李萍

摘要：財(cái)務(wù)機(jī)制和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，尤其是財(cái)權(quán)在公司內(nèi)部的配置與運(yùn)作是影響公司財(cái)務(wù)的資源培育與配置效率的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團(tuán)的各治理主體之間、成員企業(yè)之間都期望實(shí)施和分享各自的財(cái)務(wù)權(quán)力。母子公司以財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分，是在兩個(gè)獨(dú)立的法律主體之間進(jìn)行的，主要問(wèn)題是解決在母子公司之間集權(quán)與分權(quán)的“成本”和“利益”的最優(yōu)度的測(cè)定。本文嘗試對(duì)集團(tuán)與分權(quán)最優(yōu)度以及對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；影響因素

1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響

企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)并采用相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，而集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)采取何種組織結(jié)構(gòu)必須考慮和解決的重要問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制必將受到組織結(jié)構(gòu)模式的重大影響。

①直線制組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制

直線制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是從公司最高層到最低層嚴(yán)格按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都直接行使對(duì)下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)行一元化設(shè)置，集團(tuán)公司（母公司）既是投資中心又是利潤(rùn)中心和成本中心，對(duì)子公司享有資金籌集、投放、運(yùn)用、財(cái)務(wù)成果的分配的計(jì)劃、實(shí)施、控制權(quán)，對(duì)財(cái)權(quán)實(shí)行絕對(duì)集權(quán)。可以對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，但會(huì)造成財(cái)務(wù)決策質(zhì)量低，集團(tuán)公司和子公司之間缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)無(wú)法發(fā)揮其整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前，采用這種模式的企業(yè)集團(tuán)幾乎不存在。

②職能制組織結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制

這是指集團(tuán)公司（母公司）建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職權(quán)范圍內(nèi)的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和指示，按照分工負(fù)責(zé)的原則組成機(jī)構(gòu)，各下級(jí)管理階層不但要聽從于垂直上級(jí)的指揮，同時(shí)要接受上級(jí)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在職能制企業(yè)集團(tuán)中，母子公司分別設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，但它的財(cái)務(wù)管理體制模式和直線制相似，也是絕對(duì)集權(quán)的，集團(tuán)公司（母公司）擁有下屬公司的所有財(cái)權(quán)。這種模式會(huì)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一，相互協(xié)調(diào)困難，產(chǎn)生摩擦內(nèi)耗低效混亂情形，

③事業(yè)部制中的財(cái)務(wù)管理體制

事業(yè)部制作為企業(yè)集團(tuán)中間管理層，事業(yè)部可按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)置，是企業(yè)集團(tuán)的一級(jí)利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，具有利潤(rùn)生產(chǎn)、利潤(rùn)計(jì)算和利潤(rùn)管理職能，它也是分權(quán)的經(jīng)營(yíng)中心或責(zé)任中心。集團(tuán)總部與各事業(yè)部系兩個(gè)層次，實(shí)行兩級(jí)責(zé)任、兩級(jí)經(jīng)營(yíng)和兩級(jí)分配。整個(gè)企業(yè)集團(tuán)形成三個(gè)層次，集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的最高決策層，是集團(tuán)的投資中心，事業(yè)部是集團(tuán)的中間管理層，是一級(jí)利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬各企業(yè)則是集團(tuán)的次利潤(rùn)中心和成本中心。與此相應(yīng)的是，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，它的財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)程度較高，集團(tuán)總部擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤(rùn)分配和財(cái)務(wù)控制及監(jiān)督管理權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心，各事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、日常資金使用權(quán)，對(duì)事業(yè)部本身的重大問(wèn)題有獨(dú)立的決策權(quán)，是集團(tuán)的利潤(rùn)中心。

2、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響

我們可以把企業(yè)集團(tuán)生命周期劃分為四個(gè)階段，初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。企業(yè)集團(tuán)生命周期的各個(gè)階段，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理方式等方面都在進(jìn)行不斷的演變和發(fā)展，而其財(cái)權(quán)配置方式也伴隨著企業(yè)集團(tuán)生命的成長(zhǎng)歷程，呈現(xiàn)不同的權(quán)變特點(diǎn)。

在企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)階段，集團(tuán)公司通過(guò)發(fā)展少數(shù)的規(guī)模較小和產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密的成員單位進(jìn)行擴(kuò)張，集團(tuán)公司為了實(shí)施其擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大規(guī)模，將決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，因集團(tuán)公司（母公司）沒有管理多個(gè)下屬企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，還沒有建立起相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范的管理規(guī)章制度，沒有對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管理的意識(shí)，沒有建立完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理體制上的缺位現(xiàn)象。與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)為了加快組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)章的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)其擴(kuò)大規(guī)模和解決資金不足的問(wèn)題，在財(cái)務(wù)管理體制上采取高度集權(quán)形式。集團(tuán)總部擁有對(duì)外籌資和投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)等權(quán)利，以達(dá)到節(jié)約交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

在企業(yè)集團(tuán)成熟階段，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，其綜合規(guī)模效益將達(dá)到最大，企業(yè)進(jìn)入成熟階段。與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制往往呈現(xiàn)一種母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度下的分權(quán)管理特征，集團(tuán)公司（母公司）只對(duì)關(guān)系集團(tuán)前途的重大問(wèn)題是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，而子公司擁有充分的投資決策權(quán)和資金使用權(quán)。

3、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，是規(guī)劃公司目標(biāo)以及達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)可將戰(zhàn)略劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張性型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在某一階段采取的不同的戰(zhàn)略必然要求不同的集權(quán)分權(quán)模式來(lái)支撐。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)鼓勵(lì)子公司積極開拓外部市場(chǎng)，創(chuàng)造集團(tuán)新的利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理體制的方式上分權(quán)的程度就應(yīng)該大一些。在實(shí)施穩(wěn)定戰(zhàn)略階段，集團(tuán)公司（母公司）要集中控制對(duì)外投資權(quán)和融資權(quán)，而對(duì)一般的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金高度權(quán)可由子公司自己控制。在實(shí)施緊縮戰(zhàn)略階段，集團(tuán)公司必須采取集權(quán)形式，以保證有限的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大效益。

在實(shí)施混合型戰(zhàn)略階段，當(dāng)母公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模需要大量資金時(shí)，母公司就要采取對(duì)資金管理和投資決策進(jìn)行集權(quán)模式，當(dāng)母公司采取集約經(jīng)營(yíng)的方針，著眼于改善品種提高質(zhì)量，同時(shí)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，創(chuàng)造多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。

除了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)類型、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響外，財(cái)務(wù)管理體制還會(huì)受到企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、地理位置、管理水平、技術(shù)水平等因素的影響。另外，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)水平、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況、子公司對(duì)母公司戰(zhàn)略的重要程度等也會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制。（作者單位：云南省財(cái)政廳）

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