轉(zhuǎn)型小微 矢志不渝

陶艷艷

1996年，鄭州城市合作銀行在鄭州市48家城市信用社的基礎(chǔ)上組建成立。

2000年2月，通過(guò)資本重組，鄭州城市合作銀行更名為鄭州市商業(yè)銀行。

2009年12月，經(jīng)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，鄭州市商業(yè)銀行更名為“鄭州銀行”。

2012年底，在歷經(jīng)十七年的發(fā)展歷程后，鄭州銀行資產(chǎn)總額達(dá)1040.45億元，各項(xiàng)存款825.73億元，貸款余額497.74億元，資本充足率為15.2%，不良貸款率僅為0.43%，撥備覆蓋率達(dá)467.02%，主要監(jiān)管指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)且持續(xù)向好。

這樣的發(fā)展歷程可能讓鄭州銀行的成長(zhǎng)之路看上去與其他城商行并無(wú)二致，事實(shí)上鄭州銀行比起其他城商行曾經(jīng)更切實(shí)地感受到市場(chǎng)的兇險(xiǎn)和生存的不易。1998年，鄭州銀行的前身——鄭州城市合作銀行由于原城市信用社時(shí)期管理混亂，經(jīng)營(yíng)不善，以致積累形成的歷史問(wèn)題集中凸顯，引發(fā)大面積擠兌風(fēng)波，瀕臨倒閉邊緣。風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后，鄭州市與河南省兩級(jí)政府會(huì)同人民銀行對(duì)鄭州城市合作銀行進(jìn)行全面救助，時(shí)任河南省委書(shū)記的李克強(qiáng)總理對(duì)鄭州城市合作銀行的擠兌事件專門(mén)做了批示，要求依法收貸并加強(qiáng)內(nèi)部管理。1999年到2006年間，通過(guò)采取發(fā)放人民銀行再貸款、整頓領(lǐng)導(dǎo)班子、加強(qiáng)內(nèi)部管理、進(jìn)行債權(quán)債務(wù)重組、實(shí)行增資擴(kuò)股及債轉(zhuǎn)股、加強(qiáng)資產(chǎn)清收、嚴(yán)厲打擊金融犯罪、進(jìn)行二次資產(chǎn)重組置換不良資產(chǎn)等強(qiáng)有力的綜合措施，鄭州銀行風(fēng)險(xiǎn)逐步得到控制，信譽(yù)逐步恢復(fù)。2006年，鄭州銀行步入快速發(fā)展期，通過(guò)轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)成果的方式消化歷史不良資產(chǎn)。2011年末，通過(guò)增發(fā)股份的溢價(jià)部分，一次性甩掉了歷史包袱。至此，鄭州銀行才可謂鳳凰涅槃，重獲新生。

在鄭州銀行的資產(chǎn)規(guī)模于2012年成功突破1000億元，正式躋身中國(guó)大型城市商業(yè)銀行行列之后，生存與發(fā)展的一系列問(wèn)題重新擺在了董事長(zhǎng)王天宇的面前。超千億資產(chǎn)的城商行在中國(guó)商業(yè)銀行隊(duì)伍里仍顯尷尬，從規(guī)模上看，即便離最小資產(chǎn)規(guī)模的全國(guó)性股份制銀行還有不少差距，且不能像股份制銀行那樣擁有全國(guó)性的準(zhǔn)入牌照和多元化的業(yè)務(wù)準(zhǔn)入條件。而與地市級(jí)及資產(chǎn)規(guī)模在300億以下的小型城商行相比，鄭州銀行又必須在綜合化經(jīng)營(yíng)方面做通盤(pán)考慮。而且，當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入平滑期，兩位數(shù)的GDP增速將不復(fù)往日后，商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)是否也將隨著GDP的回落而“水落石出”？除此之外，利率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快、金融脫媒現(xiàn)象的加劇無(wú)不牽動(dòng)著如鄭州銀行般城商行的神經(jīng)。面對(duì)這一切，作為鄭州銀行的掌門(mén)人，王天宇的應(yīng)對(duì)之道很簡(jiǎn)潔：轉(zhuǎn)型小微金融，堅(jiān)定不移！

