朱雪塵

在所有央企的辦公大樓中，位于北京東四十條的新保利大廈可謂特立獨行。

新保利大廈不僅擁有高90米，寬70米的世界最大柔索玻璃幕墻，還有重約5000噸的懸浮吊樓，這在建筑界絕對夠“刺激”。而在吊樓頂部的保利藝術博物館內，珍藏了中國大陸僅有的4尊圓明園銅獸首，同時還藏有大量稀世商周青銅器和北朝石刻佛像，將現(xiàn)代建筑與古代藝術完美融合。

其實，地產(chǎn)和文化是中國保利集團公司（以下簡稱保利）五大業(yè)務板塊中，當下和未來最重要的兩項業(yè)務。

雖然保利的地產(chǎn)和文化在業(yè)界都處于領軍地位，但軍貿業(yè)務則更讓人覺得神秘。作為保利的創(chuàng)業(yè)者之一，保利集團董事長陳洪生曾是一名軍人，在他看來軍人和企業(yè)家雖有不同，但在管理上有諸多共通之處。

保利像一匹中央企業(yè)中沖出來的黑馬，近些年資產(chǎn)和利潤迅速增長，連續(xù)多年保持兩位數(shù)增長。根據(jù)國資委2012年底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，保利2012年底總資產(chǎn)達3785.6億元，在全部116家中央企業(yè)中排名25位；當年實現(xiàn)利潤總額187.7億元，排名12位。過去5年的總資產(chǎn)年均增長38.9%，排名由51位上升至25位。利潤由48.7億元，增長至187.7億元，年均增長40.0%，排名由28位上升至12位。5年來合計納稅486億元。

中國最大的軍貿企業(yè)之一，最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一，雙重敏感地位讓保利常常低調隱身于公眾視野之外。事實上，保利的軍貿、房地產(chǎn)、文化、能源及民爆五個產(chǎn)業(yè)板塊都處在市場充分競爭的領域，在較短時間內迅速成長為行業(yè)領先企業(yè)，他們又是如何取得高速增長的呢？在外界對央企充滿質疑之際，保利的領導者又是怎樣看待自己的成長史？怎樣看待央企這個中國特有的經(jīng)濟形態(tài)？

軍貿起家

有背景的公司，外界對保利一向諱莫如深。

“保利是伴隨著中國改革開放的進程而誕生、成長、發(fā)展和壯大的”，陳洪生并不避諱，保利的前身---保利科技公司，當初就是為了解決軍隊裝備進出口的需要而成立的一個窗口公司，時任中央軍委主席鄧小平親自批準，由總參和中信公司聯(lián)合出資成立。直到現(xiàn)在，保利也一直擔負著武器裝備和技術進出口的許多工作。

資料顯示，保利科技公司，通過出口中國生產(chǎn)的武器裝備，包括軍隊庫存裝備，為軍隊創(chuàng)匯數(shù)百億元，全部用于軍隊裝備建設，彌補了當時軍費不足。僅在“七五”期間就拿出了200億元，訂購了一批陸、海、空三軍的裝備，不僅增強了軍隊裝備實力，也解決了軍工部門的部分生存和發(fā)展問題。與此同時，保利還承擔為軍隊進口先進裝備的光榮任務。上世紀80年代中，保利曾進口過知名的美國黑鷹直升機。90年代至今，保利也一直參與從前蘇聯(lián)和俄羅斯引進蘇-27飛機、S-300導彈、護衛(wèi)艦、潛艇等武器裝備的工作。

“有些人覺得出口武器裝備是件不好的事，是當軍火商，其實這是一個曲解，世界大國都在出口武器裝備?！标惡樯f，“中國的武器裝備的出口是國家外事、外交工作的重要組成部分。軍事裝備技術的合作可以促進國家間政治、外交、經(jīng)濟關系的發(fā)展?！?/p>

根據(jù)俄羅斯統(tǒng)計：2008-2012年全球武器出口排名是：美國、俄羅斯、德國、法國和中國。美國武器出口總量占30%，而中國武器出口總量僅占5%。

“西方國家經(jīng)常妖魔化中國的武器出口，其實在出口數(shù)量和質量上講，我們和他們比是小兒科。他們甚至向臺灣地區(qū)都出口武器。反過來還以他們的國內法來制裁我們，有什么資格呢？”陳洪生對于所謂的“制裁”非常氣憤。

“雖然目前軍貿業(yè)務在資產(chǎn)、收入、利潤方面都只占到保利很小的一部分。但我們將始終把為國防建設服務作為保利的光榮使命”，軍人出身的陳洪生如是說。

痛苦轉型

作為保利的創(chuàng)業(yè)者之一，陳洪生是保利歷史的見證者。在那個風起云涌的時代，保利也曾經(jīng)因為面對太多的機會而迷失。

1992年，鄧小平南巡講話之后，許多黨政軍機關一哄而上，興辦公司?！爱敃r的概念是：一業(yè)為主，多種經(jīng)營?！标惡樯貞浾f，“其實大家都不知道怎么辦公司，當時是什么賺錢就辦什么?！?/p>

