丁揚(yáng)

摘要：中國人無忠不立。忠厚、忠誠滲透到我們生活、工作的各個方面。組織內(nèi)忠誠強(qiáng)調(diào)的是守中抱一，心存“不貳”。人與人忠誠強(qiáng)調(diào)的是信任，一種甘愿蒙受損失的超現(xiàn)實(shí)情結(jié)。忠誠面前忠言逆耳增進(jìn)的是感情與信任，蘊(yùn)之為德行，行之為事業(yè)的倍增的效益。本文通過對忠誠管理的內(nèi)涵及基本框架分析，提出了忠誠管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義和價值觀的思考，旨在說明無論是過去、現(xiàn)在與將來，無論是中國還是國外，在管理上都不可忽略一個重要的理念——組織成員的忠誠是組織基業(yè)長青的根本保障。

關(guān)鍵詞：忠誠 忠誠度 忠誠管理 價值觀

一、忠誠管理的提出與內(nèi)涵

（一）忠誠管理的提出

忠誠管理始于企業(yè)管理由關(guān)注生產(chǎn)性因素到人本因素的轉(zhuǎn)變，此時企業(yè)在經(jīng)營管理模式上經(jīng)歷了一條由表及里、從淺到深的發(fā)展道路。與企業(yè)管理前期所不同的是，忠誠管理在關(guān)注生產(chǎn)性因素的同時更把重點(diǎn)投向創(chuàng)造價值的人，是在前期生產(chǎn)性因素的基礎(chǔ)上整合了后期人本因素的觀點(diǎn)并加以發(fā)展的結(jié)果。同時忠誠管理的理念不僅僅在企業(yè)管理領(lǐng)域中得到發(fā)展與升華，而且泛化到各個領(lǐng)域、各級組織，人們認(rèn)可忠誠管理在管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，并使得各類組織的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者視角協(xié)調(diào)一致、殊途同歸。

（二）忠誠的內(nèi)涵

忠誠是職業(yè)人應(yīng)遵循的一種職業(yè)基本準(zhǔn)則，是指對組織或個人真實(shí)無期、遵守承諾和契約的品德及行為。忠誠度作為衡量忠誠的標(biāo)準(zhǔn)，它是一個多維的概念，包含行為成分、態(tài)度成分等多個因素。

中國歷代統(tǒng)治者十分重視培養(yǎng)忠誠意識。西方則認(rèn)為忠誠是一個等級體系，是一個系統(tǒng)。哈佛大學(xué)教授喬西亞·洛伊斯在《忠的哲學(xué)》中指出 “忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團(tuán)體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻(xiàn)。”其表現(xiàn)有三類：一類是忠誠于個體，即對某個人忠誠，比如忠誠于組織的領(lǐng)導(dǎo)者；一類是對團(tuán)體的忠誠，比如忠誠于組織本身；另一類是對一些原則的忠誠，比如信仰、思想或操守。這三類忠誠有時是結(jié)合在一起的，其中對組織的忠誠要比對個體的忠誠穩(wěn)定，對原則的忠誠又比組織的忠誠穩(wěn)定。

二、忠誠管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考

組織成員的忠誠可量化表現(xiàn)為員工對于組織所表現(xiàn)出來的行為指向和心理歸屬，即員工對所服務(wù)的組織盡心竭力的奉獻(xiàn)程度。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角看忠誠管理，員工忠誠在組織中具有明顯的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。

（一）提高工作績效

員工的忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是員工主觀上具有忠誠于組織的愿望，這種愿望往往與組織目標(biāo)高度一致，是組織幫助員工自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)等因素造成的。在工作中，員工忠誠于組織的奉獻(xiàn)精神會產(chǎn)生凝集力，利于組織的發(fā)展；被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里，但由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件以及暫時還沒有更好的出路與去向等，而不得不留在組織里，一旦這些條件消失，員工就可能不再對組織忠誠了。

（二）忠誠管理，降低組織人員置換成本

員工對組織忠誠，就是忠誠于自己所選的事業(yè)，對自己的組織不離不棄。這樣既可以不斷在組織內(nèi)積攢社會資本，避免跳槽對自己“元?dú)狻钡膿p傷和社會資本的“歸零”重新開始，又可以使組織根據(jù)員工的個性和能力從個人的成長與組織的發(fā)展角度做人力資源的長期規(guī)劃。使得組織在人力資本投入中不會出現(xiàn)重復(fù)和浪費(fèi)，從而降低組織人員置換成本和交替成本。同時忠誠度所產(chǎn)生的輻射作用會更容易吸引并留住優(yōu)秀的人才，為組織營造優(yōu)厚的人力資本。這些忠誠的員工一方面從自己的忠誠度被認(rèn)可、被賞識體驗(yàn)到滿足和成就，從而學(xué)會更加忠誠；另一方面由員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)又反過來強(qiáng)化了組織的凝聚力從而促進(jìn)組織的進(jìn)一步發(fā)展和強(qiáng)大，進(jìn)而達(dá)到組織與個人“雙贏”的效果。

（三）樹立良好的組織形象

一個組織要立足于本行業(yè)進(jìn)而在社會上留有良好的口碑，就必須讓組織外的成員能在任何地點(diǎn)、任何時間實(shí)時的借助一定的平臺聯(lián)系并得到所需的相關(guān)信息。而這些信息的獲得所產(chǎn)生的能量應(yīng)該是積極地、向上的，并且是穩(wěn)定可信的這樣才能培養(yǎng)出組織外的忠誠度，在實(shí)踐中由于組織成員對組織的忠誠所產(chǎn)生的忠誠處處維護(hù)組織對內(nèi)、對外的形象，使組織形象達(dá)到一個較完善的層次，有利于吸引和培養(yǎng)組織外的成員對該組織的認(rèn)可與信任。從而使組織在更大區(qū)間形成良性循環(huán)。