轉(zhuǎn)型首先要轉(zhuǎn)變觀念

《銀行家》：我們看到，鄭州銀行剛剛對(duì)2011～2015年的戰(zhàn)略規(guī)劃做了中期調(diào)整，其中轉(zhuǎn)型小微業(yè)務(wù)是這次中期調(diào)整的重點(diǎn)。中國(guó)城商行隊(duì)伍歷來(lái)是服務(wù)中小企業(yè)的主體，很多城商行的市場(chǎng)定位均為“市企、市民、市政”，其中市企指的主要就是小微企業(yè)，既然小微企業(yè)一直是我們的服務(wù)對(duì)象，為什么鄭州銀行的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)仍然是小微金融呢？

王天宇：鄭州銀行在合作銀行或者商業(yè)銀行時(shí)代的定位叫“政府的銀行、老百姓的銀行”，這樣的市場(chǎng)定位在今天看來(lái)很不明晰。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，結(jié)合鄭州地處中國(guó)中部的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和中原經(jīng)濟(jì)區(qū)、鄭州航空港綜合實(shí)驗(yàn)區(qū)建設(shè)的發(fā)展機(jī)遇，我們的市場(chǎng)定位確定為“商貿(mào)物流銀行、中小企業(yè)融資專家、精品社區(qū)銀行”，可以說(shuō)這三個(gè)定位基本上都是圍繞服務(wù)中小企業(yè)展開(kāi)的。發(fā)展定位清晰了，但是從管理層到員工，我們從事小微金融的理念還需要轉(zhuǎn)變。

前些年我們說(shuō)要服務(wù)中小企業(yè)，但更多其實(shí)停留在口號(hào)階段，即便是做了也實(shí)屬無(wú)奈。凡事主動(dòng)去做和被動(dòng)去做總是有差別的。因?yàn)榇笃髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，城商行難以介入，退而求其次去做小微金融。所以說(shuō)以前城商行做小微企業(yè)并不是主動(dòng)發(fā)現(xiàn)了商機(jī)、有意識(shí)地將業(yè)務(wù)向小微企業(yè)傾斜，城商行還是有天然的做大企業(yè)的沖動(dòng)，做小微業(yè)務(wù)缺乏主動(dòng)性，內(nèi)部也沒(méi)有專門(mén)針對(duì)小微企業(yè)融資服務(wù)的機(jī)構(gòu)、人員、風(fēng)控、定價(jià)、考核等經(jīng)營(yíng)機(jī)制，對(duì)小企業(yè)那一套的做法不過(guò)是參照大企業(yè)那一套照搬而來(lái)，這樣的方法去做小微金融，肯定是做不大也做不好。

為什么城商行不愿意做小微，這里面的原因非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樾∥⒔鹑诔龀煽?jī)比較慢。一個(gè)支行如果成功地做一個(gè)大中企業(yè)，項(xiàng)目加上派生存款，就能完成全年的業(yè)務(wù)考核；做小微呢，耗費(fèi)同樣的人力，在相同的業(yè)績(jī)考核模式下，支行要耗費(fèi)比做大中企業(yè)多得多的精力，成效短期內(nèi)也不是很明顯。所以我們說(shuō)，以往不愿做小微有其客觀的原因，主要在于銀行的戰(zhàn)略不清晰，管理層的觀念不明確，搖擺不定。

《銀行家》：如果是這種情況的話，為什么不能沿襲以往的發(fā)展路徑，而要堅(jiān)持轉(zhuǎn)型，把業(yè)務(wù)向小微金融傾斜？

王天宇：商業(yè)銀行的一切經(jīng)營(yíng)策略都是為了生存和發(fā)展，不能只看眼前的利益更要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，大中型企業(yè)資金需求量大，但是金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)也激烈，城商行在競(jìng)爭(zhēng)中是處于不利地位的。首先是城商行受單一客戶授信額度、資本充足率等監(jiān)管指標(biāo)限制很難成為其主辦行，更多的只能作為拾遺補(bǔ)缺，瓜分一點(diǎn)市場(chǎng)份額；其次，大中型企業(yè)的貸款議價(jià)能力很強(qiáng)，利率基本上沒(méi)有上浮空間；最后，大中企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)比較集中，如果出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，那對(duì)規(guī)模偏小的城商行影響將是巨大的。