華潤集團前董事長陳新華在接受《英才》記者采訪時也曾經(jīng)講述過與陳洪生類似的觀點，而那時候的“多種經(jīng)營”，根本無法形成保利、華潤這種以貿易起家的大型央企的核心競爭力。

當時保利按照“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”的方式擴張，集團迅速擁有了百億資產(chǎn)和兩三百家公司，涉獵產(chǎn)業(yè)除了國際貿易，還有房地產(chǎn)、旅游、物業(yè)管理、衛(wèi)星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百貨，甚至養(yǎng)豬、種果樹、以及訓練大象表演等等。

“依靠昆明口岸辦事處成立的公司辦了一個餐飲項目，為了吸引顧客就從東南亞引進了10頭大象做表演，后來清理整頓，發(fā)現(xiàn)這些引進的大象甚至沒有得到國家相關部門的批準?！碧峒爱敵酢盎庇帧俺鑫弧钡目焖贁U張，陳洪生頗多感慨。

但是在1997年東南亞金融風暴之后，保利的“無序”多元化擴張弊病凸顯。除了軍貿之外，剩下的業(yè)務線大都虧損。1999年3月“軍企分開”，保利正式與軍隊脫離關系，唯一賺錢的軍貿業(yè)務也大幅下滑。因為沒有主業(yè)，沒有產(chǎn)品，沒有市場，保利被當時主管部門定義為“三無”企業(yè)。

在政企分開、軍企分開動員大會上，時任財政部副部長樓繼偉以新的出資人代表身份，對這些剛剛同政府、軍隊脫鉤的企業(yè)喊話：“國家不會收你們的錢（利潤），你們也別指望國家給錢（資本金），讓市場來檢驗你們，優(yōu)勝劣汰，適者生存?！?/p>

“保利到底怎么辦，怎么發(fā)展，這是擺在我們領導層和廣大員工面前一個特別大的問題，大家也比較憂慮?！标惡樯嬖V《英才》記者，當時管理層對于保利的發(fā)展方向有過很多爭論。

當時的總經(jīng)理賀平和常務副總經(jīng)理陳洪生等先后參加了央企領導人員培訓班。而與以往學習班不同的是，培訓的講師大都是“洋人”，介紹了艾默生電氣、阿爾卡特、中石油、摩托羅拉等企業(yè)的情況和經(jīng)驗。

“這些國際大公司的人對我們有很大幫助，特別是對我們這種原來從行政單位，從軍隊轉過來的，并不是真正意義上的企業(yè)家。應當說是在原有經(jīng)驗的基礎上，讓我們重新學習了市場經(jīng)濟知識，了解到現(xiàn)代企業(yè)到底怎么辦，怎么管，規(guī)律是什么?！标惡樯f。

那次學習班給陳洪生留下印象最深的有四個方面：

第一，企業(yè)必須要有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，突出的主業(yè)，必須要專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)模化經(jīng)營，而不能什么都做；第二，企業(yè)必須要以利潤為中心；第三，要有科學的公司治理結構，現(xiàn)代公司治理結構的核心就是董事會領導下的總經(jīng)理負責制；第四，要把財務管理作為企業(yè)管理的核心。

“說到公司治理結構，以前我們都不懂這個，不都是黨領導嗎？后來慢慢理解了，董事會是企業(yè)的最高權力機構，實行民主集中制，董事會是按照你的股權多少來定你決策時候的權力。這和黨委領導不一樣，小股東也可以維護他們的利益。”對于初次涉獵現(xiàn)代管理理論，陳洪生等一批央企管理者既懷疑又興奮。“以利潤為中心，當年都是不恥提及的事，會說你是‘錢串子，掉錢眼里去了，當時都說是政治第一?！?/p>

無疑，新鮮的西方現(xiàn)代企業(yè)管理理念對當時保利的管理層觸動很大，從1999年初到2000年底，根據(jù)賀平的提議，陳洪生組織起草了好幾份改革方案，明確提出要通過資產(chǎn)重組和企業(yè)整合來解決保利混亂無序的多元化現(xiàn)狀。

根據(jù)陳洪生提供給《英才》記者的歷史資料，當時保利把旗下18家一級子公司整合為5家子公司。而對于保利來說，轉型無疑是一個十分痛苦的過程。

“爭論很激烈，個別集團公司領導和子公司的負責人都辭職離去了，但是對于整合這個非常嚴肅的事情，保利的高層最終還是形成了統(tǒng)一的認識?！?/p>

內部的整合是“痛苦”的，外部的競爭也讓保利轉型并不“輕松”。依靠貿易起家的大型央企，失去政府軍隊的直接庇護，結束了價格雙軌制，失去了所謂的配額，靠批文和配額就能過好日子的時代一去不返。與軍隊脫鉤之后，擺在保利管理者面前的路并不明朗。資產(chǎn)規(guī)模雖然有100億元，但利潤只有1億多元，而且利潤大部分來自于存款利息。保利的軍品貿易在軍企分家之后，也喪失了壟斷地位。