三、忠誠管理的基本因素

忠誠，不僅是指管理思想和戰(zhàn)略規(guī)劃，還有其實(shí)用的測量指標(biāo)，憑借這些指標(biāo)可指導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略策略的日常工作的操作。實(shí)踐中，非營利性組織（比如公務(wù)員或事業(yè)單位）其忠誠管理的基本框架應(yīng)包括如下因素：

（一）描繪愿景

描繪愿景的目的是要創(chuàng)造一種成功的組織文化或組織價值主張，實(shí)現(xiàn)卓越的成就。以理念為基礎(chǔ)構(gòu)建的忠誠才持久，才穩(wěn)定。因?yàn)樵妇霸诮M織中最重要的作用就是給人以力量。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須讓自己的屬下看清前方，描繪一個激動人心、崇高的未來讓大家相信這個未來，并用忠誠之心來實(shí)現(xiàn)這個愿景。

（二）以忠誠度為導(dǎo)向招聘選拔員工

諸葛亮在《將苑·知人性》中講到：“知人之性，莫難察焉?！笨梢?，選人用人之不易。招聘和選拔員工，作為忠誠全程管理的第一站，其猶如員工進(jìn)入組織的“過濾器”，“過濾”效果好壞與否直接影響著后續(xù)階段忠誠管理的難度。能夠成功地運(yùn)用忠誠管理的組織，在招聘和選拔員工時會小心謹(jǐn)慎、嚴(yán)格篩選。

（三）培養(yǎng)員工的忠誠度，贏得員工的忠誠

培養(yǎng)員工的忠誠度，首先應(yīng)該是培養(yǎng)員工對組織的忠誠。只有對事業(yè)忠誠，他才會認(rèn)真地做好本職工作，維護(hù)組織利益”不做任何與履行職責(zé)相悖的事，不做那些有損于組織形象和組織信譽(yù)的事。其次忠誠于領(lǐng)導(dǎo)。再次，心懷感恩之心護(hù)。

對員工的忠誠培養(yǎng)，可以從以下幾個階段著手：

1、供職期間忠誠度管理

忠誠度管理的最佳時機(jī)是員工在組織的的供職期間，此時組織與員工聯(lián)系最為緊密。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實(shí)現(xiàn)自身價值的需要。因此組織要想培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度和培養(yǎng)員工的歸屬感。我們可以通過信息共享、員工參與部分組織決策、團(tuán)隊(duì)合作、渠道通暢等方式，使員工在組織的地位和重要性有所提升，建立員工的歸屬感。讓員工感覺到自己在組織中的存在價，只有這樣，員工才會忠于自己的組織與團(tuán)隊(duì)，才有可能把組織視為自己生命的一部分。

2、離職潛伏期忠誠度管理

員工忠誠度不是一個恒定狀態(tài)，維持員工的忠誠度的條件始終處于變化之中。如果組織不能及時發(fā)現(xiàn)并重視這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生懈怠工作甚至離職念頭的程度，這個時期為離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開組織的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施挽救，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

3、辭職期忠誠度管理

一個員工從該組織調(diào)離，有很多原因，但無論是什么情況，只要是員工遞交調(diào)離報(bào)告，意味著該員工對組織放棄。因此組織在選拔新員工填補(bǔ)空缺的同時，更應(yīng)該著手與離職員工約談，了解離職員工離職的真正原因，以及其對組織各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。

4、辭職后忠誠度的關(guān)注

員工離開組織并不一定意味著對組織的背叛，離職后的員工仍然可以成為組織的重要資源，利用他的口碑，擴(kuò)展組織的正能量影響。把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系。

四、忠誠管理的價值觀意義

老子講過：“道不同，不相為謀?！敝艺\需要一種特定的組織文化背景，員工只有認(rèn)同了組織和組織行為，才會產(chǎn)生巨大的凝聚力，才能從心底認(rèn)為理應(yīng)忠誠。若沒有一致的價值取向，很難保證員工對組織的追隨與認(rèn)同。只有員工在價值觀上與組織的一致，才能開創(chuàng)“志同道合”的局面。

價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。一方面表現(xiàn)為價值取向、價值追求，凝結(jié)為一定的價值目標(biāo)；另一方面表現(xiàn)為價值尺度和準(zhǔn)則，成為人們判斷價值事物有無價值及價值大小的評價標(biāo)準(zhǔn)。個人的價值觀一旦確立，便具有相對穩(wěn)定性。但就社會和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會或群體的價值觀念又是不斷變化著的。

價值觀的確立與管理是組織文化的核心。進(jìn)行組織忠誠度管理必須借助于文化管理。文化建設(shè)是忠誠管理的工具。在忠誠管理過程中，塑造正確的組織倫理觀，提高組織理念的感召力，在組織內(nèi)形成統(tǒng)一的思想，是忠誠管理價值觀的要求。

一個組織留不住人才，人心渙散，員工人心背離無法形成忠誠管理局面往往不是組織能力問題，而是組織與員工價值觀沖突而造成的巨大溝通成本和執(zhí)行成本。員工尤其是優(yōu)秀的忠誠管理者是組織最重要的資源和財(cái)富。所以，準(zhǔn)確描述組織忠誠管理的內(nèi)涵、提煉組織的共同理念以及科學(xué)地傳播理念，在組織中形成培養(yǎng)員工的忠誠信念是所有管理者務(wù)必重視的問題。

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