丁保祥

公眾視野內(nèi)的王老吉與加多寶，有庭上的針鋒相對，也有外同的苦情營銷；有空中廣告的狂轟濫炸，也有地面渠道的圖地之爭……

商標之爭過后，加多寶攻勢不減，新品牌迅速上位，投放巨額廣告，渠道繼續(xù)強勢爭奪，步步緊逼。而接手王老吉品牌的廣藥，一年來也持續(xù)給予了抗衡與牽制。

從訴中禁令叫?！案拿睆V告，到雅安地震的公益“比拼”，再到當前“紅罐爭奪”案……透過王老吉與加多寶難了的恩怨，看到的是兩個企業(yè)牽制與反牽制的角逐，以及商業(yè)原生態(tài)的競爭。

長效的公益模式

“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。當年，加多寶借此大玩兒了一把公益營銷。但時至今日，這句話就像對準腦勺的槍口，“逼著”加多寶再掏腰包。作為加多寶主要競爭對手的王老吉，此番也成為市場關(guān)注的對象。

3億元投資與1億元捐資

在社會公益愈發(fā)受到關(guān)注的今天，公益也成為了消費者認可企業(yè)與品牌的參考標準之一。危難面前，捐助的數(shù)量，援助的力度，援助的方式都反映了企業(yè)踐行社會責任的態(tài)度。

蘆山地震當天，王老吉捐助了300萬元的物資與款項，董事長吳長海到現(xiàn)場參與救援；加多寶則捐助了1000箱加多寶涼茶與1000箱昆侖山礦泉水。在2008年的億元捐款的對照下，這樣的數(shù)額都頗顯“小氣”。一時間，網(wǎng)民紛紛吶喊“再來一個億”。

在這種“逼捐”的氛圍下，兩者都明白市場的“民意”不可違，更何況此時還進行著一場“紅罐包裝”爭奪戰(zhàn)。

4月26日上午11點，加多寶宣布追捐1億元；同一天內(nèi)，王老吉宣布投資3億元，在地震災區(qū)建立生產(chǎn)基地，以提供就業(yè)崗位等造血方式長期支持災后重建。

“2012年銷售額200億元”，加多寶應該不缺現(xiàn)金流，拿錢出來是相對簡單易行的事宜。而王老吉投建生產(chǎn)基地，其決策時間最多只有6天。生產(chǎn)基地的建設(shè)是企業(yè)長遠的規(guī)劃，意在輸血與造血并舉，追求“長效的公益模式”。企業(yè)與社會的“長效”目標下，6天之內(nèi)的決策是否過于倉促？

廣藥王老吉相關(guān)負責人表示，“這一決定并非一蹴而就，而是綜合多方面考慮，經(jīng)過董事會深入討論而決定的”。按照設(shè)想，雅安生產(chǎn)基地建成后，將提供就業(yè)，并帶動當?shù)胤N植業(yè)、運輸業(yè)等多個行業(yè)的發(fā)展。盡管“造血”的援助效果，還要看基地何時能投產(chǎn)且能否具備長久的盈利能力，但其造血模式的公益創(chuàng)新，倒也值得認同。

若要公益，先求效益

目前，王老吉只有安徽阜陽一個自有生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品由統(tǒng)一、銀鷺、惠爾康等30余家企業(yè)代工，其中不乏與廣藥合作已久的綠盒王老吉的代工商。從食品生產(chǎn)、原料到包材供應，這些企業(yè)涵蓋了盒裝與罐裝王老吉的全部生產(chǎn)加工過程。

廣藥集團有自建生產(chǎn)線的需要。2012年，廣藥集團紅綠王老吉銷售額共有40億元；其2013年的目標銷售額則是100億元。若要實現(xiàn)這樣的目標，擴大自有產(chǎn)能要比增加代工產(chǎn)量來得合算。

在江蘇泰州、廣州南沙新區(qū)，王老吉已經(jīng)謀劃并開建生產(chǎn)基地。泰州基地的規(guī)劃產(chǎn)能是3.6億罐，產(chǎn)值10億元；廣州基地的數(shù)據(jù)則是產(chǎn)能10億罐，產(chǎn)值30億元。而在王老吉的規(guī)劃中，雅安生產(chǎn)基地的年產(chǎn)值也將超10億元。