保利到底如何生存發(fā)展？保利到底要制訂什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？保利到底怎么選擇主業(yè)？“經(jīng)過上上下下反復討論和篩選，形成了初步認識：軍貿是起家和當時唯一能賺錢的業(yè)務，也是國企的責任和義務，必須堅持做下去；房地產(chǎn)有了一定基礎，又是國家支柱產(chǎn)業(yè)之一，應當整合充實，作為主業(yè)規(guī)?；?jīng)營、專業(yè)化運作；文化、旅游、高科技產(chǎn)業(yè)已有投入，可以培育推進。其余業(yè)務必須壯士斷腕，堅決舍棄。

但是五業(yè)平推，對于保利當時的實力來說依然太多，實力難濟，人、財資源平均分配，誰也做不大，都沒有市場競爭力。于是，按照現(xiàn)代企業(yè)流行的做法，保利繼續(xù)分層面地篩選培育主業(yè)。2000年7月，陳洪生在《中國保利集團公司內部企業(yè)整合與資產(chǎn)重組的初探》一文中寫道：“在上述五業(yè)中，現(xiàn)在收益多，將來可能滑坡的貿易、房地產(chǎn)屬于第一個層面，應加強指導與支持，調整資源配置，增大投入，最大限度地追求利潤；文化、旅游產(chǎn)業(yè)正在發(fā)展，目前收益還不多，可以放在第二個層面（3—5年）培育；第三個層面（5—10年）可能是文化、高科技、信息甚至生物工程產(chǎn)業(yè)?！?/p>

2001年，在時任董事長單亦和、總經(jīng)理賀平的主持下，保利初步提出了第一個五年發(fā)展規(guī)劃：“做大做強貿易和房地產(chǎn)兩個主業(yè)，培育文化、旅游和高科技三個產(chǎn)業(yè)?！痹谝?guī)劃實施不久，保利管理層又發(fā)現(xiàn)旅游和高科技對保利來講沒有比較優(yōu)勢，且不適合央企做，于是又進行了整合。將旅游項目中的上海水族館、臨潼索道、黃河大觀等，與星雅集團合作，在新加坡上市；旅行社撤銷（原因：投訴很多，行業(yè)不規(guī)范，地陪混亂無法控制）；高科技產(chǎn)業(yè)退出（沒有整建制的科研開發(fā)團隊，難以持續(xù)）；文化產(chǎn)業(yè)繼續(xù)培育。作為保利支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)，則放在了優(yōu)先發(fā)展的地位。這樣就形成了完整的發(fā)展戰(zhàn)略和五年規(guī)劃：即“樹立一個保利品牌，做大做強貿易和房地產(chǎn)兩個主業(yè)，培育文化產(chǎn)業(yè)，力爭用5年時間再造一個保利。

發(fā)力地產(chǎn)

保利為何會選擇房地產(chǎn)作為主業(yè)？其實原因很簡單，“當時，剛剛經(jīng)歷過東南亞金融危機，香港地產(chǎn)的暴跌讓很多人不敢涉足房地產(chǎn)業(yè)，但是國家對于福利分房政策的取消，讓我們看到了巨大的市場機會。另外，保利多少有點兒錢，融資能力強，還有一些土地，這都是比較優(yōu)勢。房地產(chǎn)是辛苦活，風里來雨里去，我們的員工相當一部分是軍隊轉業(yè)的，能夠干這些艱苦的活，同時執(zhí)行力很強。”保利房地產(chǎn)部總經(jīng)理韓清濤如此解釋。

業(yè)內專家指出：“任何一個企業(yè)都不能脫離時代，首先是國家30年改革開放高速增長，房地產(chǎn)行業(yè)的高速增長。其中，最近有兩個高潮保利都趕上了，可以說很幸運?！?/p>

據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示：2012年我國GDP總量達到51.9萬億元，而全國房地產(chǎn)業(yè)總簽約額達到6.4萬億元，這樣看來，房地產(chǎn)業(yè)占國家GDP總量應在10%左右。

“占GDP 10%的產(chǎn)業(yè)還不是支柱產(chǎn)業(yè)嗎？房地產(chǎn)業(yè)還帶動上下游相關幾十個產(chǎn)業(yè)，數(shù)百個行業(yè)的發(fā)展，還有工業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、文化地產(chǎn)，有幾千萬就業(yè)人口?！标惡樯f。

根據(jù)保利地產(chǎn)（600048.SH）年報顯示：在金融危機肆虐，房地產(chǎn)業(yè)最艱難的2008年，保利地產(chǎn)新拓展項目12個，新增土地儲備594萬平方米，2008年底土地儲備數(shù)比上年同期凈增189萬平方米，而且這些項目均以底價獲得。這為保利在2009、2010年迅速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

