摘要：文章結(jié)合整合階段和海外人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，包括企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題、跨文化沖突問題及溝通障礙問題等，并提出了積極的解決方案，為我國企業(yè)進(jìn)行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：海外并購；并購整合；人力資本整合

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年來，學(xué)界關(guān)于企業(yè)并購中人力資本整合的研究逐步增多，但目前關(guān)于企業(yè)海外并購中人力資本整合的研究大多停留在復(fù)制國內(nèi)并購整合經(jīng)驗(yàn)的階段，并沒有將企業(yè)海外并購的特點(diǎn)與人力資本整合相結(jié)合。本文結(jié)合整合階段和國際人力資源管理理論，分析了企業(yè)海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，為我國企業(yè)進(jìn)行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實(shí)踐的指導(dǎo)。

2 企業(yè)海外并購后的人力資本整合

2.1 企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題

結(jié)合文獻(xiàn)整理和案例研究結(jié)果，我們可以將企業(yè)海外并購后人力資本整合面臨的問題歸納如下：

2.1.1 企業(yè)及管理者缺乏海外并購及國際人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)海外并購后面臨的第一個(gè)棘手問題就是，如何在外國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和法律制度環(huán)境下經(jīng)營以及如何根據(jù)東道國員工特點(diǎn)建立合適的國際人力資源管理

體系。

2.1.2 “管理繼承”問題。在并購后的管理實(shí)務(wù)中，管理者和員工經(jīng)常受到原有管理風(fēng)格、價(jià)值觀的制約，導(dǎo)致很難根據(jù)特定的外部環(huán)境來完并購及整合的特定目標(biāo)?！斑@會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部交易成本上升，從而影響并購績效。

2.1.3 被并購企業(yè)人力資源配置問題。

（1）核心管理人員的選派。管理大師德魯克指出，“如果認(rèn)為可以‘買管理，這是一個(gè)基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出

準(zhǔn)備?！?/p>

并購企業(yè)在獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，一般會(huì)向被并購企業(yè)派出核心管理人員，以便直接輸入企業(yè)文化，重新塑造被并購企業(yè)，以保證經(jīng)營決策的有效執(zhí)行和并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）人才與客戶資源的流失。東道國員工中的一部分優(yōu)秀人才會(huì)因?yàn)椴①彯a(chǎn)生負(fù)面的心理壓力。如果處理不當(dāng)將導(dǎo)致大量高級(jí)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員等關(guān)鍵人才離職。這不僅會(huì)造成人力資本的損失，而且會(huì)在影響剩余員工的工作和心理，甚至?xí)斐煽蛻糍Y源的損失。因此，企業(yè)并購后進(jìn)行人力資本的整合，具有安定人心和保留客戶的雙重意義。

2.1.4 跨文化沖突問題及溝通障礙。海外并購后人力資本整合所面臨的最大問題之一就是文化沖突。來自不同國家的管理者和員工面臨價(jià)值觀、思維方式、行為方式等方面的沖突，這主要來源于社會(huì)文化的差異和工會(huì)文化的差異。

此外，當(dāng)海外并購發(fā)生時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的溝通會(huì)受到許多負(fù)面影響。一是由于并購后模糊狀態(tài)的存在，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、分工不明帶來信息的失真和損耗；二是由于管理者面臨較大的壓力，溝通渠道被壓縮，導(dǎo)致信息傳輸?shù)氖д婧筒煌暾?；三是由于人員間的文化和心理差異造成對(duì)信息理解的失真；四是由于內(nèi)部缺乏信息溝通的控制機(jī)制，大量不確定的信息使員工感到無法適應(yīng)。

2.2 企業(yè)海外并購后人力資本整合的原則

2.2.1 系統(tǒng)性原則。海外并購后的人力資本整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，系統(tǒng)性原則一方面要求全面識(shí)別可能造成人力資本動(dòng)蕩的關(guān)鍵因素并加以解決，另一方面要把握這些因素之間的內(nèi)在關(guān)系，聯(lián)動(dòng)人力資源管理的各個(gè)模塊解決問題，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

