季鋒

21世紀(jì)的今天，企業(yè)活在一個(gè)變革的年代，產(chǎn)品可以一日之內(nèi)漂洋過海，消費(fèi)者可以一秒內(nèi)買下鐘情的物品；企業(yè)也活在一個(gè)殘酷的年代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以一月間讓你窒息，投資者甚至一周內(nèi)翻臉不認(rèn)人。好在，面臨變革與殘酷，企業(yè)的創(chuàng)新活法層出不窮。渠道亦如此，當(dāng)渠道與新環(huán)境、新技術(shù)交集，會(huì)一不小心玩出新的節(jié)奏和戲法。

獨(dú)辟蹊徑 發(fā)現(xiàn)嶄新渠道類型

渠道不是那么“好玩”的。市場(chǎng)上的大玩家，已經(jīng)有了固定的產(chǎn)品流通軌道，形成了一個(gè)穩(wěn)定的利益分配的共同體，若輕舉妄動(dòng)，走錯(cuò)一步，可能面臨的是整個(gè)失控的角逐場(chǎng)。然而新時(shí)代新環(huán)境下，老玩家不敢嘗試的，卻可能是新玩家的“另類”首選。

走“小道”

市場(chǎng)新進(jìn)入的企業(yè)，面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有著更充分的積極性，他們挖空心思想著如何去接近客戶，發(fā)現(xiàn)一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未開拓的小而次的渠道。先看一個(gè)食品領(lǐng)域的例子：當(dāng)大多數(shù)企業(yè)忙著擠進(jìn)超市、大商場(chǎng)、專賣店等直接接近客戶的渠道，卻有些人另辟蹊徑，看到了企業(yè)福利采購的前景。上海起家的天喔集團(tuán)，便是憑借此“小道”的嘗試，在華東地區(qū)食品市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。

玩“捆綁”

也有一些優(yōu)秀的企業(yè)始終相信抱團(tuán)取暖的力量，憑借自身資源與優(yōu)勢(shì)，與產(chǎn)品或最終客戶相關(guān)性企業(yè)達(dá)成協(xié)議，玩起了“渠道捆綁”，借船出海。從此，我們的視野里，“渠道合作伙伴”比以往“渠道商”的說法更受企業(yè)的歡迎。臺(tái)灣制造企業(yè)Mustek角逐內(nèi)地掃描儀市場(chǎng)，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，就成功借用了聯(lián)想的PC渠道，消費(fèi)者在購買聯(lián)想電腦的同時(shí)，也購入了Mustek掃描儀。近些年，“渠道捆綁”更是如火如荼，比如，IT巨頭捆綁汽車渠道，白酒企業(yè)借道煙草，金融行業(yè)“銀銀合作”……“捆綁”意味著渠道建設(shè)成本的降低，也代表著自建渠道之外的渠道擴(kuò)充，正是這些優(yōu)勢(shì)，使其受到越來越多的企業(yè)青睞。

技術(shù)變革 引領(lǐng)渠道思維轉(zhuǎn)變

如果說渠道類型的創(chuàng)新，只是雕蟲小技，那么第三次浪潮（信息化）下，技術(shù)帶給渠道思維的震蕩則是史無前例的。信息技術(shù)的不斷更新，物流運(yùn)輸速度的飛快提升，使得渠道思維被重新演繹，無論是從外部看渠道運(yùn)營的模式，還是企業(yè)內(nèi)部角度的渠道管理，都不斷有全新的內(nèi)容填充。

“外”扁平

企業(yè)看渠道，慣性的思維是正向的，即從產(chǎn)品的提供方傳遞到產(chǎn)品的使用方，圍繞B2C這個(gè)指向，中間商層次的分級(jí)及利益分配一直成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。正向思維下的玩法，如我國常見的帶有明顯地域特征的“五級(jí)批發(fā)體制”，從集團(tuán)到省，再到市、縣、鄉(xiāng)，一層層鋪開，當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)用戶，已經(jīng)歷了無數(shù)中間商的轉(zhuǎn)手，過程復(fù)雜、冗長。

產(chǎn)品到達(dá)用戶的渠道整體在縮短，呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)，是新時(shí)代渠道創(chuàng)新的重點(diǎn)。比如某企業(yè)將原來的渠道“生產(chǎn)商—經(jīng)銷商—批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者”，縮減為“生產(chǎn)商—經(jīng)銷商—零售商—消費(fèi)者”，同樣是區(qū)域分層模式，只不過削去了“批發(fā)商”，減少了一個(gè)環(huán)節(jié)，但已經(jīng)是扁平化的大膽嘗試。