問及陳洪生保利為何敢于在2008年出手拿地？陳洪生的答案并不復雜：“保利把房地產(chǎn)作為一個主業(yè)來發(fā)展，不是去投機，我們看好整個房地產(chǎn)業(yè)在過去和未來的若干年，起碼10年的長足發(fā)展。市場的需求非常大，盡管可能會有一些波浪，但總體仍會繼續(xù)發(fā)展，一線城市我們都進入了，二三線城市在逐漸進入。保利的發(fā)展離不開中國大規(guī)模城鎮(zhèn)化的發(fā)展?！?/p>

雖然土地是房地產(chǎn)企業(yè)的主要生產(chǎn)資料，但是保利仍然在國家宏觀調控之下，扮演了一家央企應該做的“角色”，為了不當?shù)赝?，保利主動放棄了包括北京萬柳地塊、廣州亞運城在內的多塊“好地”。

時過境遷，面對越來越嚴厲的國家調控政策，比如“新國五條”的出臺，房地產(chǎn)業(yè)的前景似乎不太樂觀。

面對《英才》記者的疑惑，陳洪生依然看好市場前景：“市場的規(guī)律不會因為調控而發(fā)生根本改變，因此我們不太注重調控政策對短期的影響。如果那樣，畏首畏尾就沒法發(fā)展，我們不是一家小型房地產(chǎn)公司，不存僥幸心理。包括這次‘國五條頒布以后，我們內部并沒有驚慌失措，仍會按照計劃推進，特別是剛需項目，這是我們近幾年的主要產(chǎn)品，在任何情況下，剛需都是存在的?！?/p>

睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理郝炬也同意陳洪生的看法，他告訴《英才》記者：“首先，與歐美不同，中國的城鎮(zhèn)化還在過程中，新一屆領導班子也明確提出城鎮(zhèn)化的發(fā)展方向。其次，中國政府，特別是地方政府，對土地出讓收入有依賴。政府沒說打壓房地產(chǎn)，只是抑制房價過快上漲?，F(xiàn)在的問題是，一部分地區(qū)房價上漲過快，另一部分地區(qū)供應量過大。所以，市場的分化很難用有沒有泡沫來說清楚?！?/p>

2008-2012年，保利的地產(chǎn)業(yè)務銷售額五年內增長了5倍，年復合增長率約為55%，而對未來，保利的地產(chǎn)業(yè)務還能維持如此高速的增長嗎？

陳洪生認為增長還將持續(xù)，但是對于未來的增長目標不應有過高的預期，他更希望保利地產(chǎn)獲得更持久、更長遠的發(fā)展。

而對于房地產(chǎn)業(yè)的“暴利”說，陳并不同意：“房地產(chǎn)暴利的時代在幾年前就已經(jīng)過去了，作為一個產(chǎn)業(yè)，它終將會回歸一個正常的盈利水平?！?/p>

對于保利地產(chǎn)的資金鏈，陳洪生說：“房地產(chǎn)企業(yè)好像有錢，實際上是拿不出現(xiàn)錢來的，賣了房子馬上就去買地，買了地馬上蓋，蓋完了又去賣，多少錢都不多。保利的地產(chǎn)業(yè)務有3300多億的總資產(chǎn)，貸款1200多億，仍然不夠啊。保利在發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)初期的時候，就是勒緊褲腰帶，把除了房地產(chǎn)之外的業(yè)務全部壓縮了，這也是轉型期的一個痛苦。人家本來準備要去做點兒什么事，你不讓他做，他不高興啊，賺不著錢，就沒業(yè)績，面上無光。只是保利從上到下的決心一旦下了以后，執(zhí)行力很強，如果說成功，這或許是一個重要原因。但是，我們高度重視資金風險，一直在控制負債率?！?/p>

2006年保利地產(chǎn)上市，開盤融資雖然只有20億元，但是打通了融資渠道，獲得了寶貴的發(fā)展資金，至今保利地產(chǎn)的負債率仍然在可控范圍之內。保利地產(chǎn)和保利置業(yè)境內外兩個上市公司，不僅打通了境內的融資渠道，也打通了境外的融資渠道。

“通過保利地產(chǎn)和保利置業(yè)兩個上市平臺的支撐，我們的市場占有率逐步提高，2012年達到1.96%?！表n清濤告訴《英才》記者。

“雖然房地產(chǎn)市場是充分競爭的市場，但是央企具備兩大優(yōu)勢，第一是融資優(yōu)勢，央企資金成本低，融資能力強。第二是綜合優(yōu)勢，地方政府希望開發(fā)商在地產(chǎn)開發(fā)的同時，能夠給地方經(jīng)濟帶來更多的好處，而央企可以在其他產(chǎn)業(yè)給地方經(jīng)濟以支持?！彼院戮嬲J為：以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企將會在業(yè)內發(fā)揮更大的影響力。

