李政權(quán)

所有的管理者都有必要記住以下三句話：

其一，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定組織及崗位設(shè)置——只有與企業(yè)及團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)模式相匹配的組織和崗位人型，才能保障我們的業(yè)務(wù)模式得以執(zhí)行落地。

其二，考核導(dǎo)向決定業(yè)務(wù)方向——只有與業(yè)務(wù)模式相匹配的組織及崗位設(shè)置還不夠，還必須得配以執(zhí)行型的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，因?yàn)槟憧荚u(píng)什么你的團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)做什么。

其三，過(guò)程考評(píng)決定業(yè)務(wù)結(jié)果——只注重結(jié)果性指標(biāo)的考評(píng)，只會(huì)讓結(jié)果充滿問題，考評(píng)那些影響結(jié)果達(dá)成的關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)，會(huì)讓我們發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程滿是問題，但是對(duì)這些過(guò)程的糾偏、優(yōu)化及提升，卻會(huì)讓結(jié)果趨于良好。

從以上可以看出執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)機(jī)制之于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是多么的重要。我們接下來(lái)所討論的就是如何建設(shè)自己的執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)機(jī)制。

執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)機(jī)制的五重角色

換句話說(shuō)，如果你的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，目前還不是執(zhí)行型的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，都將牽涉到調(diào)整與優(yōu)化的過(guò)程，以讓它們承擔(dān)起下面這五個(gè)方面的角色。

一、保障者的角色。每家企業(yè)每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都有一堆的規(guī)章制度，但從某個(gè)方面來(lái)講，其實(shí)效性都比不了一紙的績(jī)效考評(píng)規(guī)則。因?yàn)?，?jī)效考評(píng)直接與每個(gè)人的月度、季度、年度的收入相關(guān)，與每個(gè)人的職位晉升相關(guān)。

越與自己的利益相關(guān)，越會(huì)被重視和遵守。這意味著執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)機(jī)制其實(shí)在起著保障執(zhí)行的作用。

二、導(dǎo)向者的角色。我們考評(píng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的分銷網(wǎng)點(diǎn)完成率，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就會(huì)圍繞如何完成公司的分銷網(wǎng)點(diǎn)目標(biāo)而發(fā)力；我們考評(píng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的招商達(dá)標(biāo)率，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就會(huì)圍繞如何完成公司既定的招商目標(biāo)而發(fā)力……換句話說(shuō)，我們考評(píng)什么，我的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就會(huì)因此做什么。執(zhí)行型考評(píng)機(jī)制在承擔(dān)著導(dǎo)向者的角色。

三、激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的角色。對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)講，每一個(gè)月的銷售例會(huì)，我們都會(huì)做與績(jī)效考評(píng)體系相關(guān)的“龍鼠榜”排名，以激發(fā)“佛爭(zhēng)一口香，人爭(zhēng)一口氣”的爭(zhēng)雄之心，以鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)，分享經(jīng)驗(yàn)解決實(shí)際問題。

顯然，執(zhí)行型考評(píng)機(jī)制還兼負(fù)著激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的作用。

四、激勵(lì)者的角色。月度或季度中，誰(shuí)的的綜合考評(píng)系數(shù)最高，誰(shuí)在銷量增長(zhǎng)、回款完成、分銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)等方面的單項(xiàng)指標(biāo)又完成得最好，這些同仁都可能成為我們獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，并通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)做好執(zhí)行，成為大家效尤的對(duì)象。這就是執(zhí)行型考評(píng)機(jī)制的激勵(lì)作用。

五、改善重于處罰的角色。在績(jī)效考評(píng)體系中，自然會(huì)有完不成基本績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的受處罰者。但是，需要注意的是，績(jī)效考評(píng)并不是對(duì)績(jī)效差者罰款，去對(duì)績(jī)效優(yōu)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的工具，它的目的在于改善執(zhí)行，促成結(jié)果，這是我們建設(shè)企業(yè)及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行型考評(píng)機(jī)制需要時(shí)刻銘記的八個(gè)字。

