(xí)慣，即清楚、簡單地把信息呈給上司。

備忘錄有兩種形式。一種是“信息備忘錄”，內(nèi)容包括研究分析、現(xiàn)狀報告、業(yè)務(wù)情況、競爭分析和市場占有率摘要，一種是“建議備忘錄”，是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背后的邏輯討論和下一步的做法。

備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當(dāng)作一種訓(xùn)練工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事。成為品牌經(jīng)理后，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。

寶潔公司通過備忘錄系統(tǒng)建立了一個強大的執(zhí)行體系，寶潔的CEO雷富禮曾說過：“我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄?！?/p>

備忘錄是許多世界級公司打造執(zhí)行力的重要手段。親自做出表率

俗話說得好，“火車跑得快，全靠車頭帶”。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，就要做到以身作則，行勝于言。

有一次，當(dāng)巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊行進(jìn)的時候，汽車陷入了深泥。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來?！?/p>

所有的人都下了車，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出來。當(dāng)一個士兵正準(zhǔn)備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍！

這個故事中，巴頓就是企業(yè)的老總，巴頓親自向員工做出了表率，下屬就會按照指引的方向往前走，這就是真正的執(zhí)行！

反觀我們在帶團(tuán)隊的時候，通常對員工說得最多的就是“這事你就照我說的做”。殊不知這樣做的結(jié)果，往往導(dǎo)致員工做事的成果不如人意，甚至與領(lǐng)頭人所設(shè)想的結(jié)果大相徑庭。

榜樣的力量是無窮的，如果領(lǐng)頭人能夠把上面那句話變成“這事你按我做的做”或者“這事我做給你看”，這樣不但員工會心悅誠服地按你的要求完成任務(wù)，更能夠激發(fā)員工的丁作熱情，員工也會緊緊地團(tuán)結(jié)在你周圍。讓員工從簡單的服從變?yōu)榘l(fā)自內(nèi)心地“服”你。

總裁的時間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做。你想要什么樣的文化，你就要親自向員工做出表率，員工就會按照你指引的方向往前走，這就是真正的執(zhí)行。

[編輯 謝康利]