布局文化

如果說保利選擇地產(chǎn)為主業(yè)是為了獲得利潤，選擇文化作為其核心產(chǎn)業(yè)，則是布局長遠。

保利文化集團股份有限公司（以下簡稱保利文化）總經(jīng)理蔣迎春告訴《英才》記者，保利涉足文化產(chǎn)業(yè)是借鑒了西方發(fā)達國家文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，在美國，近十年來文化產(chǎn)業(yè)占GDP的比重已經(jīng)從20%提高到30%，中國文化產(chǎn)業(yè)未來的前景也一定會非常廣闊。

與萬達等涉足院線經(jīng)營，華誼兄弟涉足電影制作不同，保利文化切入文化產(chǎn)業(yè)則是從會展、演出開始的。由于軍貿背景，保利借助國際資源，在國內舉辦過俄羅斯珍寶展、英國歌劇院演出等項目。而在1999年，保利開始籌建保利博物館，2000年，保利劇院改造，以此兩項為突破口，保利正式進入文化產(chǎn)業(yè)。2000年3月，保利正式注冊成立了保利文化公司。

“隨著中國特色社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，文化產(chǎn)業(yè)一定會成為朝陽產(chǎn)業(yè)。”陳洪生說，“WTO之后，文化領域進一步開放，我們的民族文化產(chǎn)業(yè)還沒有起來，就可能被遏制，作為國企，我們當仁不讓，要扛起發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的大旗。這也是保利會出手購買圓明園獸首銅像的一個初衷?！?/p>

曾經(jīng)轟動一時的保利購買圓明園獸首，偶然中也有著必然。當時保利從投資的角度想去香港拍賣會購買幾幅名畫，碰巧國外兩家拍賣行要拍賣140年前遭侵略者盜搶的圓明園海晏堂噴泉上的銅獸首。輿論為之嘩然，國家文物局兩次發(fā)表聲明要求停止拍賣，海內外社會各界群起響應，香港市民甚至走上街頭抗議，但外國拍賣行置若罔聞，拍賣依然進行。

“當時賀平和我正在歐洲出差，聽到現(xiàn)場傳來的消息，央企的民族責任感和軍人的愛國情懷讓我們當即研究決定買下獸首，避免國寶再次流失?！标惡樯貞浤嵌瓮乱廊挥洃洩q新。

成功購藏牛首、猴首后的第三天，第三尊獸首“虎首”又亮相拍賣場。包括美籍華人、港澳臺同胞在內的眾多文物商同仇敵愾，不與保利去爭拍虎首。

“當時我在保利博物館辦公室電話指揮前方競拍?；⑹灼鹋膬r320萬港幣，迅速便沖到800萬，這時就只有另一家通過電話委托與我們較勁。那個拍賣師也很不好，本來到1300萬的時候對方已經(jīng)放棄了，但是他遲遲不落槌，一直等對方再出價，急得我在電話中喊讓拍賣官趕緊敲趕緊敲——雖然我們志在必得，但也不能被他人牽著鼻子走，拍賣前我們研究確定的底價是1500萬港元，過了我們就放棄。這時已距離我們的底價很近了，真著急啊。感覺過了好長時間，對方才又加了50萬，我們迅速跟進，報出1400萬，又過了好長時間，對方終于搖頭放棄。國寶到手，我也終于長出一口氣。”作為親歷者，陳洪生至今仍感慨良多。

保利文化拍下圓明園獸首無疑樹立了央企社會責任的良好形象，而令保利高層意想不到的是，這對于保利地產(chǎn)后來的業(yè)績也起到了促進作用?！爱敃r，很多購房者都說，保利能夠花3000萬買獸首，房子至少不會爛尾。”韓清濤說。

后來保利將國寶展出與新盤營銷結合起來，還成為某大學MBA的一個教學案例?！?010年，圓明園罹難150周年紀念日，我們在密云地產(chǎn)樓盤做了圓明園獸首展覽，只做了一天，就來了1萬多人?！睋?jù)一位保利管理者介紹，當時保利地產(chǎn)在密云的項目尚處于在建狀態(tài)。

“當時我們一片赤誠，秉承愛國之心，但最后我們也沒有吃虧，這是多少廣告都無法替代的?！标惡樯f。

以此為契機，保利積極探索文化產(chǎn)業(yè)，涉獵了除出版之外幾乎所有文化產(chǎn)業(yè)門類，有過成功，也有過失敗。保利文化直到2005年前后，才逐步確立起3大業(yè)務板塊：演出與劇院管理、藝術品經(jīng)營與拍賣、影院投資與電影院線管理。保利首創(chuàng)連鎖式劇院經(jīng)營管理模式，目前已在全國經(jīng)營管理北京保利劇院、上海東方藝術中心、武漢琴臺大劇院、深圳保利劇院等32家核心劇院，擁有全國最大的劇院管理院線，2012年為觀眾奉獻各類演出近4000場。