選址雅安，也有其合理之處。作為快消品，涼茶與啤酒一樣有自己的市場消費半徑，從生產(chǎn)廠往周邊輻射，生產(chǎn)基地有市場指向性傾向。而雅安基地生產(chǎn)輻射云、貴、川、渝四地，可為西南片區(qū)市場供貨。以“怕上火”為主要品牌訴求的涼茶飲料，火鍋流行的西南地區(qū)是一個重要市場。

涼茶又因具備中藥配方元素，亦須考慮原料供應的調(diào)配。雅安地形有高有低，雨霧充沛水質(zhì)優(yōu)良，且有不同的茶類植物生長，是茶馬古道上的重要區(qū)域，涼茶原料的種植有適合的先天條件。但從高山到低地的復雜地形與多樣氣候，可能會給產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化布局帶來一定限制。

此外，單品利薄的快消品，需考慮物流成本，這是生產(chǎn)注重市場指向的主要原因。但進一步分析，于西南片區(qū)而言，雅安位于四川盆地以西，位置略偏，不如四川盆地內(nèi)平原來得便利?；蛟S，原料產(chǎn)地接近能夠在一定程度上彌補物流成本，而且出于公益與品牌的考慮，最佳選址的部份條件也不得不忽略。

接手紅罐王老吉半年的廣藥集團，銷量與規(guī)模尚未崛起。以援助雅安提升品牌形象作為契機，進而擴大自有產(chǎn)能倒也不失理性。當前，基地的具體選址、投資與投產(chǎn)時間等細節(jié)尚未落實，還需廣藥仔細琢磨。當市場布局與生產(chǎn)條件謀劃已定，產(chǎn)業(yè)效應與“長效公益”都需要時間來驗證。

“紅罐”爭奪步步緊逼

4月28日，王老吉援助雅安的簽字儀式啟動。

王老吉的所有在場員工，統(tǒng)一著裝紅色文化衫。在此期間，與加多寶對紅罐包裝的爭奪戰(zhàn)斗正酣，王老吉在時刻表達著自己的態(tài)度。在商標裁決之后，紅色的罐體裝潢成為二者爭奪的要點。

道義牌與感情牌

2012年6月，奪回王老吉品牌之后，廣藥集團創(chuàng)辦王老吉大健康產(chǎn)業(yè)公司，授權(quán)后者經(jīng)營王老吉品牌，大健康隨即推出了紅罐產(chǎn)品。對此，加多寶稱廣藥大健康推出的紅罐與自己的紅罐非常相似，涉嫌侵權(quán)。

2012年7月6日，北京一中院立案受理加多寶訴廣藥王老吉侵犯包裝裝潢權(quán)。3天后，廣州市中級人民法院也立案受理廣藥王老吉訴加多寶包裝侵權(quán)。最終，兩案合二為一，在廣東省高級人民法院審理，而2013年5月15日就是“紅罐”之爭開庭審理日。

因為是并案審理，現(xiàn)場并無標叫被告與原告，只標明了加多寶公司與大健康公司。持續(xù)9個小時的庭審，爭吵不斷。在現(xiàn)場雙方“相見眼紅”，均稱“紅罐”之爭已是底線之爭，退無可退，必須進行“殊死搏斗”比如，加多寶放言“廣藥休想不勞而獲”，廣藥則駁斥對方“尊重法律，保姆哪能搶走孩子”。

在庭審現(xiàn)場，廣藥大健康辯論席上擺著王老吉的飲料，企業(yè)代表身著紅色的王老吉文化衫，頗有廣告意味。而加多寶則利用此次訴訟案的機會，開展了多樣的外同“營銷”，紅罐裝潢權(quán)訴訟官司開庭前，加多寶有專家的聯(lián)名聲援，也有種植戶、經(jīng)銷商簽名或拉橫幅等外圍支持。

一直以來，贏得市場好感是加多寶與王老吉塑造品牌的重要策略。失去“王老吉”商標后，加多寶繼續(xù)打感情牌與輿論牌，向公眾和市場傳遞自己弱勢、悲情的形象。從“對不起”的系列微博，到“呼喚公平”的吶喊，到簽名送涼茶的“保衛(wèi)紅罐”，再到喊口號送涼茶的“喊罐支持”，多樣化地在謀求市場的支持與同情。