我們從戰(zhàn)略上定位小微企業(yè)，這也跟河南省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)有關(guān)系。河南省內(nèi)缺乏大中型企業(yè)，企業(yè)類型多以小微企業(yè)為主，即便是那些大中企業(yè)也早已被一些全國(guó)性銀行瓜分完畢。作為城商行必須另辟蹊徑，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，小微企業(yè)就是一片業(yè)務(wù)藍(lán)海。我們現(xiàn)在也看到很多股份制銀行在小微金融領(lǐng)域成績(jī)卓著，這給我們提供了兩個(gè)警示：一是小微金融如果做好將使銀行受益匪淺；二是面對(duì)來(lái)自全國(guó)性銀行的競(jìng)爭(zhēng)，城商行如果不重視小微金融守住小微金融這個(gè)陣地，未來(lái)發(fā)展之路十分堪憂。

轉(zhuǎn)型要轉(zhuǎn)變服務(wù)

《銀行家》：如果之前對(duì)小微金融更多是不愿做的問(wèn)題，那么在明確了小微金融戰(zhàn)略后，如何調(diào)動(dòng)全行的積極性，解決不會(huì)做的問(wèn)題？

王天宇：重要的是要構(gòu)建一套有利于小微金融業(yè)務(wù)發(fā)展的制度安排。2006年，鄭州銀行在河南省銀行系統(tǒng)內(nèi)率先成立小企業(yè)信貸部，積極貫徹小企業(yè)“六項(xiàng)機(jī)制”，建立了小企業(yè)貸款綠色通道；2009年，鄭州銀行又對(duì)小企業(yè)信貸部進(jìn)行體制改革，在省內(nèi)首家成立小企業(yè)金融事業(yè)部，專從事小企業(yè)融資業(yè)務(wù)拓展，建立專家團(tuán)隊(duì)，服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)、專業(yè)群體。但即便是這樣，我們跟同行相比仍有差距。比如民生銀行事業(yè)部制改革后，將公司類客戶上收，支行只做小微金融。鄭州銀行目前70多家分支機(jī)構(gòu)中只有六家小微企業(yè)專營(yíng)支行，全行2100多名員工，從事小微金融的人數(shù)不到100人，這說(shuō)明小微金融還沒(méi)有真正成為我們業(yè)務(wù)的中心。

我們計(jì)劃到2015年全行一半的機(jī)構(gòu)及一半的人員專門(mén)做小微金融，取消部分支行的對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)。在考核機(jī)制上，我們放寬對(duì)小微金融不良率的容忍度。2011年，我們引入了德國(guó)IPC公司，對(duì)我們的小微金融授信業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，重點(diǎn)也是為了解決基層人員不會(huì)做小微業(yè)務(wù)的問(wèn)題。此外我們也倡導(dǎo)對(duì)小微企業(yè)客戶進(jìn)行篩選，不是所有的小微企業(yè)我們都要抓，小微金融同樣要避免走同質(zhì)化的路徑。一方面，我們要做商貿(mào)物流銀行，這是基于鄭州的交通區(qū)位優(yōu)勢(shì)，鄭州本身是商貿(mào)物流城，那么圍繞商貿(mào)物流的中小企業(yè)就是我們的主流客戶。另一個(gè)方面，我們的小企業(yè)專營(yíng)支行要做出特色，將客戶分類，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品并有針對(duì)性地進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，比如未來(lái)我們會(huì)有科技型小企業(yè)特色支行，文化類小企業(yè)特色支行等。我相信，有市場(chǎng)、有制度、有技術(shù)，小微金融沒(méi)有理由做不好。

《銀行家》：剛才您也提到鄭州銀行從2011年引入德國(guó)IPC公司對(duì)小微金融業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，IPC技術(shù)注重培養(yǎng)合格的信貸員，利用非財(cái)務(wù)信息和交叉檢驗(yàn)對(duì)小微金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，但是隨著小微金融業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，這種技術(shù)不免暴露出效率缺失的問(wèn)題。為此，國(guó)內(nèi)部分商業(yè)銀行針對(duì)快速發(fā)展的小微金融業(yè)務(wù)，采取了信貸工廠模式，利用打分卡技術(shù)提高了小微金融的審批效率。您怎么看這兩種模式在鄭州銀行的應(yīng)用？