2.2.2 快速高效原則。企業(yè)在海外并購后可能進(jìn)行大規(guī)模的裁員和人員重新配置，這會(huì)使員工對(duì)自己的前途和職業(yè)規(guī)劃提出質(zhì)疑，如果不能快速解決這一問題，勢(shì)必會(huì)影響整合工作的效果。因此，企業(yè)加快公布人力資本整合方案的速度，可以縮短員工的心理焦慮期，減少員工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展開工作，不能為了追求速度而降低整合的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.3 全面優(yōu)化配置原則。為了實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人力資本整合工作一定要堅(jiān)持人盡其才、人崗匹配的原則。一方面要求依據(jù)員工的能力、崗位的需要并考慮文化背景等因素，將合適的員工配置到最佳崗位上；另一方面要求優(yōu)化配置貫徹整合的全過程，各階段人力資本整合措施要相互協(xié)調(diào)配合，不能前后矛盾，以保證人力資本整合預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

2.2.4 與文化整合密切配合原則。在海外并購整合工作中，應(yīng)將人力資本的整合與企業(yè)文化的整合密切配合起來。在進(jìn)行人力資本整合時(shí)，只有充分認(rèn)識(shí)員工作為文化主體的特性，通過開發(fā)組織與員工間共同的精神文化，將企業(yè)文化的要求貫穿與員工培訓(xùn)中，培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和自豪感，才能更有效地激發(fā)職工的工作熱情并提升工作績效。

3 企業(yè)海外并購不同階段人力資本整合策略的選擇

根據(jù)前文的分析，我們將企業(yè)海外并購后的整合階段劃分為整合前階段、動(dòng)蕩整合階段和平穩(wěn)發(fā)展階段。結(jié)合企業(yè)海外并購及海外并購后人力資本整合的特點(diǎn)，我們針對(duì)企業(yè)海外并購后整合的各個(gè)階段，分析了整合目標(biāo)、整合任務(wù)、控制機(jī)制等維度，提出了各有側(cè)重的人力資本整合策略，這對(duì)我國企業(yè)積極參與海外市場競爭，提高企業(yè)海外并購績效，具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

3.1 整合前階段

在企業(yè)海外并購的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)就是選擇合適的并購對(duì)象。這一目標(biāo)的達(dá)成需要有兩方面的行動(dòng)來支持，一是完善的盡職調(diào)查，二是建立匹配性評(píng)價(jià)模型。作為人力資本整合的前期準(zhǔn)備階段，此時(shí)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資本價(jià)值及組織效力進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，還要采用模糊綜合分析法等工具建立匹配模型對(duì)兩家企業(yè)的人力資本的互補(bǔ)性、替代性進(jìn)行評(píng)估。由于這些內(nèi)容超出了本文的討論范圍，故不在此進(jìn)行贅述。

3.2 動(dòng)蕩整合階段

在企業(yè)完成海外并購，進(jìn)入到動(dòng)蕩整合階段，目標(biāo)企業(yè)員工因得知企業(yè)被收購而產(chǎn)生巨大的壓力和“震驚”的心理反應(yīng)，因此保持企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，完成資源的整合是此時(shí)的首要目標(biāo)。將目標(biāo)分解至人力資本整合層面，即進(jìn)行合理的人力資源規(guī)劃和降低員工流動(dòng)率。從控制論的角度看，由于企業(yè)面臨文化沖突和組織動(dòng)蕩的壓力，其更傾向于采用文化控制和行為控制來進(jìn)行緩沖。

要實(shí)現(xiàn)上述目的，人力資本整合需要注意以下兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

3.2.1 建立信任與緩解壓力。首先，要做好信息的傳遞和溝通工作，有效的溝通可以減少員工對(duì)于政策和發(fā)展前景的模糊感，進(jìn)而減少員工內(nèi)心的焦慮與不安，而有效溝通時(shí)和諧坦誠的工作氛圍可以提升員工對(duì)組織的依賴感和忠誠度；其次，要及時(shí)明確組織架構(gòu)，完成崗位說明書的編制，以及時(shí)確定管理者和員工的角色、責(zé)任和上下級(jí)關(guān)系；最后，應(yīng)該鼓勵(lì)員工參與并購整合工作，給予員工更多的參與機(jī)會(huì)。