保利文化的“藝術品經(jīng)營與拍賣”板塊，以打造藝術品經(jīng)營全產(chǎn)業(yè)鏈為目標，現(xiàn)已成為國內最大的藝術品交易平臺。旗下北京保利拍賣于2005年成立，短短8年時間便成為中國藝術品拍賣的領軍企業(yè)，多次刷新全球中國藝術品拍賣成交紀錄。2012年秋，保利文化成立香港保利拍賣，成功進軍海外藝術品交易市場。

保利影業(yè)投資有限公司是集電影、電視劇、電視節(jié)目的制作與發(fā)行銷售、影視演藝人員的經(jīng)紀業(yè)務以及電影院線的建設、經(jīng)營等業(yè)務為一體的專業(yè)化投資控股平臺。本著“渠道優(yōu)先，內容強勢”的原則，近年來，保利影業(yè)著力開展終端影院建設，斥資組建自己的保利萬和電影院線。目前，保利萬和院線在北京、廣州、上海、深圳等中心城市已擁有70余家影城，300余塊銀幕，在業(yè)內頗具影響力。

目前，保利文化正在籌備上市，希望借助資本市場的力量，進一步壯大。

挺進能源

2006年保利地產(chǎn)成功在A股上市以后，借助資本市場力量駛入發(fā)展的快車道，提前實現(xiàn)了集團的五年戰(zhàn)略規(guī)劃。保利的管理層在盤點集團主業(yè)后認為，軍貿業(yè)務是保利的政治任務，文化產(chǎn)業(yè)為保利贏得了良好的社會聲譽，而未來一段時間主要的利潤來源是房地產(chǎn)業(yè)務。要想進一步做強做大，把保利打造成百年老店，保利還需要在實業(yè)方面有所拓展，同時適度的多元化也可以增加企業(yè)在多變的經(jīng)濟環(huán)境下的抗風險能力。

機會總是留給有準備的人。通過軍貿合作，保利在國際上早已積累了豐厚的資源，與八十多個國家政府，數(shù)百家國際公司建立了長期友好合作關系，特別是與亞非拉的一些國家，關系非常密切，為保利進軍礦產(chǎn)資源領域打下了堅實基礎。

“以前賣裝備，人家給錢我們收著，人家沒錢想給你點兒礦吧，我們不要。最近幾年，隨著經(jīng)濟發(fā)展，國內資源短缺，國家號召走出去，賣裝備換資源我們就要了。要了以后，通過與國內專業(yè)公司、金融機構三方合作的方式進行操作?！标惡樯榻B說。

據(jù)悉，保利已在非洲獲得了兩塊面積上萬平方公里的石油區(qū)塊，正與國內石油企業(yè)聯(lián)合勘探開發(fā)。還在亞洲和非洲國家獲得了黃金、有色金屬礦并已投產(chǎn)。海外油氣、礦產(chǎn)資源領域投資開發(fā)已頗有建樹。

在開拓海外資源的同時，保利發(fā)現(xiàn)國內的煤炭和有色金屬領域也有很好的投資機會。資源業(yè)務想要在國內做強，煤炭是繞不開的一個領域，它在我國一次性能源結構中長期還要處于絕對主導位置。保利能源公司2006年成立，在產(chǎn)能產(chǎn)量上我們短期內還不可能與神華、中煤等大型煤企比肩，為了形成差異化競爭優(yōu)勢，認真分析了各煤種的成本和售價的關系，考慮到小品種對于國家戰(zhàn)略的重要性，同時也分析了與各大鋼鐵集團建立戰(zhàn)略合作關系的可能性，保利選擇了焦煤和無煙煤這個細分市場。

“在選擇資源上保利是很謹慎的，不是所有礦都要，是煤都挖?！北＠茉垂镜呢撠熑送嘎妒紫冗x擇煤種，然后是煤質，資源關鍵是品位。后來我們進入新疆，選擇動力煤時，熱值也是第一位考慮的。保利在新疆的煤熱值超過六七千大卡?，F(xiàn)在新疆和蘭州地區(qū)“保利煤”已成為公認的品牌。

保利方面一再強調，拿到好的資源后，保利能源公司的第一工作重點是抓好安全生產(chǎn)。集團上下始終強調絕對不能要帶血的利潤，要用敬畏之心來看待安全生產(chǎn)工作。這幾年從各礦務局引進了大量各級專業(yè)領導和技術骨干，充實到到領導崗位，并通過外部招聘、內部培養(yǎng)并重的手段，建立專業(yè)團隊，按照煤炭行業(yè)規(guī)范建立安全、生產(chǎn)、技術管理體系，建立了煤炭企業(yè)管理特點的三級管理體系、部室和專業(yè)化機構設置，管理逐步走上了專業(yè)化、流程化、規(guī)范化、精細化。