而王老吉主打的是“道義牌”與法律牌，主張用法理來鞏固自己的輿論陣地。先奪商標，繼而指責加多寶的“改名廣告”，牽制其品牌宣傳，再謀求紅罐包裝的唯一性，強化自己的既得優(yōu)勢。

不可否認的兩個事實：一方面，加多寶培育了一個暢銷品牌并獲得了相應回報；另一方面，加多寶只是租賃了這個品牌。對王老吉品牌，加多寶“有功”，也有所得；對王老吉的品牌索回，廣藥集團“有理有據(jù)”。

早期沒有將品牌買斷、押寶于一個租來的品牌，是加多寶的戰(zhàn)略失誤。不過，通過“王老吉”品牌積攢的財力與渠道，加多寶已有再造品牌的實力。而廣藥重獲王老吉品牌之后，當前打出法律牌不失理性，未來必須也肯定會致力于渠道與市場的拓展。

廣告對抗各有招數(shù)

在失去商標的第一個夏天，加多寶選擇了浙江衛(wèi)視的《中國好聲音》，來作為自己品牌更換的廣告平臺。處于品牌空檔期的加多寶，通過“正宗好涼茶，正宗好聲音”廣告語喚起了市場關(guān)注度。嘗到甜頭的加多寶，又用2億元拿下了“好聲音”第二季的獨家冠名。

面對押對了寶的加多寶，廣藥集團也有對策。王老吉曾通過硬廣的形式在《中國好聲音》中插播“怕上火，喝王老吉”廣告，發(fā)出自己的聲音“以正視聽”。

不只是這種“招術(shù)”，王老吉曾冠名了央視綜藝頻道的《開門大吉》，以抗衡“好聲音”。而且在春節(jié)時，出手拿到湖南衛(wèi)視春節(jié)聯(lián)歡晚會和元宵喜樂會的冠名。當前，王老吉已在中央電視臺、廣東電視臺、南方電視臺、四川衛(wèi)視等全國10個衛(wèi)視頻道推出自己的廣告。

加多寶在電視等廣告上打出“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶”。而廣藥則在電視、公交車體針鋒相對：“正宗涼茶王老吉從未更名”。而且，廣藥通過法律渠道，要求加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”、“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名為加多寶”等廣告用語。

迫于種種壓力，加多寶更換了廣告文案，新廣告的文案變成“中國每賣10罐涼茶7罐是加多寶，配方正宗，當然更多人喝，怕上火喝加多寶”。繼續(xù)強調(diào)自身產(chǎn)品的銷量優(yōu)勢，且認為這是有數(shù)據(jù)支撐的文案。對此，廣藥集團副總經(jīng)理倪依東認為，加多寶取得的市場份額大部分是建立在對王老吉品牌更名的虛假宣傳上。

渠道反攻短兵相接

廣告競賽、祖?zhèn)髋浞綘幷?、紅罐包裝爭奪……廣藥與加多寶兩家公司表面口水戰(zhàn)喧囂不斷，但這些只是牽制彼此、利用輿論的手段，二者爭奪的核心其實是渠道。

對快消品而言，比起隔空喊話的自我表揚與互相指責，渠道終端的競爭要更為直接、更為激烈，那里總是伴隨著各種原生態(tài)的商業(yè)競爭：路演活動會有人來砸場子，終端入場費用會突然變更，業(yè)務人員會莫名地卷入拳腳糾紛……

不惜成本的爭奪戰(zhàn)

在之前，加多寶將王老吉順利鋪貨到了KA（大客戶KeyAccount）賣場、批發(fā)、學校等渠道終端，并著重于餐飲渠道的構(gòu)建，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等等容易讓人“上火”的渠道。當王老吉的品牌歸還后，加多寶又嘗試進行新品牌的快速鋪貨，逐步將貨品變?yōu)椤凹佣鄬殹?，配合空中廣告投放，力爭將品牌更換的影響降到最小。

通過排他性協(xié)議，鞏固既有渠道、開拓更多渠道，這是加多寶在渠道爭奪方面對王老吉施加的牽制。與對手一樣，張貼海報、創(chuàng)新終端陳列也都是王老吉在一線的營銷手段。除此之外，王老吉也有自己獨到的策略。