王天宇：我認(rèn)為這兩種模式在小微金融業(yè)務(wù)發(fā)展中有不同的適應(yīng)期。在起步階段，我們需要學(xué)習(xí)IPC公司的技術(shù)培養(yǎng)合格的信貸員，利用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息以及交叉檢驗(yàn)來(lái)評(píng)估客戶的風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f(shuō)IPC技術(shù)有助于我們探索市場(chǎng)，但是用這種方式是不足以占領(lǐng)市場(chǎng)。河南省GDP排名全國(guó)第五，主要靠小企業(yè)支撐，小企業(yè)客戶資源十分豐富，問(wèn)題是如何抓住這些客戶。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如民生和招商，他們相對(duì)于我們?cè)谛∥⒔鹑陬I(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)主要在于兩點(diǎn)：一是采取批發(fā)式的審批模式，效率比較高；二是在結(jié)算上有優(yōu)勢(shì)，附帶性綜合服務(wù)比較好。在我們制定的五年戰(zhàn)略規(guī)劃中，到2015年我們小企業(yè)貸款占到貸款總額的50%以上，并最終要達(dá)到60%～70%，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IPC的模式很難跟得上這樣的發(fā)展速度。最近我們向銀監(jiān)會(huì)申請(qǐng)發(fā)行了50億的小企業(yè)專業(yè)金融債，在這部分資金的使用上就要探索走批量化審批的模式，減少客戶抵押率和聯(lián)保率，從現(xiàn)金流角度和軟信息角度，選擇小企業(yè)的高端客戶，并且將這種模式推廣到我們未來(lái)的小微金融業(yè)務(wù)中。

《銀行家》：除了在信用審批模式上要做轉(zhuǎn)換，與其他銀行相比，在市場(chǎng)營(yíng)銷方式上還需要做哪些調(diào)整？

王天宇：目前在鄭州銀行業(yè)，鄭州銀行的小微企業(yè)貸款能排在前三位，說(shuō)明小企業(yè)對(duì)鄭州銀行的小微金融品牌和服務(wù)比較認(rèn)可。我們的小微金融業(yè)務(wù)執(zhí)行的是較為優(yōu)惠的利率定價(jià)，但是在審批流程客戶門(mén)檻上要高于其他銀行。對(duì)比其他商業(yè)銀行如民生銀行小微金融的做法，我們發(fā)現(xiàn)，這些銀行對(duì)客戶要求的門(mén)檻低，對(duì)市場(chǎng)的滲透力比較強(qiáng)，客戶精準(zhǔn)定位的能力非常強(qiáng)，每到一個(gè)市場(chǎng)就能迅速找準(zhǔn)客戶。這就需要我們營(yíng)銷方式上加以改進(jìn)，增加我們小微金融產(chǎn)品的粘合度，同時(shí)提供多樣化的產(chǎn)品，滿足小微企業(yè)客戶不同層次的需求。

《銀行家》：目前商業(yè)銀行已經(jīng)步入大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)管理的重要性凸顯在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的方方面面，您如何看待小微金融領(lǐng)域的數(shù)據(jù)應(yīng)用問(wèn)題？

王天宇：數(shù)據(jù)管理與運(yùn)用始終是城商行的薄弱環(huán)節(jié)。鄭州銀行的CRM系統(tǒng)，說(shuō)了很多年，直到今年才真正開(kāi)始運(yùn)行。事實(shí)上，我們?cè)跀?shù)據(jù)管理方面的缺失不但存在于小微金融業(yè)務(wù)，即便是傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)，我們也缺乏數(shù)據(jù)管理意識(shí)。沒(méi)有好的數(shù)據(jù)管理，我們就不知道客戶的貢獻(xiàn)度，不知道客戶需要什么樣的產(chǎn)品。我們只是在信貸預(yù)警上做了一些數(shù)據(jù)分析，但沒(méi)有辦法進(jìn)一步分析出客戶需求，哪些應(yīng)該重點(diǎn)營(yíng)銷，如果我們能夠了解客戶有什么樣的需求，并且提供一攬子服務(wù)，這樣客戶就離不開(kāi)銀行了，這兩年我們希望在這方面逐步加以改善。

此外，與數(shù)據(jù)管理相對(duì)應(yīng)的，還需要構(gòu)建一個(gè)銀行內(nèi)部部門(mén)之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，比如怎樣將對(duì)公客戶隱藏的小微需求反饋到小微部門(mén)，將小微部門(mén)的客戶需求反映到零售、私人銀行業(yè)務(wù)等等。為此，總行對(duì)支行的考核設(shè)立一些指標(biāo)，要求對(duì)客戶充分了解，采集數(shù)據(jù)挖掘需求。我們現(xiàn)在是對(duì)公、小微企業(yè)、零售三條線平行，不交叉合作，總行需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制。前期我們的計(jì)劃是把客戶數(shù)量做上來(lái)后，通過(guò)CRM系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)部門(mén)共享機(jī)制，挖掘客戶需求，總行研發(fā)配套相關(guān)產(chǎn)品，當(dāng)然銀行的管理水平需要進(jìn)一步提高，將各個(gè)業(yè)務(wù)條線捆綁到一起實(shí)現(xiàn)信息資源共享，相關(guān)的激勵(lì)考核跟上去。避免三個(gè)條線各自為政，這是一個(gè)課題，對(duì)城商行來(lái)說(shuō)尤其困難。