如今，保利能源已經(jīng)在山西、新疆擁有26億噸優(yōu)質煤炭儲量，上千萬噸的優(yōu)質煤炭產(chǎn)量，在山西和新疆建立了統(tǒng)銷平臺，與國內大鋼廠都有合作，保利煤的品牌知名度也越來越高。隨著未來一兩年8個在建煤礦的投產(chǎn)，產(chǎn)量和效益將會有明顯提升。保利在新疆還擁有一座儲量大，品位高的銅鉛鋅礦，目前已經(jīng)投入運營。

兩年前，經(jīng)國務院批準，將一家央企的民爆器材生產(chǎn)和爆破服務業(yè)務劃撥給了保利，成為了保利的第五個主要產(chǎn)業(yè)。五大產(chǎn)業(yè)之外，陳洪生一直希望辦一個銀行，但是因為政策原因，一直未能如愿，保利只成立了財務公司。

“金融是最高端的產(chǎn)業(yè)，也是現(xiàn)代經(jīng)濟中的核心，我們當時考慮資產(chǎn)超過1500億元，就要搞銀行，經(jīng)過反復掙扎和努力，我們辦了一個財務公司。但我們還是希望能夠設立一家銀行，因為保利自己就有1400多億的有息貸款?！标惡樯X得保利在金融領域還是大有空間，“如果能給保利的戰(zhàn)車再加上一個金融發(fā)動機，一定能奔跑得更快?！?/p>

（本刊記者孟德陽對本文亦有貢獻）

獨家高端領袖對話

沒有被消滅掉的關鍵

文|本刊記者 孫瑜

應對“國五條”

《英才》：2008年金融危機時，很多地產(chǎn)企業(yè)不敢拿地，保利購地規(guī)模卻特別大。為什么？

陳洪生：房地產(chǎn)是作為我們的一個主業(yè)來發(fā)展，而不是一種投機行為。我們看好整個房地產(chǎn)業(yè)在過去和未來起碼10年的長足發(fā)展。盡管可能會有一些波浪起伏，但總體來講它仍是市場需求非常大的一個產(chǎn)業(yè)。所以，我們是在持續(xù)擴展，大中城市基本上都進入了，二三線城市也逐漸在進入，多進一個城市可能比多拿兩塊地在長時間的運作過程中要好一些，所以，你說我們哪一段時間拿地多，并不是刻意的行為。

《英才》：如何應對“國五條”？

陳洪生：如果畏首畏尾就沒法發(fā)展，因為我們不是一個小房地產(chǎn)公司，不存在僥幸心理，我們是一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略。這次“國五條”看似政策比較嚴厲，調控力度比較大。我們認為不需要驚慌失措，在跟蹤形勢變化的同時，繼續(xù)按照原定計劃，好好的把房地產(chǎn)往前做，以市場需求為導向，更多地做剛需的住宅，這是我們近幾年來主要產(chǎn)品，也是這么長時間主要的產(chǎn)品，在任何情況下剛需產(chǎn)品都是需要的。

《英才》：保利地產(chǎn)過去幾年一直高速增長，未來是否會進入平緩期？

陳洪生：應當說，房地產(chǎn)暴利的時代已經(jīng)過去了，不是說去年、今年過去了，應該說幾年前暴利時代已經(jīng)過去了，那么它作為一個產(chǎn)業(yè)，終歸會回歸一個正常的盈利。

至于營業(yè)收入的增長，要看產(chǎn)品是不是適銷對路，要看營銷策略是不是正確?？傮w來講我覺得保利房地產(chǎn)的銷售收入還是會繼續(xù)增長，但你說是不是一定能保持40%或者說更多，我們不做這樣的計劃，只是希望它能夠以10%、20%的增長速度，把計劃訂在一個比較合理、可持續(xù)發(fā)展的速度上。

公司治理之道

《英才》：過去在軍中任職多年，與后來做企業(yè)家有無共通之處？

陳洪生：簡單地說，軍隊是一個紀律部隊，它的任務主要就是要服從命令聽指揮要準備打仗；作為企業(yè)來講，主要目的是賺錢，就是把企業(yè)做好。從這樣的意義上講，軍隊和企業(yè)確實差距還是挺大的，但是管理是共通的。企業(yè)要成功也要講執(zhí)行力。

《英才》：數(shù)十年來，沉淀的管理核心是什么？

陳洪生：第一、要和中央保持一致，也是國有企業(yè)應當做的。第二、一定要堅持現(xiàn)代企業(yè)的治理結構，特別是企業(yè)做到今天這么大規(guī)模，保利好多項目公司資產(chǎn)都超過百億，決策正確與否非常重要。

