梁好

案例：

某校新任校長到校后的第一個(gè)學(xué)期，便實(shí)行教學(xué)改革，將原任校長實(shí)施近兩年的“導(dǎo)學(xué)案”廢除，取而代之的是集體備課制度。這位校長自認(rèn)為“導(dǎo)學(xué)案”不切合學(xué)校實(shí)際，出現(xiàn)了一定的負(fù)面因素，影響了教育教學(xué)質(zhì)量。而自己在原學(xué)校推行的集體備課制度對(duì)教師專業(yè)發(fā)展的重要促進(jìn)作用不可估量，因而取消“導(dǎo)學(xué)案”，實(shí)行集體備課制度是審時(shí)度勢之舉，體現(xiàn)了自己教學(xué)管理的智慧。

俗話說：“新官上任三把火?！毙滦ｉL、新思路、新舉措，在急于創(chuàng)下新成績的狀況下，新校長出臺(tái)全新的教育教學(xué)管理手段，也便習(xí)以為常了。新校長，特別是有過長期學(xué)校管理經(jīng)歷的校長，來到一所新學(xué)校后，擅長做的事便是進(jìn)行新舊學(xué)校之間的互相比照，也習(xí)慣用前任學(xué)校管理思維去審視當(dāng)任的學(xué)校。這種管理思維模式固然有其可取之處，可以讓校長的管理經(jīng)驗(yàn)得到施展與延伸。但是，我們也應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，每一所學(xué)校都有自己的優(yōu)勢與特長，都擁有著自己獨(dú)特的文化內(nèi)涵，如果校長不顧學(xué)校之間的個(gè)性差異，生搬硬套，實(shí)行拿來主義，強(qiáng)硬植入原學(xué)校的管理措施，那么學(xué)校就會(huì)出現(xiàn)水土不服的窘?jīng)r，也將動(dòng)搖學(xué)校高效管理的根基?？v觀此位校長的做法，至少出現(xiàn)了下面幾點(diǎn)錯(cuò)誤。

1.全盤否定，拋棄前任校長的管理成果

每一位校長都有自己獨(dú)特的管理理念，特別是對(duì)于優(yōu)質(zhì)學(xué)校來講，前任校長給予學(xué)校、給予新任校長留下了一大筆寶貴的財(cái)富，包括完善的規(guī)章制度、和諧的人文環(huán)境、高效的管理舉措，這都應(yīng)是新任校長繼承與發(fā)揚(yáng)的。某些做法與舉措不夠科學(xué)或是失敗的，前任校長可以告訴新任校長，哪些管理舉措不適合學(xué)校的校情、師情、學(xué)情，需要著力改革。因而，每一位新任校長，要想在新的學(xué)校管理中打開局面，就必須繼承與發(fā)展前任校長留下的寶貴管理成果與經(jīng)驗(yàn)，而非全盤否定，另起爐灶。即便是前任校長某些做法是欠妥的，新任校長也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)，尋找其失敗的原因，從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。案例中，無論是“導(dǎo)學(xué)案”還是集體備課都是課程改革的一種嘗試，對(duì)于提高教育教學(xué)質(zhì)量，推動(dòng)教師的專業(yè)發(fā)展都能起到積極的推動(dòng)作用。學(xué)校在“導(dǎo)學(xué)案”實(shí)施過程中出現(xiàn)了困惑與阻礙，也只能證明，“導(dǎo)學(xué)案”教學(xué)改革需要進(jìn)一步深入，而絕不能說其是失敗的，無可借鑒的。

2.獨(dú)斷專行，失去全體教師的擁護(hù)支持

顯然，以集體備課取代“導(dǎo)學(xué)案”是校長“一個(gè)人”的決定。新校長的決策是個(gè)體化行為，而非集體化的決議。其實(shí)，無論是何種備課方式，教師都有一個(gè)逐步適應(yīng)與習(xí)慣的過程，從先期的陌生抗拒，再到后期的熟悉與認(rèn)同，都需要時(shí)間來支撐。兩年的“導(dǎo)學(xué)案”改革實(shí)踐與推動(dòng)，教師雖然不能說對(duì)“導(dǎo)學(xué)案”太熟悉，但也不陌生。而新任校長取而代之全新的集體備課方式，勢必是要讓教師重新認(rèn)識(shí)與適應(yīng)，這顯然會(huì)造成教師的心理緊張，進(jìn)而引起主觀性排斥。而對(duì)于嘗到“導(dǎo)學(xué)案”改革成效的教師更是不可忍受。同時(shí)，校長的個(gè)人意志，獨(dú)斷專行，會(huì)引起教師的強(qiáng)烈反感，這會(huì)直接影響教師對(duì)學(xué)校以及校長的認(rèn)同，從而降低工作熱情，影響學(xué)校的整體工作。