轉(zhuǎn)型需直面挑戰(zhàn)

《銀行家》：目前商業(yè)銀行面臨幾大挑戰(zhàn)主要集中在宏觀調(diào)控以及宏觀外部環(huán)境的不確定性、利率市場(chǎng)化、金融脫媒趨勢(shì)加速，目前鄭州銀行正出于轉(zhuǎn)型期，您如何看待轉(zhuǎn)型期的這幾大挑戰(zhàn)？

王天宇：我們感覺(jué)到威脅比較大的是金融脫媒，從2012年的社會(huì)融資總量看，直接融資占比提升很快。作為銀行從業(yè)者，感覺(jué)非常強(qiáng)烈，很多優(yōu)秀企業(yè)選擇發(fā)債這條融資路徑，此外資產(chǎn)證券化也潛力巨大。金融脫媒趨勢(shì)的加劇勢(shì)必對(duì)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成很大威脅，商業(yè)銀行無(wú)法逆轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢(shì)，就只能順應(yīng)趨勢(shì)參與其中。為此，我們必須走多元化的發(fā)展路徑，綜合經(jīng)營(yíng)，通過(guò)發(fā)起組建基金公司、租賃公司，發(fā)掘新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

我們現(xiàn)在已經(jīng)考慮發(fā)起一家基金公司，重點(diǎn)給中原經(jīng)濟(jì)區(qū)提供城鎮(zhèn)化建設(shè)中的資金需求，同時(shí)也與大型公司合作探討融資租賃業(yè)務(wù)。在綜合經(jīng)營(yíng)方面，城商行中已有如南京銀行、北京銀行等做在了前面。對(duì)于我們這樣規(guī)模比較大的城商行，如果不走綜合化路線，以后的發(fā)展之路會(huì)越走越窄。

《銀行家》：我們知道轉(zhuǎn)型意味著陣痛，鄭州銀行將如何走出轉(zhuǎn)型的陣痛期？

王天宇：轉(zhuǎn)型意味著陣痛，但如果不轉(zhuǎn)型，三年以后鄭州銀行還是跟現(xiàn)在一樣，那時(shí)候鄭州銀行就是蕓蕓銀行中的普通一員，沒(méi)有自己的定位，就不知道該服務(wù)誰(shuí)，就沒(méi)有重點(diǎn)。小微金融業(yè)務(wù)可能見(jiàn)效慢，但是小微金融業(yè)務(wù)做起來(lái)以后基礎(chǔ)穩(wěn)固，風(fēng)險(xiǎn)可控。一開(kāi)始它可能是風(fēng)險(xiǎn)中心、成本中心，客戶量做上來(lái)之后就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心。

轉(zhuǎn)型期間，我們有些支行大企業(yè)不讓做，小微不會(huì)做，這的確是一個(gè)非常痛苦的時(shí)期。但是有些分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)在小微金融上嘗到了甜頭，七、八個(gè)億的小微貸款，產(chǎn)生大約30%的派生存款，加上小微金融收益高，風(fēng)險(xiǎn)分散，這個(gè)支行日子就很好過(guò)，一旦嘗到甜頭，這個(gè)支行就不會(huì)再去做大企業(yè)了。難就難在起步階段，我們現(xiàn)在強(qiáng)迫一些支行做小企業(yè)，小企業(yè)議價(jià)能力很低，業(yè)務(wù)反而好做，雖然不良率可能高，但是風(fēng)險(xiǎn)比較分散，單筆不良的數(shù)額有限。目前鄭州銀行小微企業(yè)貸款不良率僅有0.01%，就算不良率在1%～2%也有利潤(rùn)可以彌補(bǔ)，這個(gè)不良水平也在可以承受的范圍之內(nèi)，倘若能在這個(gè)不良水平上保持幾十年，這家銀行就是一家非常了不起的銀行了。