霍英華

摘要：做為大型的國際物流企業(yè)，分支機構遍布全球。資金的劃撥與使用是否得當，直接關系到企業(yè)的經營狀況。按照以往的做法，總部會根據分支機構設立的地點和當地的市場情況核定劃拔資金額度，在分支機構成立時予以劃款至分支機構。分支機構按照經營所需資金進行使用，如經營所需資金不足或另有項目需要資金，由總部調整劃拔資金額度或設立專項資金或暫借款給分支機構。分支機構使用后予以歸還。于是經營情況不好的分支機構在總部正常資金劃撥額度內資金有剩余，而經營情況好的分支機構資金卻不足，還要向總部再申請。形成了一部分分支機構常年有剩余資金閑置。而總部卻資金周轉緊張，需要向銀行等外部金融機構貸款融資。針對以上情況，必須要采取有效的資金管理手段，將全公司的資金盤活，提高資金利用率，獲得更大的收益。于是引入了資金集中管理模式。

關鍵詞：國際物流企業(yè)；資金集中管理；全面預算管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0121-02

一、企業(yè)資金集中管理

資金集中管理一般主要是應用于企業(yè)集團，在集團內部進行融資及優(yōu)化配置。通過企業(yè)內部資金管理平臺對集團內部成員進行的資金融通使用管理，加強對集團所屬企業(yè)資金的宏觀調控，提高集團整體財務資源配置效率、降低集團外部融資成本，盤活存量資金，調劑資金余缺，加速資金周轉。最終形成集團內部融資與外部融資的“良性互動”，實現企業(yè)集團內部“產業(yè)”與“金融”的高度融合，以“金融服務”促進“產業(yè)經營”的發(fā)展。

這里以A公司（系一家大型國際物流企業(yè)）為例，說明資金集中管理的進程，以及進程中遇到的問題、解決方法及產生的效益。

在財務部門提出資金集中管理方案的基礎上，高層會議確定實施資金集中管理的原則：以全面預算管理為基礎，結合近期實際經營情況核定各分支機構下撥資金額度，并定期予以調整；總部與各分支機構之間通過內部往來進行結算，調劑資金余缺；總部與各分支機構之間按照資金的使用情況進行資金成本結算，收取資金占用費用；

實施資金集中管理時首先完成了以下幾項工作：

1.重新核定總部與各分支機構資金需用量。按最近半年的實際營業(yè)收入，調整核撥資金（按營收的35天計算，即應收60天，應付25天）；最低核撥資金額200萬。

2.由總部確定一家可以提供資金內部結轉服務的銀行，開設公司內部資金歸集賬戶。確保賬戶資金超出規(guī)定限額自動劃轉到總部資金歸集賬戶。

3.各分支機構清理銀行賬戶，以便集中管理。分支機構只允許保留基本戶、資金歸集賬戶（可以與基本戶是一個）、外幣賬戶，進口業(yè)務海關有規(guī)定的需設立繳稅專戶的可以再建立一個專戶。將其他的賬戶全部注銷，將資金全部轉入資金歸集賬戶，減少閑置資金。

4.制訂資金集中管理各項規(guī)章制度，包括網上銀行資金劃撥審批流程、日資金流量表上報、資金使用計息結算辦法等規(guī)定。

5.設置資金集中管理崗位，確保資金劃撥及時、正確、有效。指定專人負責此項工作，制訂崗位工作職責。

二、在資金集中管理實施的半年中發(fā)現的一些問題

1.由于劃撥資金沒有考慮各分支機構的不同特點，如以進口業(yè)務為主的分支機構稅款墊付的問題，分支機構固定資產投資規(guī)模和押金等長期應收款問題，只是以營業(yè)額大小為導向而沒有關注資金利潤率的問題，這些都直接影響到了分支機構資金的使用。

2.對營業(yè)額基本相同的分支機構采取“一碗水端平”的原則，沒有考慮其盈利潛力。

3.資金計息時利息只是參照公司的平均貸款利息，沒有考慮資金回報率；

三、針對發(fā)現的問題A公司積極予以改進措施

1.營業(yè)收入為核撥資金的基數（按日均收入的35天計算，即應收60天，應付25天）；增加毛利率為核撥資金的調整系數，

即調整系數=分公司實際毛利率，公司平均毛利率

鼓勵分支機構收取銀行票據，加快應收賬期，同時控制應付周期。增加客戶稅金預付比例，減少代墊稅金的資金占用。

2.基于扶持而非基于“一碗水端平”的原則，考慮小規(guī)模分支機構在與供方議價能力方面的弱勢地位，扶持盈利的或有盈利潛力的小規(guī)模公司的發(fā)展，在資金上予以適當傾斜。

3.控制銀行賬戶資金，及時劃歸總部，提高資金存款利息。引入資金回報率為計息成本調整系數，

即調整系數=分公司資金回報率，公司平均資金回報率。

舉例說明：

資金集中管理經過了一年的運行后，以下的數據對比說明了其產生的效果：

總部在實行資金集中管理后，將留存的閑置資金通過購買各類銀行理財產品（定存、通知存款、現金理財產品等）提升了資金的收益率。