賴強(qiáng)

面對(duì)著各種不確定的因素，誰(shuí)能夠做出決策，在混亂的狀況下建立新秩序，就意味著誰(shuí)能成功。

2013年中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)家年會(huì)上，綠葉制藥集團(tuán)執(zhí)行主席劉殿波的一席話，現(xiàn)場(chǎng)不少人都有共鳴。

他說，20年前，一批民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)誕生，很多產(chǎn)品賣得很好，并不是因?yàn)樗袑＠?，而是因?yàn)橼s上了一個(gè)好時(shí)代。之后的20年，如果中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)還靠機(jī)會(huì)主義在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的話，將沒有前途。

這個(gè)判斷背后既有遠(yuǎn)慮——以往，中國(guó)曾經(jīng)借助勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)使經(jīng)濟(jì)起飛，但接下來(lái)，宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略正朝著創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，以生物制藥為代表的健康產(chǎn)業(yè)將擔(dān)綱大任，成為支撐新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎之一，力圖有所作為的企業(yè)必須提前準(zhǔn)備。

亦有近憂——醫(yī)改進(jìn)入第四個(gè)年頭，各種政策頻繁出臺(tái)，給醫(yī)藥行業(yè)帶來(lái)的壓力依然未有消減，整個(gè)行業(yè)正經(jīng)歷一次深度的洗牌。就在本次年會(huì)召開前夕，隨著GSK事件的爆發(fā)，一場(chǎng)反商業(yè)賄賂風(fēng)暴正在涌動(dòng)。一時(shí)間，無(wú)論在企業(yè)還是醫(yī)院，處處風(fēng)聲鶴唳。

“企業(yè)接下來(lái)該怎么走？”中國(guó)生物制藥有限公司總裁徐曉陽(yáng)說，“大家這兩天聚集到這里，說明困惑非常多，所以試圖共同尋找一些答案、形成一些共識(shí)，對(duì)政府發(fā)出一些聲音?！?/p>

今年，由《E藥經(jīng)理人》發(fā)起的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)家年會(huì)已是第五屆，年會(huì)規(guī)模和聲勢(shì)再創(chuàng)新高，超過600位醫(yī)藥行業(yè)精英聚首成都，其中知名企業(yè)家數(shù)以百計(jì)。

誠(chéng)如徐曉陽(yáng)所言，《E藥經(jīng)理人》將本屆年會(huì)的主題確定為“新使命，新挑戰(zhàn)”，初衷便是，下一步“處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，如何面對(duì)挑戰(zhàn)，調(diào)整結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)？作為企業(yè)之核的企業(yè)家們，又如何不負(fù)眾望，引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展？”，希冀這次年會(huì)能夠在認(rèn)識(shí)和方法上，有所破題。

“適者生存”，是檢驗(yàn)企業(yè)發(fā)展觀的最精煉的標(biāo)準(zhǔn)。和君咨詢集團(tuán)醫(yī)藥事業(yè)部合伙人單鵬安提醒大家，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，市場(chǎng)不確定的因素會(huì)越來(lái)越多，這樣的背景下，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展就顯得尤為重要，因而企業(yè)不能僅低頭拉車，更須著眼于明天和后天。

定位與轉(zhuǎn)型

于中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本不是什么新話題，但卻從未形成過如此集中的意志。在開幕演講中，第一個(gè)上臺(tái)的十—屆全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)桑國(guó)衛(wèi)院士就把發(fā)言的落腳最置于企業(yè)戰(zhàn)略的話題上，此后兩天的企業(yè)家和行業(yè)專家的演說，無(wú)論從大處著眼還是從細(xì)處落筆，幾乎也沒有繞開戰(zhàn)略二字。

在桑國(guó)衛(wèi)看來(lái)，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，完成了基本的原始積累，已經(jīng)開始從中小型企業(yè)向大型企業(yè)邁進(jìn)，由制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)型已是不可改變歷史潮流，但是這并不意味著所有企業(yè)一定都要苦心孤詣去搞創(chuàng)新，關(guān)鍵是要在當(dāng)下做好戰(zhàn)略定位，明確發(fā)展方向——是從醫(yī)藥企業(yè)向醫(yī)藥為主的健康企業(yè)轉(zhuǎn)變，還是從普藥為主的企業(yè)轉(zhuǎn)為新藥為主，或者從區(qū)域企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)結(jié)合、從傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)向市場(chǎng)化現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

