周大為

[摘 要]在迅速發(fā)展變化的市場經(jīng)濟中，金融同業(yè)基層行之間最高層次的競爭已經(jīng)不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，企業(yè)文化越來越成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。本文對工商銀行基層行企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀及存在的問題及對推進工行基層行企業(yè)文化建設的措施進行了深入地思考，以期推動工行基層行企業(yè)文化建設不斷向縱深發(fā)展。

[關鍵詞]工行；基層行；企業(yè)文化建設；思考

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）08 — 0168 — 02

2010年工商銀行新時期企業(yè)文化體系正式確立，“工于至誠，行以致遠”作為工商銀行企業(yè)文化的內核和精髓，涵蓋了“誠信、人本、穩(wěn)健、創(chuàng)新、卓越”五方面的基本價值取向，是對工商銀行近三十年來企業(yè)精神、文化理念、經(jīng)營方式和價值追求的凝煉和表述。而基層行作為工商銀行的經(jīng)營基礎，聚集了工商銀行的技術、人才、客戶等各種資源，是工商銀行核心競爭力的重要體現(xiàn)，也是提升工商銀行核心競爭力的關鍵，因此基層行如何結合自身實際，加強企業(yè)文化建設，激發(fā)員工智慧、活力和創(chuàng)造力，形成富有特色的經(jīng)營優(yōu)勢，成為基層行必須認真思考的問題。

一、工行基層行企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）員工對企業(yè)文化建設認識不足。企業(yè)文化建設在基層行還屬于新鮮事物，基層行員工對企業(yè)文化認識還比較膚淺，員工的價值觀與企業(yè)的價值觀缺乏一致性，沒有將個人的前途和命運與企業(yè)的興衰成敗相結合，沒有在事業(yè)心、責任感、職業(yè)道德、遵章守紀、精神面貌等方面將企業(yè)的要求轉化為個人自覺行動。由于認識上的偏差，在開展工作時難以得到員工認可和支持，游離于本行中心工作之外，使得基層行企業(yè)文化建設被虛化，只是說在嘴上，停在紙上，掛在墻上，卻落不到實處。

（二）企業(yè)文化建設工作缺乏連續(xù)性?；鶎有械钠髽I(yè)文化建設是一個長期的漸進過程，不可能做到一蹴而就，在短期內對企業(yè)競爭力的提高一般難以有顯著效果。而目前大多數(shù)基層行企業(yè)文化建設均沒有科學具體的短期目標和中期目標，加之基層行管理人員普遍實行聘期制，導致部分基層行負責人在企業(yè)文化建設中存在急功近利思想，不顧本行和區(qū)域實際，采取拔苗助長方式人為加快企業(yè)文化建設的進程，引起員工反感和管理層的斷檔，阻礙了企業(yè)文化建設的順利開展。少數(shù)基層行負責人將企業(yè)文化搞成政績文化，片面追求所謂的轟動效應，導致本行企業(yè)文化建設目標隨負責人的變更而改變，缺乏延續(xù)性和傳承性。

（三）基層行企業(yè)文化建設工作內容雷同。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，現(xiàn)實中不少基層行所搞的企業(yè)文化建設往往是大同小異，缺少本行的特色和創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈，不能有效激發(fā)員工參與企業(yè)文化建設的熱情，削弱了企業(yè)文化建設的效果。

（四）企業(yè)文化建設與業(yè)務經(jīng)營融合不夠。企業(yè)文化說到底是實踐的文化，它產生于經(jīng)營管理實踐，又指導經(jīng)營管理實踐。企業(yè)文化建設的過程就是運用企業(yè)文化實施經(jīng)營管理的過程，實踐的環(huán)節(jié)是企業(yè)文化建設的根本環(huán)節(jié)。如果沒有把企業(yè)文化建設納入目標規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化與經(jīng)營實踐就成了“兩層皮”，就不能使其轉化為管理行為。企業(yè)文化建設還應隨經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的調整和變化加以變革，使之有效融合基層行的業(yè)務經(jīng)營，才能保障各項業(yè)務持續(xù)、快速、穩(wěn)健發(fā)展。