借助各地酒水經(jīng)銷商，然后進入的傳統(tǒng)渠道及餐飲渠道，王老吉與加多寶在多個渠道開始了全面拼搶。

在飲料行業(yè)，近7成銷售是在士多店完成，其次是餐飲渠道。2012年，王老吉的鋪貨先從商超賣場人手，然后在飲料淡季——第四季度加大了餐飲渠道的投入。尤其是在春節(jié)期間，廣藥通過各地有一定話語權(quán)的酒水經(jīng)銷商，搶了不少餐飲渠道的市場份額。

對于批發(fā)渠道，加多寶的優(yōu)惠政策是進貨20箱送一箱，而王老吉的優(yōu)惠政策是進10箱或8箱就送一箱，通過變相降價的方式來增加渠道和終端的利潤。

此外，兩家公司都嘗試通過買斷的方式來爭奪終端。對于士多店、餐飲店，之前加多寶本也存在買斷的情況。在王老吉的競爭下，進店成本水漲船高，個別終端的投入甚至增加了一兩倍。加多寶之前買斷的很多餐飲店，當王老吉來競爭鋪貨，進場費往往就會翻倍上升。然而，不惜成本的王老吉終究還是搶走了不少終端店面，專賣王老吉。從商超到餐飲，加多寶全面感受到了來自王老吉的進攻。

除了常規(guī)渠道，王老吉也在借助自有的零售藥店及中石化、中石油加油站便利店等特殊渠道，來拓展銷量。在2012年底，王老吉還與餐飲連鎖企業(yè)真功夫合作開辟連鎖餐飲渠道，后者近500家店的規(guī)模讓涼茶銷量頗具想象空間。當然，就像麥當勞賣可口可樂、肯德基搭售百事可樂，飲料與連鎖餐飲的合作也都有排他性約定。

王老吉的壓力

當然，王老吉發(fā)力的同時也需考慮渠道拓展成本。2012年，廣藥集團銷售費用達到13.6億元，同比增加了91.25%。究其原因，首先是營銷團隊的擴充。比如，在廣州地區(qū)有5萬多個士多店，每個業(yè)務員正常情況下跑兩百多個店，那么就需要兩百多人的團隊。其次，為了爭搶渠道與終端市場，目前王老吉給經(jīng)銷商的返利及終端的陳列費用等都高于加多寶。

2012年三四季度，廣藥銷售費用分別大增125%和187%，其中四季度銷售費用已達5.71億元。這兩個季度也正是廣藥全面爭奪渠道的發(fā)力時期。而這正足王老吉大健康加大廣告投放、營銷人員費用以及銷售貨用支出所致。

但從表現(xiàn)來看，王老吉有將大投入堅持到底的決心。廣藥集團總經(jīng)理李楚源曾表示，2013年，王老吉仍需啟動一輪3000人招聘計劃，“預計招聘完成后，王老吉大健康的銷售團隊將達到1.5萬人，目前完成了60%的渠道鋪貨，下一步將與一些啤酒分銷渠道合作，完成對餐飲行業(yè)的鋪貨?！?/p>

40億元的銷售額，凈利潤3096萬元，對真正運營不足半年的王老吉大健康來說，業(yè)績尚可。而且手握價值為“1080億元”的王老吉品牌，大健康未來的空間還很大。

王老吉與加多寶，這兩家陷入輿論漩渦的涼茶企業(yè)，在去年各自的銷售額不但沒受到拖累，反而都得到了一定程度增長。有不少經(jīng)銷商認為，是兩家各品牌一起把市場做大了。

兩虎相爭依舊，卻在抗衡中各有所得。在這場爭吵中，最受傷的可能是行業(yè)的其他品牌，市場已開始漸漸將他們遺忘。涼茶產(chǎn)品的主要品牌訴求就是“去火”，但多年以來“怕上火，喝王老吉”已十分響亮，其他品牌的去火訴求容易受到?jīng)_擊。而且，王老吉與加多寶兇猛的渠道策略都強調(diào)排他性，攻勢凌厲，其他涼茶品牌插足的難度很大。

對那些小品牌，沒有也不會有人對他們“逼捐”，一直都沒有。