建設(shè)執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)機(jī)制的辦法

S M A R T原則——明確（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（A t t a i n a b l e）、相關(guān)性（Relerant）、時(shí)限（Time-based），在目標(biāo)管理及設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系中得到了廣泛的運(yùn)用。

相對(duì)于該原則，我們的企業(yè)及團(tuán)隊(duì)要建立更具備可執(zhí)行型的執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)體系，我們需要更多的考量與辦法。

一、簡(jiǎn)單才能保障可執(zhí)行型，但需把握好階段性重點(diǎn)。

我們伸出一個(gè)拳頭很容易，但如果要伸出拳頭打一套組合拳，就是一件比較困難的事。過(guò)多而復(fù)雜的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不僅給績(jī)效的有效測(cè)評(píng)與統(tǒng)計(jì)帶來(lái)了巨大的執(zhí)行麻煩，同樣也讓達(dá)成這些指標(biāo)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)處于混亂的指標(biāo)主義中。

我看到的奉行簡(jiǎn)單實(shí)用主義考評(píng)典范的A公司，是一家大健康領(lǐng)域的上市企業(yè)，它同時(shí)也是一家年銷售額超過(guò)10億元的行業(yè)冠軍企業(yè)，它還是一家在近五年中保持50%以上增速的高增長(zhǎng)企業(yè)。這家企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的考評(píng)方式是：一個(gè)季度重點(diǎn)考評(píng)一個(gè)指標(biāo)，如一季度考評(píng)人員到崗率、二季度考評(píng)條碼分銷達(dá)標(biāo)率，三季度考評(píng)終端包裝完成率，四季度考評(píng)銷量增長(zhǎng)率。

通過(guò)以上案例也可看出另一個(gè)事實(shí)。A公司將一年四個(gè)季度重點(diǎn)分為四個(gè)考評(píng)指標(biāo)，而這四個(gè)指標(biāo)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)各個(gè)階段的工作重心是相關(guān)與協(xié)同增效的，甚至是前后關(guān)聯(lián)的。另一個(gè)事實(shí)是，這種績(jī)效考評(píng)機(jī)制是具有很強(qiáng)的時(shí)效性的。因?yàn)槠渲械囊粋€(gè)典型問題是，部分指標(biāo)你可以保持不變，不過(guò)你今年這樣考評(píng)，明年卻難以從招聘人員到銷量增長(zhǎng)再依次來(lái)一回。

當(dāng)然，針對(duì)那些空白或薄弱的區(qū)域是可以繼續(xù)施行這一套的。也就是說(shuō)，那種全國(guó)基礎(chǔ)條件各不同的區(qū)域市場(chǎng)，奉行一套體系一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考評(píng)，將難免因?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)的復(fù)雜性而增加考評(píng)的復(fù)雜性因而降低可執(zhí)行性，但是，如果將區(qū)域市場(chǎng)分類聚攏，單獨(dú)體系單獨(dú)考評(píng)，將有利于保證績(jī)效考評(píng)的簡(jiǎn)單實(shí)用性。比如銷量基數(shù)大的市場(chǎng)和空白及薄弱區(qū)域的市場(chǎng)，考評(píng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的銷量增長(zhǎng)是會(huì)怨聲載道的，但單獨(dú)區(qū)分就不會(huì)不一樣。

二、多方參與才具備更好的執(zhí)行基礎(chǔ)。

這里的“多方參與”，并非指的是，在統(tǒng)計(jì)與分析考評(píng)結(jié)果的時(shí)候，讓財(cái)務(wù)、行政、審計(jì)等部門多方參與進(jìn)來(lái)——事實(shí)上，這種“復(fù)雜性”參與也是會(huì)削弱績(jī)效考評(píng)體系的執(zhí)行性的；而是指的是，管理者、績(jī)效統(tǒng)計(jì)部門，以及績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)等多方直接關(guān)聯(lián)人員，一起參與績(jī)效考評(píng)規(guī)則的制訂。