二、對推進工行基層行企業(yè)文化建設的思考

（一）加強組織領導，發(fā)揮各級領導人的重要作用

領導人在企業(yè)中的主導地位，使其言行舉止、領導風格、思維模式、道德偏好和價值觀念深刻地影響著企業(yè)文化建設的有效性。因此，領導人必須高度重視，切實加強領導，扎實抓好推動落實。一是建立企業(yè)文化建設領導體制和運行機制。要成立一把手任組長的企業(yè)文化建設工作領導小組，把企業(yè)文化納入到日常的經(jīng)營管理工作中，與其他工作同部署、同推進、同檢查、同考核、同獎懲。同時，明確各部門和分支機構企業(yè)文化建設的主要職責，逐步建立起“領導重視、組織健全、目標明確、分工協(xié)作、整體聯(lián)動、全員參與”的企業(yè)文化推進機制和責任體系，為企業(yè)文化建設工作有序開展奠定堅實的基礎。二是將企業(yè)文化長期規(guī)劃與短期目標相結合。企業(yè)文化建設要有長期規(guī)劃和短期目標。長期規(guī)劃往往為企業(yè)文化建設提供了大的框架思路，明確了努力方向。與此同時，企業(yè)文化建設的系統(tǒng)性、長期性、復雜性，決定了企業(yè)文化建設不可能一蹴而就，需要將企業(yè)文化長期目標分為不同的階段性目標，在此基礎上明確年度、季度等短期目標，明確具體的工作措施和標準，使長期規(guī)劃與短期目標有機結合起來，不斷增強企業(yè)文化建設的可操作性。三是各級領導人要身體力行帶頭踐行企業(yè)文化。企業(yè)領導人首先要模范遵守黨紀法規(guī)和企業(yè)內部各項規(guī)章制度，在全體員工中樹立遵紀守法、勤政務實的良好形象；其次，要通過職工代表大會制度，通過會議、文件等形式，切實保障員工的知情權、參與權；最后，領導人要進一步轉變作風，經(jīng)常深入基層、深入員工，將企業(yè)文化價值理念傳播給基層員工，動員和激勵員工按照企業(yè)文化建設的要求扎實開展工作。

（二）堅持把“以人為本”的原則貫穿于企業(yè)文化建設的全過程

企業(yè)文化從本質上來說是一種重視人、以人為中心的企業(yè)管理方式，這是因為謀求發(fā)展是企業(yè)文化的根基，而只有優(yōu)秀的人才才能使企業(yè)取得更大的發(fā)展，同時也只有不斷發(fā)展的企業(yè)才能夠留住人才，因此基層行構建具有工行特色的企業(yè)文化，就是要把管理的重心放在人這個基礎上，堅持把“以人為本”的原則貫徹在企業(yè)文化建設的全過程，因為人是最寶貴的財富，也是基層行保持持續(xù)競爭力的基礎，因此對基層行而言最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破束縛人的能動性與創(chuàng)造性的條條框框，這就要求我們尊重人、理解人、關心人、愛護人，最大限度的調動員工的積極性。

首先，多向發(fā)展，相互貫通。根據(jù)基層行管理需要及員工職業(yè)發(fā)展特點，構建多種晉升發(fā)展通道；引導員工將個人能力特點與組織發(fā)展目標相結合，做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過職業(yè)發(fā)展的調整與轉換，不斷校準職業(yè)發(fā)展目標，實現(xiàn)更好、更快發(fā)展。為進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，目前全行范圍內已開展非管理類職務初聘工作，初步搭建起了“縱向可晉升、橫向可交流”的員工職業(yè)發(fā)展機制，這也將極大地調動廣大員工的積極性。其次，樹立“工于至誠，行以致遠”的價值觀，完善激勵約束機制。通過有效的激勵機制及其制度操作，使基層行的核心價值觀融入到本行和員工的自覺行為中去。要建立以崗位價值和績效考評為核心的差異化薪酬分配體系，通過滿足員工情感上、精神上的需要，對員工的工作予以肯定、表揚和獎勵，讓員工有實實在在的自豪感和滿足感。第三，重視教育培訓，在員工教育培訓上下功夫。制定適應基層行發(fā)展要求的教育培訓計劃和培訓方案，從有理想、有道德、有文化、有紀律四個方面加強員工的教育培訓，在培訓方式和培訓內容方面根據(jù)員工所處的崗位不同分別進行培訓：對于各級管理層，要著重對政策、形勢分析、管理藝術、國際同行業(yè)先進經(jīng)營理念等方面進行培訓，幫助其掌握主流趨勢；對于客戶經(jīng)理層，要著重進行資訊匯集、營銷學、客戶心理學、投資理財、金融政策、法規(guī)以及銀行新業(yè)務和新產品等方面的培訓，幫助其了解和掌握，使其能夠提高營銷技巧；對于員工培訓要著重基礎教育與崗位適應培訓相結合，使員工了解工商銀行現(xiàn)階段的發(fā)展狀況及未來的發(fā)展方向，學習現(xiàn)代金融業(yè)務知識、服務技能、業(yè)務技能等銀行基礎業(yè)務，通過教育培訓提高員工的業(yè)務技能，打造一支綜合素質高、職業(yè)道德優(yōu)、工作作風好的員工隊伍。第四努力營造溫馨家園，開展豐富多彩的文體活動。通過文體活動的開展，員工不僅在高雅的活動中陶冶情操、獲得快樂，感受到一種大家庭的溫暖，而且能夠增進同志間的接觸、交往和了解，產生親切感和信任感，使團隊精神和共同理念在活動中得到灌輸和強化；能夠打破部門之間的界線，產生親合力和凝聚力，使工商銀行的價值觀、服務宗旨，在無形中得到認同和轉化；能夠在制度不能涉及的地方、在無人監(jiān)督的情況下，表現(xiàn)出“以行為家”的自覺行為，培養(yǎng)出良好的行為習慣，努力維護工行的聲譽和形象，自覺地把自己的命運與工行的興衰成敗緊緊聯(lián)系在一起。因此，我們要提高思想認識，不把文體活動看成是一種娛樂和業(yè)務經(jīng)營發(fā)展的“潤滑劑”，不把它看成是可有可無的事，而將它作為我們工作的一個組成部分，列入工作計劃，長期不懈的堅持下去。

