朱西春

一個企業(yè)發(fā)展的好壞，不僅依賴于企業(yè)自身的實力，更依賴于領(lǐng)導層的決策是否英明，而中國企業(yè)領(lǐng)導力的發(fā)展雖然取得了明顯進步，但成效仍有待提升。

德勤領(lǐng)導力學院日前發(fā)布的《2012德勤中國企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展調(diào)研報告》表明，由于企業(yè)對領(lǐng)導力發(fā)展的重視和投入，中國企業(yè)的領(lǐng)導力發(fā)展成熟度正在從初級階段向更高階段邁進，但如何更有效地培養(yǎng)出勝任管理崗位的領(lǐng)導人才，仍是各類企業(yè)要持續(xù)面對的挑戰(zhàn)。

發(fā)展方式過度依賴課堂培訓

德勤領(lǐng)導力學院表示，多數(shù)企業(yè)雖然嘗試了多種領(lǐng)導力發(fā)展方式，但是課堂培訓仍是最主要的途徑，70～20～10的發(fā)展模型仍沒有得到很好的應(yīng)用。

近一半的參與調(diào)研企業(yè)反映，在領(lǐng)導力培養(yǎng)中混合使用了4～5種發(fā)展方式，并且不同的發(fā)展方式在各層級管理人員領(lǐng)導力培養(yǎng)中部有應(yīng)用，但課堂培訓仍然是最主要的手段，基于實際工作的輪崗、教練輔導、行動學習等能創(chuàng)造更高價值的培養(yǎng)方式未得到廣泛使用。事實上，管理人員的能力提高70%應(yīng)來自基于經(jīng)驗的發(fā)展方式，20%來自基于關(guān)系的發(fā)展方式，而只有10%來自課堂學習，這樣才較為合理。但就目前實際情況來說，課堂培訓普遍應(yīng)用于各個管理層級。除此之外，資深和核心管理者更多地應(yīng)用指派挑戰(zhàn)性任務(wù)和書籍資料閱讀的領(lǐng)導力培養(yǎng)方式，初級和中級管理者較資深和核心管理者更多地采用輔導教練以及在線自我學習的發(fā)展方式，通過領(lǐng)導或人力資源部門提名來界定參與核心領(lǐng)導力培養(yǎng)項目的管理人員范圍仍是企業(yè)的首選方式。

持續(xù)投入促進成熟度提升

不可否認的是，由于企業(yè)對領(lǐng)導力發(fā)展的重視以及持續(xù)投入，中國企業(yè)的領(lǐng)導力發(fā)展取得了明顯進步——在發(fā)展體系上多數(shù)企業(yè)明確了領(lǐng)導力發(fā)展標準，并引入了相對科學的領(lǐng)導力素質(zhì)模型的概念。

在受訪對象中，77%的企業(yè)認為提升組織效率是促使組織發(fā)展領(lǐng)導力的核心業(yè)務(wù)經(jīng)營目標，半數(shù)企業(yè)認為規(guī)范管理和快速發(fā)展以及變革創(chuàng)新也是驅(qū)動企業(yè)開展領(lǐng)導力活動的因素。

企業(yè)領(lǐng)導力發(fā)展的成熟度提升，不僅源于發(fā)展觀點的改變，更依賴于企業(yè)資本的投入。調(diào)查表明，各企業(yè)都不同程度地加大了資源投入，且投入資源進一步向高層級管理者傾斜。在中大型企業(yè)里，約40%的管理人員參加過各種領(lǐng)導力培訓項目，多數(shù)企業(yè)為領(lǐng)導力發(fā)展工作的開展配備了專職人員，56%的領(lǐng)導力發(fā)展預(yù)算投向了資深和核心管理者，并且呈現(xiàn)出進一步向中高層管理人員傾斜的趨勢。其實，中基層管理人員和后備人員也需要給予更多的重視和資源投入，從而保證企業(yè)能夠持續(xù)培養(yǎng)后備人員。同時在人才保留方面，調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)隨著管理層級的降低，人員的流失率相應(yīng)增加，而提供更多的學習發(fā)展機會將有助于管理人才的保留。

“企業(yè)的領(lǐng)導力發(fā)展工作是一場持久戰(zhàn)?！钡虑谌瞬藕皖I(lǐng)導力咨詢業(yè)務(wù)線合伙人王拓軒強調(diào)，“企業(yè)管理者領(lǐng)導力不足的狀況在未來很長一段時間不會有很大的改觀。企業(yè)應(yīng)保持對領(lǐng)導力開發(fā)工作的重視，包括持續(xù)投入領(lǐng)導力開發(fā)的工作，特別是加大對中基層管理人員的資源投入，以培養(yǎng)后備管理人才?！?/p>

領(lǐng)導力發(fā)展五大誤區(qū)

德勤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導力發(fā)展往往存在五大誤區(qū)。

誤區(qū)一：將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格。任職資格包括專業(yè)能力和素質(zhì)能力，它們是確保達成工作目標的必要條件，但目前許多企業(yè)將素質(zhì)簡單等同于勝任力/任職資格；此外素質(zhì)模型沒有充分得到應(yīng)用，當前更多企業(yè)僅僅是把素質(zhì)模型當作一個人力資源部門的工具。

誤區(qū)二：過于迷信和依賴單一的個性測試等測評工具。簡單的個性測試等在線測評具有操作簡易、耗時短、成本低且可大批量使用等優(yōu)點，但這也大大降低了其評估的有效度；同時這些測評工具只是反映一個人特質(zhì)方面的某一維度，不能以偏概全來代表一個人的能力。

誤區(qū)三：主要通過傳統(tǒng)課堂培訓來提升員工能力。目前企業(yè)過多通過傳統(tǒng)課堂培訓來提升員工能力，該方式僅停留在知識理論層面，在客制化和參與度方面有很大不足。

誤區(qū)四：過于關(guān)注和放大員工的不足之處，沒有充分發(fā)揮員工優(yōu)勢。每個人最大的增長空間源自他們最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，企業(yè)在為員工提供充分發(fā)揮其優(yōu)勢和激發(fā)潛能的機會方面做得不夠。

誤區(qū)五：因基層管理者流失率較高而減少對其的投入。

德勤建議“以終為始”

針對企業(yè)在領(lǐng)導力培訓方面存在的種種問題，王拓軒介紹了德勤領(lǐng)導力學院在這方面總結(jié)的五條經(jīng)驗：首先要“以終為始”，領(lǐng)導力開發(fā)工作必須與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合；其次必須是“領(lǐng)導牽頭”，企業(yè)最高層領(lǐng)導甚至包括董事會也要參與企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)工作；第三是“回歸根本”，重視從基層開始的領(lǐng)導梯隊的建設(shè)和培養(yǎng)；第四是要“改革創(chuàng)新”，向70～20～10的領(lǐng)導力培養(yǎng)模式轉(zhuǎn)變，減少對課堂培訓的依賴；最后是“系統(tǒng)整合”，即領(lǐng)導力培養(yǎng)工作必須納入到整個人才管理的體系，從識別、評估、發(fā)展、使用、激勵、保留等全方位入手，提升領(lǐng)導力開發(fā)工作的有效性。