談到戰(zhàn)略定位，不少企業(yè)家在這些年的商業(yè)歷練中均深有體會(huì)。

劉殿波感慨，那些百年的跨國(guó)企業(yè)，從成立到發(fā)展，經(jīng)歷了種種商業(yè)和社會(huì)環(huán)境的變遷，之所以仍能夠基業(yè)長(zhǎng)青，一個(gè)重要的原因就是這些跨國(guó)公司無(wú)一例外地都是企業(yè)戰(zhàn)略堅(jiān)定的執(zhí)行者。而他所執(zhí)掌的綠葉制藥從1994年成立以后，就明確要花50年的時(shí)間打造一家受人尊敬的專業(yè)公司。戰(zhàn)略明確后，其將發(fā)展目標(biāo)明確鎖定在心血管、腫瘤、糖尿病、神經(jīng)系統(tǒng)的創(chuàng)新藥，并堅(jiān)持投入。截止目前，已有四個(gè)新藥有希望走入國(guó)際市場(chǎng)。

徐曉陽(yáng)則跟與會(huì)的同道分享了中國(guó)生物制藥旗下成員企業(yè)正大天晴的案例。這家公司自1988年上市甘草酸單銨以來(lái)，緊緊抓住核心技術(shù)，圍繞甘草酸系列不斷創(chuàng)新，17年間又陸續(xù)推出了甘草酸二銨、甘草酸二銨磷脂、甘草酸α-對(duì)映體鎂鹽，使其在肝病用藥市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)逐步擴(kuò)大，本土企業(yè)無(wú)出其右。

相較而言，和中國(guó)的大多數(shù)藥企一樣，昆明制藥的戰(zhàn)略定位一度并不清晰，他們的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞是轉(zhuǎn)型。盡管這個(gè)老國(guó)企在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有過像蒿甲醚這樣的創(chuàng)新藥，也積累了豐富的品種資源，但到2005年卻陷入發(fā)展的低谷。要沖出重圍，昆藥沒有他法，唯有轉(zhuǎn)型。其通過研究40多家外企的發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合自身實(shí)際，最終確定了“以天然植物藥為主，逐步發(fā)展為植物藥與化學(xué)藥并重的國(guó)際化企業(yè)”的定位。昆明制藥總裁袁平東甚是坦率，“在制定昆藥的戰(zhàn)略過程中，我們明確了一個(gè)思路，就是企業(yè)發(fā)展要聚焦。其實(shí)這也是昆藥之前的迷茫所在，雖然有很多批文，但大都是普藥，想要把這些產(chǎn)品做大，的確很有難度?！?/p>

作為中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)第三極的跨國(guó)企業(yè)，第一三共中國(guó)區(qū)總裁包幼甫則站在當(dāng)下，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)略重新進(jìn)行了思考。他從中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)說開去，“中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性決定沒有單一模式能夠覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，所以在中國(guó)必須采取多元化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，才能達(dá)到預(yù)期效果，這不僅是對(duì)外資而言，民企和國(guó)企莫不是如此。”

這一論斷的背景是跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)30年后，也正在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)。多年來(lái)，憑借著超國(guó)民待遇，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)取得長(zhǎng)足發(fā)展，高舉高打的戰(zhàn)略助其在高端市場(chǎng)占據(jù)半壁江山，幾乎在每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都是領(lǐng)導(dǎo)者。但是隨著部分企業(yè)專利藥到期，大批仿制藥跟進(jìn)，市場(chǎng)的不確定性正在陡增。

以上種種，在徐曉陽(yáng)的演講中有一段精辟的總結(jié)：不管外面的環(huán)境怎么變化？要么去想辦法改變它，要么只能是適應(yīng)它。我們看到，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)型，但背后其實(shí)是對(duì)自我的一種否定。這顯然不是一件簡(jiǎn)單的事情。因此在這樣的環(huán)境下，面對(duì)著各種不確定的因素，誰(shuí)能夠做出決策，在混亂的狀況下建立新秩序，就意味著誰(shuí)能成功。