（三）強化服務理念，把服務文化作為加強基層行企業(yè)文化建設的靈魂

銀行與市場相連的紐帶是服務，而服務就是品牌和核心競爭力，因此基層行構建企業(yè)文化的最優(yōu)之處，就是要把“提高服務質量和以客戶為中心”作為長期策略，實施以服務為品牌的戰(zhàn)略，我國商業(yè)銀行長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，國內的商業(yè)銀行提供的金融服務過于同質化，這就要求我們必須以優(yōu)質的服務品牌在未來的競爭中制勝獲利。因此基層行深入研究分析客戶需求，抓標治本，大力推進服務管理基礎建設，著力解決一批影響服務質量的突出問題，全面提升支行的服務品質、服務效率和服務形象。

（四）構建“以客戶為中心”的營銷文化，把營銷文化作為加強基層行企業(yè)文化建設的動力

企業(yè)營銷文化指的是企業(yè)營銷行為的一種理念和精神，是企業(yè)連結市場的橋梁紐帶，因此構建一種先進的、具有特色的營銷文化，是支行在市場競爭中不斷取勝的關鍵，營銷文化體系的構建應“以客戶為中心”，工行作為市場經(jīng)濟的平等參與者，以依法合規(guī)經(jīng)營為前提，以誠信為行為準則，最大限度地滿足客戶需求，目的是為了建立工行與客戶之間的相互信賴、相互依存的利益關系，而營銷文化的構建需要從多個方面努力。一是要堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念對待客戶，注重培養(yǎng)與客戶的長久合作關系。二是員工在與客戶交往中要做到誠實守信，在依法合規(guī)的前提下做出承諾，對自己做出的承諾做到言必行、行必果。

（五）強化內控理念，把內控文化作為加強基層行企業(yè)文化建設的保障

深入進行內控文化建設，積極開展基層行內控文化活動，深刻培養(yǎng)并強化員工的風險意識以及內控理念。培育良好的內部控制文化，是增強員工制度執(zhí)行力的有效保證，一個銀行的失敗，往往不是缺乏制度，而是因為缺乏一個好的內控文化，因為銀行是經(jīng)營貨幣的高風險行業(yè)，行業(yè)的特殊性決定其各項經(jīng)營活動必須以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，因此要按照“全面性、審慎性、有效性、獨立性”的原則來構建企業(yè)的內部控制文化，充分體現(xiàn)出“內控優(yōu)先”的原則，按照建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求，內部控制文化的內容應包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神和職業(yè)道德，因為這些內容決定了商業(yè)銀行的價值趨向和行為規(guī)范，對內部控制的內涵、組織機構、傳播機制、評估機構以及活動機制，都做出了明確的規(guī)定，向員工傳達遵守法律法規(guī)和實施內部控制的重要性，引導員工樹立良好的合規(guī)意識和較強的風險意識，促進員工職業(yè)道德水平的提高，規(guī)范員工行為，大力營造良好的內部控制環(huán)境使每一個員工了解自己在內部控制中的作用，全面參與內部控制體系建設，能自覺的把內控文化落實到全行內部控制管理和風險管理活動中去，落實到每個員工的業(yè)務操作和經(jīng)營行為中去。

企業(yè)文化貴在傳承，重在創(chuàng)新，推進企業(yè)文化建設要與我經(jīng)營發(fā)展相互交融、相互滲透，以文化力提升全行核心競爭力，為實現(xiàn)我行“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標和創(chuàng)造更加燦爛的未來提供強有力的保證。

〔責任編輯：楊永波〕