3.行政推動(dòng)，忽視學(xué)校本土的文化內(nèi)涵

“一個(gè)好校長就是一所好學(xué)校?！闭\然，一個(gè)好校長會(huì)帶動(dòng)一所好學(xué)校，但是，我們同時(shí)也應(yīng)當(dāng)看到，真正高效的管理并不是校長“人治”的管理，而是校長通過校園文化的深層構(gòu)建，以文化的無窮魅力指導(dǎo)學(xué)校發(fā)展的方向。校長首先應(yīng)是思想的領(lǐng)導(dǎo)，其次才是行政的領(lǐng)導(dǎo)。校長對(duì)學(xué)校的影響，需要通過自身理念的無形滲透，而非行政權(quán)力的硬性推動(dòng)。無論是“導(dǎo)學(xué)案”，還是集體備課，成功的關(guān)鍵并不在于形式，而在于其對(duì)教學(xué)狀態(tài)、師生風(fēng)貌、課堂文化的改變。行政推動(dòng)的教改方式失去了學(xué)校本土文化根基的支撐，注定行之不遠(yuǎn)。而這也應(yīng)當(dāng)是校長需要明白的道理。

那么，就此位校長而言，如何擺正“導(dǎo)學(xué)案”與集體備課的問題，在新環(huán)境實(shí)施自己的新舉措，筆者認(rèn)為，可以抓住以下三點(diǎn)。

1.全面審視，分析得失

無論是“導(dǎo)學(xué)案”，還是集體備課都有自己的優(yōu)勢，都有自己的可取之處。對(duì)于前任校長實(shí)施的“導(dǎo)學(xué)案”改革，新任校長必須站在客觀的角度，全方位予以審視，看教師的認(rèn)同度，看實(shí)施的有效度，看結(jié)果的收益度，當(dāng)然，也要找過失，找不足，找問題。同樣，對(duì)于自己先前學(xué)校推行的集體備課制度，新校長也并不能太過于自信，也應(yīng)跳出來，以旁觀者的身份去重新審視，以期有清醒而全面的認(rèn)識(shí)。

2.滲透推廣，有效整合

前任校長與新校長的管理措施并不是水火不相容的，有時(shí)候是可以有效整合、取長補(bǔ)短、相互滲透的。就“導(dǎo)學(xué)案”與集體備課來講，其實(shí)，是備課改革的兩個(gè)方面，一個(gè)是從學(xué)生的角度實(shí)施改革，一個(gè)是從教師的角度實(shí)施改革。二者完全可以相互融合的。而“導(dǎo)學(xué)案”+“集體備課”的全新備課形式，不僅明確了備課的服務(wù)對(duì)象，而且拓展了備課的形式，可以說是新型高效備課的重要突破。而新校長通過二者整合的方式，不僅兼顧前任校長所留下的備課改革基礎(chǔ)，而且移植了自己教學(xué)管理的有效經(jīng)驗(yàn)，是在繼承中發(fā)展。其管理新舉措的推動(dòng)方式是滲透式而非行政式，也會(huì)贏得廣泛的群眾基礎(chǔ)。

3.集思廣益，民主決策

當(dāng)然，新校長對(duì)新型管理方式的引進(jìn)與倡導(dǎo)，還是要循序漸進(jìn)，遵循民主化原則，而絕不能自主硬性地決策，要真正傾聽普通教師的聲音，讓普通教師在實(shí)踐過程中主動(dòng)選擇。集思廣益、民主決策形成的管理舉措才具有生命力，才是根植于教師內(nèi)心、根植于校園本土性的管理策略。

（作者單位：宿州市埇橋區(qū)教育體育局，安徽 宿州，234000）