甚至，渠道思維是可以逆向的，表現(xiàn)明顯的是電商渠道下的C2B模式。在逆向思維里，產(chǎn)品的生產(chǎn)與用戶需求直接相關(guān)，企業(yè)所要做的是在一定時(shí)間和空間內(nèi)將客戶的產(chǎn)品需求信息集中收集，并按照訂單總量和客戶需求及時(shí)生產(chǎn)。逆向思維將傳統(tǒng)冗雜的渠道打掉，更直接貼近客戶，目前在服裝、電子產(chǎn)品電商渠道得到了成功應(yīng)用，已受到很多渠道研究人員的關(guān)注。例如，阿里系在2012年的新動(dòng)作，包括聚劃算的定制團(tuán)購、淘寶網(wǎng)的預(yù)售模式，正是這種新思維下渠道推廣方式的雛形嘗試。

“內(nèi)”高效

從外部看，渠道思維正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，而這種變化對(duì)內(nèi)也提出了更高的要求，對(duì)企業(yè)的渠道管理及協(xié)調(diào)能力是一種更大的考驗(yàn)。先進(jìn)的技術(shù)和工具同樣是新時(shí)代企業(yè)渠道管理的殺手锏。另一方面，人與軟硬件技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電信技術(shù)密切配合的現(xiàn)代化管理手段，可以加快企業(yè)與渠道間、渠道與渠道間、渠道與用戶間的信息溝通。

可口可樂公司借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，不斷提升渠道運(yùn)作的管理及控制能力。目前，可口可樂能夠極其有效地管理上百萬的客戶，同一時(shí)間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營銷方案。另一方面，借力先進(jìn)技術(shù)，可提升渠道運(yùn)營效率，并有利于企業(yè)自身渠道監(jiān)控及優(yōu)化。日本7-11公司在上世紀(jì)90年代就開始積極投資于信息技術(shù)，并自主研發(fā)出公司高層認(rèn)為“適當(dāng)”的管理系統(tǒng)。公司憑借這些系統(tǒng)，“每天3次從各店鋪收集銷售信息，訂單可在7分鐘內(nèi)處理完畢，并發(fā)往230個(gè)專為日本7-11公司服務(wù)的分銷中心。當(dāng)卡車司機(jī)載貨到達(dá)時(shí)，其攜帶的條碼卡被掃描進(jìn)店鋪的電腦里。如果某個(gè)司機(jī)常常遲到，操作員會(huì)再考察其路線并可能增加另外的卡車以減輕其負(fù)擔(dān)?！?/p>

交往合作 發(fā)展新型渠道關(guān)系

如果說早期的渠道存在，是因?yàn)槔孀叩搅艘黄?，一群商人圍繞利益，玩起了圈地游戲。新時(shí)代，消費(fèi)者有著更多的產(chǎn)品選擇，可以從不同途徑獲得產(chǎn)品，獲取品牌與產(chǎn)品的信息環(huán)境愈加透明、便利，其眼光和觀念變得更加挑剔。松散的“唯利是圖”的渠道關(guān)系，正慢慢被市場(chǎng)驅(qū)逐。而企業(yè)不得不尋求新型的渠道關(guān)系，以搭建最好的接近客戶的橋梁。

拒絕“唯利是圖”

思科在美國舉行的2012年全球合作伙伴峰會(huì)上，其全球CEO錢伯斯表示“思科將加快變革，繼續(xù)打造渠道為核心的價(jià)值觀，精簡合作方式，提高渠道能力”。正如歷次思科伙伴峰會(huì)一樣，一如繼往地向參會(huì)的合作伙伴傳遞這樣的信息：“思科給渠道商帶來的獨(dú)特價(jià)值，不僅僅是利潤的增長，還有整體能力的提升。”思科把渠道合作伙伴的整體能力提升，與利潤增長放在同等的位置，一碗水端平。獲取利益始終只是企業(yè)的一面，同個(gè)人一樣，追求責(zé)任與能力的提升，才能實(shí)現(xiàn)利益與價(jià)值間的平衡。渠道的交往狀態(tài)，向重“理”的方向延伸，即道理、理念，相比利益，是一種更高層次的境界與關(guān)系。

擁抱“縱橫交錯(cuò)”

淡泊名利，是新時(shí)代賦予渠道的新觀念，“商”的意義在下沉，“伙伴”的力量在上升?；锇榈倪x擇，可以是和我們一起做銷售的同伴，也可能是不同類型但有著共同特點(diǎn)的最終客戶的企業(yè)，甚至是以客戶為中心的“無間道”。企業(yè)玩轉(zhuǎn)渠道，形成“縱橫交錯(cuò)”的關(guān)系網(wǎng)，是渠道建設(shè)的又一選擇。以手機(jī)制造商為例，可以選擇找經(jīng)銷商，或與通信運(yùn)營商合作捆綁產(chǎn)品與服務(wù)，還可通過互聯(lián)網(wǎng)直接架起與消費(fèi)者溝通的平臺(tái)。

“世上本沒有路，走的人多了，便變成了路”，在新的時(shí)代背景和市場(chǎng)環(huán)境下，渠道創(chuàng)新需要探路者的勇敢與智慧，沒有持續(xù)創(chuàng)新，最終“走的人多了，也便沒了路”，我們期待著新時(shí)代更多新思路、新玩法的出現(xiàn)。