策略與路徑

除舊立新，并非沒有規(guī)律可循。

國(guó)家科技部生物技術(shù)發(fā)展中心原主任王宏廣在力陳中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)當(dāng)下短板后，立足于接下來(lái)的5-10年，描述了這個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。他一連串提出了好幾個(gè)“化”，即規(guī)?；?、集約化、國(guó)際化、創(chuàng)新的現(xiàn)代化以及流通的標(biāo)準(zhǔn)化等。其中不少事實(shí)上在時(shí)下產(chǎn)業(yè)發(fā)展中已成潮流。

聚焦創(chuàng)新升級(jí)自不必說。一個(gè)常被與會(huì)者提及的樣板案例是恒瑞制藥?；仡櫤闳鸾?年的發(fā)展歷程，其實(shí)就是一個(gè)產(chǎn)品升級(jí)的過程，其從仿制藥向創(chuàng)新藥升級(jí)，從原料藥國(guó)際化向制劑國(guó)際化升級(jí)，從腫瘤藥向多治療領(lǐng)域升級(jí)，從產(chǎn)品更新向營(yíng)銷模式更新升級(jí)。迄今，恒瑞擁有具備國(guó)際水準(zhǔn)的研發(fā)機(jī)構(gòu)5家，研發(fā)人員超過1300人，儲(chǔ)備的高端仿制藥和創(chuàng)新藥好幾十個(gè)，且大部分都進(jìn)入了臨床報(bào)批和上市階段，隨著產(chǎn)品陸續(xù)上市，其后續(xù)爆發(fā)力不容小覷。

此外，本屆年會(huì)上，集約化與國(guó)際化亦是企業(yè)家和專家學(xué)者討論的熱點(diǎn)。

所謂集約化，就是要迅速做大企業(yè)體量，具體而言，就是要形成一批有百億甚至千億規(guī)模的企業(yè)。要成就這樣的目標(biāo)，并購(gòu)與整合無(wú)疑是最快的路徑?？苽愃帢I(yè)的成長(zhǎng)史無(wú)疑是極有說服力的詮釋。1992年科倫就踏上整合之路，通過數(shù)次并購(gòu)形成了頗具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)格局和成本效益優(yōu)勢(shì)?？苽惣瘓F(tuán)董事長(zhǎng)劉革新說：“戰(zhàn)略性重組之所以成為當(dāng)今產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，最重要的原因是它可以在資源約束日益加劇的今天，最大限度的獲取創(chuàng)新技術(shù)與人才，提高企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)能力，并且降低經(jīng)營(yíng)成本和交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效燙平經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和單一競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。”

在推動(dòng)制劑國(guó)際化上，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)于明德一直不遺余力的奔走宣傳。他說，改革開放30年，我們的國(guó)力日漸雄厚，國(guó)際貿(mào)易環(huán)境亦有所改變，讓成品藥走出國(guó)門成為可能，亦是國(guó)家的政策導(dǎo)向，所以制劑國(guó)際化正當(dāng)其時(shí)。但當(dāng)務(wù)之急，是改變自己，提高標(biāo)準(zhǔn)。博信資本管理合伙人呂明方和于明德的觀點(diǎn)趨同。他進(jìn)一步把話題推廣到如何參與全球競(jìng)爭(zhēng)上，他說企業(yè)在抉擇時(shí)有三個(gè)問題需要明確：一是參與全球競(jìng)爭(zhēng)一定要圍繞加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的目的；二是在業(yè)務(wù)加強(qiáng)的背景下，完善企業(yè)的戰(zhàn)略部署；三是提升研發(fā)和制造的綜合能力。

劉革新在他的發(fā)言結(jié)束時(shí)說，每個(gè)企業(yè)都能在整合大潮中看到希望，關(guān)鍵是進(jìn)退取勢(shì)的智慧和力度，這才是需要我們真正如琢如磨的地方。對(duì)于正在轉(zhuǎn)型升級(jí)當(dāng)口的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說，斯言誠(chéng)哉！