3.2.2 采用合理的員工任用策略。首先企業(yè)需要對(duì)在任者進(jìn)行評(píng)估，以區(qū)分核心員工和冗余員工，并了解在任者的去留傾向，發(fā)現(xiàn)人員安排中的不合理之處，編制人事檔案以保證管理團(tuán)隊(duì)的連續(xù)性。其次，企業(yè)需要與核心員工重新建立契約關(guān)系。在此過程中需要用合適的方式打破舊的契約，通過提供合理的理由，清晰地發(fā)出改變的信號(hào)，以消除員工關(guān)于公平問題的疑慮，并讓員工認(rèn)清自己的行為對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的重要性。最后，針對(duì)在之前的員工評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的冗余員工、阻擾改革的員工和不勝任的員工需要作出相應(yīng)的裁員措施。但要避免野蠻裁員和一刀切等損害部門績效，給在職員工造成不良心理影響且不利于穩(wěn)定經(jīng)營的方法。

3.3 平穩(wěn)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)渡過了海外并購整合的動(dòng)蕩階段，管理者需要盡力提升公司利潤，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源開發(fā)就是一個(gè)通過員工的能力不斷提高組織績效的過程，因此，這個(gè)階段對(duì)于人力資本的整合仍然至關(guān)重要。

3.3.1 激勵(lì)機(jī)制是影響個(gè)人、部門和組織績效的重要因素。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，可以最大限度地激勵(lì)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一，并達(dá)到資源的最優(yōu)組合，這也是企業(yè)海外并購的動(dòng)因之一。在激勵(lì)的形式上，不僅可以采用物質(zhì)形式，還可以采用成就激勵(lì)、感情激勵(lì)、分享激勵(lì)等無形的激勵(lì)途徑。

3.3.2 員工培訓(xùn)是不可忽視的整合手段之一。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的文化背景、需求層次和不同崗位的勝任力要求制定不同的培訓(xùn)方案。此外，學(xué)習(xí)型組織有助于企業(yè)在進(jìn)行了海外并購之后培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍和自我創(chuàng)新機(jī)制，通過不同形式的互動(dòng)增強(qiáng)員工的管理能力、創(chuàng)新能力，達(dá)到提升核心競爭力的目標(biāo)。

4 對(duì)我國企業(yè)海外并購整合的建議

由于相對(duì)缺乏海外并購整合經(jīng)驗(yàn)和跨國經(jīng)營管理的能力，近年來中國企業(yè)海外并購失敗的案例屢見不鮮。結(jié)合我國特殊的體制和企業(yè)發(fā)展的需要，在此對(duì)企業(yè)海外并購整合提出以下四點(diǎn)建議：

4.1 認(rèn)真進(jìn)行盡職調(diào)查和選擇并購對(duì)象

企業(yè)在并購前應(yīng)該通過詳細(xì)的盡職調(diào)查充分了解目標(biāo)企業(yè)的資源價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?，并結(jié)合自身的戰(zhàn)略需要進(jìn)行選擇。由于我國企業(yè)的整體實(shí)力還比較弱，應(yīng)在自己能力范圍內(nèi)做出理性選擇，避免因缺乏相應(yīng)的資源整合能力而導(dǎo)致并購失敗。

4.2 理解文化差異在企業(yè)經(jīng)營和并購整合中的重要性

中國文化與西方國家的文化存在極大的差異。在海外并購中，中國企業(yè)必須進(jìn)行文化分析與評(píng)估，找出雙方的異同之處，善于發(fā)現(xiàn)可能產(chǎn)生的沖突點(diǎn)，以便采用相應(yīng)的整合策略進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

4.3 明確戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)進(jìn)行并購整合

中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)應(yīng)從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展角度進(jìn)行決策，而非過分注重短期內(nèi)規(guī)模的擴(kuò)大。

4.4 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理和用人系統(tǒng)的開放化和本土化

由于我國改革開放較晚，企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)還未能與世界良好接軌，所以跨國經(jīng)營人才的缺乏是制約我國企業(yè)“走出去”的一個(gè)重要原因。因此，在并購實(shí)現(xiàn)后，我們應(yīng)該充分挖掘東道國當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才資源，利用其文化背景、社會(huì)關(guān)系、工作經(jīng)驗(yàn)、語言等優(yōu)勢(shì)降低整合成本，贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。

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作者簡介：邵佳怡（1992—），女，河北任丘人，就讀于中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理。

（責(zé)任編輯：周 瓊）