比如在決策機制上要建立“規(guī)范董事會”，集團現(xiàn)在董事會組成，一共9人，其中6個都是外部董事，集團內部只有董事長、總經(jīng)理和一個職工代表是董事，剩下的6個全是外邊來的，這些人中有的當過政府官員，有的當過央企領導，還有行業(yè)專家和法律財務專家，都有比較豐富的經(jīng)驗，這也是我們在治理結構上的要求，要讓公司決策真正走向科學化、民主化、規(guī)范化。第三、要始終把發(fā)展放在首位，必須堅定不移地做強做大主業(yè)，不動搖、不轉向、不折騰。第四、要借助資本市場力量，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，我們已經(jīng)有兩個上市公司，第三個保利文化也要爭取早日上市。

《英才》：怎么理解決策科學化、民主化？

陳洪生：我當董事長以后再三給所有人講，一定要明確是董事會領導下的總經(jīng)理負責制，絕不是董事長領導下的總經(jīng)理負責制，盡管我是保利董事長，歲數(shù)也比總經(jīng)理大，但是我們絕對不是領導、被領導的關系，我們的職責不一樣，說誰是一把手？都是一把手。如果說是董事長領導總經(jīng)理，那就不要董事會了，如果董事會不實行集體領導，就談不上決策的科學化、民主化。當然，股權多元化更能夠促進決策的科學民主。比如有的子公司，保利只占65%的股份，35%是小股東。為了維護自身利益，在董事會上經(jīng)常爭得面紅耳赤。多聽一些不同意見對正確決策很有好處。

《英才》：保利從過去較為盲目的多元化逐步走向專業(yè)化，經(jīng)歷過怎樣的管理陣痛？

陳洪生：保利歷史上經(jīng)歷過比較大規(guī)模的整合與重組，當時我們把18家一級子公司整合到7家、5家，主營的業(yè)務逐步都集中到了貿易、房地產(chǎn)、文化這么幾個方面來了。這個改組、改革、整合其實是一個痛苦的過程。

當時爭論非常激烈，首先高層要統(tǒng)一認識，其次你要有決心。因為說到資產(chǎn)整合與重組都會涉及到利益和人，由于不同意見，當時有兩位集團領導，以及幾位一級子公司的主要領導都辭職走人了。不少一級子公司老總降級，面子和待遇上接受不了，整個過程非常不容易。但是，企業(yè)要發(fā)展，要突出主業(yè)，要舍棄虧損的業(yè)務，要培育新的產(chǎn)業(yè)，就需要不斷地整合、不斷地重組，這不是折騰，這是科學發(fā)展，與時俱進。

壟斷沒有競爭力

《英才》：以軍品貿易起家的保利，如何應對其他軍工企業(yè)在軍貿方面的競爭沖擊？

陳洪生：這種競爭是存在的，而且這種競爭也有好的一面，如果是壟斷，就像保利當年依靠軍隊處于壟斷地位時，日子過得舒服，但其實沒有市場競爭力。我們沒有系統(tǒng)的軍品生產(chǎn)企業(yè)，在出口貨源上有一定的困難，但是正因為這樣的困難，在市場逼迫之下，我們現(xiàn)在變成了軍貿企業(yè)中比較有市場開拓能力、關系多和服務好的一個企業(yè)。我們能夠在軍企分開以后，在困難的環(huán)境中沒有被消滅掉，最關鍵的一條，就是市場逼迫我們由爺爺變成孫子，就是廣交朋友，強調服務意識，強調合作共贏。

能源暴利期已過

《英才》：同樣涉及能源板塊的保利，如何看待“已過黃金期”的說法？

陳洪生：煤炭行業(yè)只是頭幾年經(jīng)濟超高速發(fā)展賺了一點兒錢，但是我認為就像其他的礦產(chǎn)資源一樣，煤炭是長久有用的資源。

比如，煤炭占能源中的比重一定不會低于70%，再污染也得用，中國沒的可用，無非就是想辦法轉化一下，所以說長時間仍會使用，就像我們用的焦煤、無煙煤，它主要用于工業(yè)生產(chǎn)，只要你煉鋼、煉鐵，就用得著，化工都需要用到。只不過說暴利時代過去了。好比房地產(chǎn)業(yè)的利潤也不能永遠都高企，因為暴利是不符合市場規(guī)律的，如果出現(xiàn)暴利一定是市場在資源配置上不合理。如果從這個意義上講，說黃金期過了，不如說暴利期過了，從長遠看，市場的供需關系會使煤炭行業(yè)利潤處在一個合理區(qū)間，簡單說它沒前途我覺得不對。

國際化不能太急

《英才》：萬科等房地產(chǎn)已經(jīng)布局國際化了，保利地產(chǎn)有沒有相關規(guī)劃？

陳洪生：在海外，實際上我們已經(jīng)在做工程，只是沒有大舉去做。別人賺錢并不一定你就賺錢，首先要有比較優(yōu)勢，要有技術支撐，要有人才隊伍，這些方面我們有個漸進過程，保利把房地產(chǎn)向海外擴張作為發(fā)展思路之一，循序漸進，但不能夠太急。