王錦

縱觀全球市場，由制藥企業(yè)發(fā)起的并購交易數(shù)量日漸攀升，所占比重愈來愈高。但是，通過并購整合真正使企業(yè)實現(xiàn)完善現(xiàn)有業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域及新業(yè)務(wù)拓展的挑戰(zhàn)性越來越大，風(fēng)險越來越高。

過去10年，麥肯錫對全球企業(yè)的大型并購交易進行跟蹤分析，從財務(wù)表現(xiàn)中發(fā)現(xiàn)，一筆大交易2年后實現(xiàn)積極影響的為52%，這一比例在5年之后或許會稍高一些，但依然會有1/3的企業(yè)因大型交易而使股東總回報成為負值。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，亞太國家的企業(yè)家普遍覺得并購為其帶來的價值創(chuàng)造及其有限，究其原因在于整合管理的薄弱而未能充分實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

成功的并購整合有三大屬性，其中非常關(guān)鍵的屬性是文化融合，只要發(fā)生交易，文化融合是實現(xiàn)卓越整合的必經(jīng)之路。

成功的并購、整合可能帶來“額外協(xié)同效應(yīng)”，抓住在傳統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)以外的價值創(chuàng)造的機遇。我們注意到，若能實現(xiàn)卓越的整合，還可以產(chǎn)生30%-100%的“額外協(xié)同效應(yīng)”。“2013年5月7日，太陽制藥股價達到歷史新高，其市值相當(dāng)于Cipla，Lupin和雷迪博士三家仿制藥企業(yè)市值的總和。”而太陽制藥的成功正是得益于并購、整合。

2012年太陽制藥銷售收入達到20億美元，同比增幅近40%，值得一提的是其作為一家印度公司，54%的制劑銷售額來自競爭最激烈的市場——美國。分析師認為其未來3年還將保持30%左右的年均增長率，遠遠高于國際仿制藥市場6%的增長率。不過，最讓人震驚的是其利潤率達到40%，而一般國際藥企不會超過20%。

太陽制藥最為重要的海外交易始于1997年，它收購了位于美國底特律的Caraco藥廠的多數(shù)股權(quán)，這一戰(zhàn)讓其在接下來的14年當(dāng)中使得產(chǎn)品層面的合作得到了不斷的延續(xù)和深化。另外一樁能顯示太陽制藥的精明之處的買賣發(fā)生在2010年，收購以色列Taro藥廠66%股權(quán)，由于其對利基市場高增長率精準判斷，從而達到并購企業(yè)價值的優(yōu)化，僅1年時間，銷售額暴漲1億元。

值得一提的是，太陽藥業(yè)對Caraco和Taro的兩次并購均首先從收購其多數(shù)股權(quán)入手，并適時保留了這些被控股企業(yè)的品牌以及經(jīng)營文化，在剛剛進入美國市場的前期以“入鄉(xiāng)隨俗”的漸進模式逐步在美國市場上扎根開拓，最終通過整個企業(yè)在美國的銷售成為了公司最大的收入來源。

其實，文化融合的問題幾乎在全球每一個市場，每個行業(yè)，每一筆交易當(dāng)中都會存在。而中國企業(yè)往往靠領(lǐng)導(dǎo)者的直覺或者經(jīng)驗去觀察體會或處理。我們認為，文化其實是可以通過科學(xué)的方法，更加系統(tǒng)性的去分析，最后采取正面干預(yù)的方法，正面引導(dǎo)企業(yè)和員工來看待整合當(dāng)中的文化差異問題。

輝瑞在收購法瑪西亞后，為了確保文化的統(tǒng)一性，新被兼并的動物保健部做出了巨大的努力。首先，與所有經(jīng)理共同召開一體化“啟動”會議，以共同探討企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)其信念和價值觀的異同點；其次，通過對員工進行調(diào)查與訪問，從組織中收集建議和意見。然后，小組討論保證全員參與，充分溝通。最后，通過將團隊建設(shè)納入正式會議議程，組織團隊社交活動來開展團隊建設(shè)活動。經(jīng)過這些有效行動，最終，實現(xiàn)了“將‘我們貫徹于組織建設(shè)”、“制定了明確的職責(zé)和責(zé)任、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)”等效果。