郭特利

日前出席浙江大學(xué)校友會成立的“樂創(chuàng)會”，作為演講人，會后與樂創(chuàng)會學(xué)員有不少的交流與互動，也讓我認(rèn)識了另一種積極正面的“富二代”，或者該稱為“創(chuàng)二代”。由于杭州及浙江一帶民營企業(yè)眾多，被認(rèn)為是“富二代”與“創(chuàng)二代”最集中的地區(qū)之一，所以杭州樂創(chuàng)會主要由創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)“創(chuàng)二代”組成。但與一般世俗眼中的“富二代”不同之處在于，樂創(chuàng)會的“創(chuàng)二代”并非只依靠家中財富來享受人生，他們在努力工作之余，利用周末的兩天來樂創(chuàng)會上課，參與講座與實務(wù)討論，希望借由樂創(chuàng)會平臺，不僅拓展人脈，也同時學(xué)習(xí)更多專業(yè)的經(jīng)營管理知識。

與樂創(chuàng)會的朋友分享討論之后，我們發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新”甚至“持續(xù)的創(chuàng)新”，是企業(yè)不斷成長的重要生命力。比方說，成立于杭州的極珍堂，就把原本屬于傳統(tǒng)高級藥材的冬蟲夏草，改變傳統(tǒng)的產(chǎn)品形式，創(chuàng)新成為食用方便的冬蟲夏草含片，保留了原來高級藥材的功效，卻改變了食用方式，不再需要傳統(tǒng)費(fèi)時的熬煮慢煎，讓食用更方便。這樣的創(chuàng)新，很快讓極珍堂的冬蟲夏草含片成為大受歡迎的高檔禮品，也創(chuàng)新了經(jīng)營模式。

近年來，不少企業(yè)開始不再堅守傳統(tǒng)，而是不斷創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者需求。即使是麥當(dāng)勞（McDonald）與肯德基（KFC）這樣的巨型跨國連鎖餐飲企業(yè)，也都跳出傳統(tǒng)的窠臼，透過創(chuàng)新，滿足消費(fèi)者的需求，并得到了市場認(rèn)同。以麥當(dāng)勞這個以漢堡起家的連鎖餐飲第一大巨人來說，面對亞洲市場的興起，也不得不推出米漢堡、鮮蝦漢堡、香芋派、紅豆派等迎合東方人口味的漢堡與點(diǎn)心。而肯德基這位“炸雞專家”，則推出燒餅早餐、烤餅、雞粥等產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品與它原來的品牌定位大相逕庭。這些創(chuàng)新，可以想象在這些公司內(nèi)部其策略形成的過程中，應(yīng)該是經(jīng)過了一番傳統(tǒng)與創(chuàng)新的爭辯。

表面上，麥當(dāng)勞與肯德基的產(chǎn)品創(chuàng)新，是產(chǎn)品的推陳出新與產(chǎn)品線的完整規(guī)劃，但從更深一層的角度來看，其實是透過了解消費(fèi)者與市場的需求，進(jìn)而愿意改變傳統(tǒng)的做法，大膽進(jìn)行創(chuàng)新的嘗試。當(dāng)市場特性與消費(fèi)者喜好不斷在改變時，如果無法持續(xù)地進(jìn)行創(chuàng)新，不免有市場被競爭者蠶食鯨吞的風(fēng)險。而持續(xù)地努力創(chuàng)新，除了可以不斷地刺激消費(fèi)者與市場需求之外，還可以透由推出消費(fèi)者喜好的創(chuàng)新產(chǎn)品，讓消費(fèi)者不僅喜歡上創(chuàng)新的產(chǎn)品，還可以更進(jìn)一步讓他們對品牌產(chǎn)生更高的黏著性，甚至依賴性。而這更高的黏著性與依賴性，想必是麥當(dāng)勞與肯德基等企業(yè)不斷創(chuàng)新的背后更大的目標(biāo)與更強(qiáng)的推動力。

創(chuàng)新，除了要有打破傳統(tǒng)的勇氣之外，當(dāng)然也避免不了為創(chuàng)新投入成本。除了產(chǎn)品研發(fā)與營銷成本之外，與經(jīng)營原來產(chǎn)品之間的資源排擠與取舍，常常是廠商難以下決心創(chuàng)新的主要障礙?？逻_(dá)膠片是近年來最血淋淋的教案，這家曾經(jīng)主導(dǎo)膠片市場，雄霸膠片制造與沖洗市場超過百年的老店，在16年前的1997年公司市值一度達(dá)到了巔峰的310億美元（約為人民幣2000億元），當(dāng)時風(fēng)光無限堪比今日的蘋果，誰也沒有想到會在2012年向美國法院提出破產(chǎn)保護(hù)！柯達(dá)膠片的由盛而衰，表面看來出乎大家意料，但若深一層分析，也許能發(fā)現(xiàn)些蛛絲馬跡。哈佛大學(xué)知名教授克里斯汀生（Clayton Christensen）在他所著的《創(chuàng)新者的兩難》、《創(chuàng)新者的解答》等一系列書中分析說，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新的變革上，通常傾向于“維持性創(chuàng)新”，例如產(chǎn)品規(guī)格的提升；而產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的創(chuàng)新之路，則更傾向于“破壞性創(chuàng)新”。以柯達(dá)為例，早在1975年柯達(dá)就推出了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)，不能說柯達(dá)沒有創(chuàng)新。然而，柯達(dá)雖有相機(jī)技術(shù)的創(chuàng)新，但卻假設(shè)消費(fèi)者會維持沖印相片的使用習(xí)慣，而未能深入了解消費(fèi)者使用習(xí)慣的可能改變，最終沒有對產(chǎn)業(yè)破壞式創(chuàng)新提前應(yīng)變，使龐大的帝國江河日下，終至元?dú)獯髠?/p>

創(chuàng)新確實是一條企業(yè)不得不走的艱難旅程，不得不創(chuàng)新是因為在時代與環(huán)境的改變之下，未能隨著環(huán)境改變而調(diào)整策略，企業(yè)的發(fā)展就有可能受到局限，生存空間甚至被壓縮。而創(chuàng)新的過程之艱難，則是所有企業(yè)經(jīng)理人共同面臨的挑戰(zhàn)，因為創(chuàng)新有時代表了對過去成功經(jīng)驗的否定，確實不容易。

或許“改變還有機(jī)會，不變一定沒有機(jī)會”這樣的說法有點(diǎn)危言聳聽，但如能提前觀察產(chǎn)業(yè)變化，深入了解消費(fèi)者需求，因時而變，企業(yè)應(yīng)該有更高的勝算！

（本文作者為琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區(qū)總經(jīng)理，新浪微博http：//t.sina.com.cn/tellykuo）