小范圍的訪談，意見的聽取與反映在績(jī)效考評(píng)體系上一定程度的采納，推行前的績(jī)效考評(píng)體系宣講，都將有利于我們的績(jī)效考評(píng)體系從誕生或修正的時(shí)候，就具備更多可執(zhí)行的群眾基礎(chǔ)。不過(guò)，對(duì)于管理者來(lái)講，需要提醒自己的是，因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)會(huì)更多提出更容易實(shí)現(xiàn)的低級(jí)目標(biāo)，而那些績(jī)效統(tǒng)計(jì)分析人員，會(huì)追求簡(jiǎn)單到甚至不用他們二次分析的程度。

三、重大執(zhí)行事項(xiàng)與關(guān)鍵執(zhí)行過(guò)程優(yōu)先。

A公司為什么會(huì)將人員到崗率、條碼分銷達(dá)標(biāo)率、終端包裝完成率等指標(biāo)列為其各個(gè)季度的績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)，因?yàn)樗鼈兙褪歉鱾€(gè)階段的重大執(zhí)行事項(xiàng)與關(guān)鍵執(zhí)行過(guò)程。

其中，一個(gè)很直接的表現(xiàn)就是年初一定要確保各個(gè)區(qū)域的人員到崗數(shù)量，只有有人了，后面的條碼分銷、終端包裝等工作才有人開展、才有人做。隨著人員的逐步到位和相關(guān)工作的陸續(xù)進(jìn)行，在接下來(lái)的一個(gè)季度，一項(xiàng)需要重點(diǎn)確保的關(guān)鍵工作就是必須抓各個(gè)條碼的產(chǎn)品在終端網(wǎng)點(diǎn)的分銷達(dá)標(biāo)率，確保相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品條碼進(jìn)入相應(yīng)數(shù)量的終端。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)邊提升分銷網(wǎng)點(diǎn)邊做終端包裝，到第三季度，就改檢核與考評(píng)終端包裝完成率了。

好的過(guò)程促成好的結(jié)果，抓關(guān)鍵過(guò)程就是確保營(yíng)銷及戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵抓手之一。我們的關(guān)鍵執(zhí)行過(guò)程與重大執(zhí)行事項(xiàng)是什么，正是我們?cè)谶@里需要思考的問題。

四、激勵(lì)為先。

如果，我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員不能根據(jù)現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)體系，清晰的算出自己這個(gè)月或者這個(gè)季度，再或者是這一年可以拿多少錢，就不是好的績(jī)效考評(píng)體系；如果，我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員不能在某個(gè)考評(píng)周期的中后期，明白自己還需要努力多少就能完成考評(píng)指標(biāo)，就不是好的績(jī)效考評(píng)體系；如果一家企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)體系，不是百分之七、八十的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員所能達(dá)到或完成的，就不是好的績(jī)效考評(píng)體系。

我們需要堅(jiān)持“激勵(lì)為先”，目標(biāo)清晰、可達(dá)成、可衡量，讓執(zhí)行本身具備更多的可執(zhí)行性，這樣才利于改善和解決團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行問題。

五、指標(biāo)協(xié)同，并保障一定的穩(wěn)定性。

即便對(duì)于前面所講的A企業(yè)，它一個(gè)季度重點(diǎn)考評(píng)一個(gè)指標(biāo)，講究的也是指標(biāo)間的協(xié)同增效。經(jīng)常變換績(jī)效考評(píng)體系與業(yè)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)及團(tuán)隊(duì)，是缺乏執(zhí)行力的。因?yàn)橹挥锌尚湃蔚慕M織，才會(huì)讓其團(tuán)隊(duì)成員放心前行。

另外需要提醒大家的一點(diǎn)是，即便是我們建立起了執(zhí)行型的績(jī)效考評(píng)體系，但是如果這套體系得不到推行，監(jiān)督執(zhí)行，以及其考評(píng)結(jié)果在收入及晉升之外得不到其他方面的運(yùn)用，這套執(zhí)行型績(jī)效考評(píng)體系的“績(jī)效”也是需要打問號(hào)的。