鐘迪生
摘 要 著名管理學(xué)家肯·布蘭佳博士說:“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài),只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一,有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論,它不只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉,情境領(lǐng)導(dǎo)還特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異,因材施教。本文就此進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞 情境領(lǐng)導(dǎo) 管理 應(yīng)用
管理者和被管理者的角色認(rèn)知,是隨著專業(yè)能力和對企業(yè)的認(rèn)同度的提升和轉(zhuǎn)變的過程中,發(fā)生著不同程度的移位。這需要管理者和被管理者在工作過程中,要時時檢查自己的專業(yè)技能在工作崗位中能夠給部門目標(biāo)創(chuàng)造什么樣的價值,簡單地說,就是能否勝任崗位工作,甚至是超越崗位技能的要求。再有就是對團(tuán)隊目標(biāo)的主觀認(rèn)同度,僅有優(yōu)秀的專業(yè)技能,不能得到很好的激發(fā)和釋放,同樣是事倍功半的效率,對于個人和團(tuán)隊協(xié)作都是降效。
領(lǐng)導(dǎo)是試圖影響員工的一種行為,而有效的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者個人或者團(tuán)隊績效的需要,適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的管理行為。管理是指通過和員工一起工作以完成團(tuán)隊目標(biāo)的過程。
在日常的管理工作中,我們常常是對員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定和績效考核,會分析員工的績效是高還是低,會注意到過程中員工的主觀能動性,通過溝通交流,進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。一般情況下,下個階段的工作績效會有所改善,但如何能達(dá)到持續(xù)有效地改善,確實(shí)需要不斷地分析管理行為和員工行為是否匹配,領(lǐng)導(dǎo)是否能影響到員工,并調(diào)整自己的管理行為。
我們把員工的專業(yè)技能和主觀能動性可以合成為準(zhǔn)備度,就是他為承擔(dān)的部門目標(biāo)所進(jìn)行的準(zhǔn)備程度,根據(jù)不同,可以分成四種準(zhǔn)備度,即沒能力沒意愿是第一種;沒能力但有意愿是第二種;有能力但沒有意愿是第三種;有能力是第四種。
在工作中,我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)有第一種員工,如果你跟他溝通工作出現(xiàn)的問題,他會有較強(qiáng)的防衛(wèi)心理,對延遲或者不能完成的工作,他總有借口和理由,害怕失敗,更害怕承擔(dān)責(zé)任。那么如果是這樣的員工,領(lǐng)導(dǎo)者以引導(dǎo)為主,直接向其陳述工作具體的內(nèi)容和要求,在過程中也要進(jìn)行適度的肯定或者提出明確的要求,如果完不成是什么樣的后果和影響,讓員工明白,通過一步步地幫助,來完成部門的工作目標(biāo)。
對于第二種員工,首先要加強(qiáng)溝通,讓員工清楚知道自己要如何去做才能完成任務(wù),通過鼓勵和細(xì)節(jié)的提示,發(fā)掘出相關(guān)技能,一步步地解釋工作任務(wù),強(qiáng)調(diào)如何去做,讓員工能進(jìn)入和勝任自己的崗位。
對于第三種員工,需要積極傾聽員工提出的建議,鼓勵員工自己做出決策,從而建立起員工的工作信心。在過程中,適度地稱贊和期望,也能激發(fā)出員工的責(zé)任感,并持續(xù)保持良好的溝通,使得員工認(rèn)識到工作的重要意義和他參與的重要程度,如果能激勵員工做出承諾,可以增強(qiáng)他工作的動機(jī),有效地保持績效。
第四種員工是我們最希望擁有的員工,那就要考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者如何做好引導(dǎo),使得員工的績效能發(fā)揮出最大的效益。傾聽和鼓勵是我們要采用的最多的管理模式,傾聽員工帶給你的信息,鼓勵他大膽承擔(dān)起工作責(zé)任并做出決策。適度地溝通,在需要時提供必要的支持和資源,也還要注意不能頻繁鞭打快牛,不能加載超負(fù)荷的工作,盡管全面讓員工去承擔(dān)起工作。針對員工的不同績效和意愿,領(lǐng)導(dǎo)者也要適度去調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,員工眼中的領(lǐng)導(dǎo)的行為模式就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在基建項(xiàng)目管理過程中,項(xiàng)目經(jīng)理作為一個項(xiàng)目的核心人物,他必須是有能力有意愿的員工,同時帶領(lǐng)著一個項(xiàng)目團(tuán)隊,他也要具備領(lǐng)導(dǎo)管理能力及工作溝通能力。良好的溝通能力,能夠協(xié)調(diào)好項(xiàng)目團(tuán)隊中各個專業(yè)工程師的工作和績效,同時組織好現(xiàn)場各個參建單位之間的協(xié)作配合工作,推進(jìn)各單位項(xiàng)目、各專項(xiàng)分包工程全面開展。質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全每個環(huán)節(jié)都要有安排有考慮,在現(xiàn)場碰到問題,要憑借自己的專業(yè)知識去迅速決策。不敢下結(jié)論,就是不敢承擔(dān)責(zé)任,也是沒有相應(yīng)的專業(yè)知識支撐他做出負(fù)責(zé)任的決策。從項(xiàng)目工程師走到項(xiàng)目經(jīng)理,這個過程可以很長,也可以很短,關(guān)鍵是要敢于負(fù)責(zé)任。首先是對自己負(fù)責(zé),積極進(jìn)取,有很強(qiáng)的意愿去做好項(xiàng)目工作,有匹配的專業(yè)技能做支撐,才能被不斷地授權(quán)去承擔(dān)更多的工作,逐步成長為一個管理者。
項(xiàng)目工程師根據(jù)專業(yè)和能力不同,也分為好幾種,有工作熱情,好意愿,這當(dāng)然是最基本的,但擁有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,必須要保持有高的績效,才能滿足高速發(fā)展的公司的需要。有的項(xiàng)目工程師只具備一方面的專業(yè)知識技能,也是不夠的,現(xiàn)在的項(xiàng)目現(xiàn)場是很好的一個平臺,如果是個有心人,是個負(fù)責(zé)任的人,可以學(xué)到很多的專業(yè)知識,并把每一種能源設(shè)備的工作原理搞清楚,從源頭問起,增強(qiáng)從圖紙到現(xiàn)場的設(shè)備安裝、調(diào)試工作的經(jīng)歷,以增強(qiáng)學(xué)識和才干。
在對各個項(xiàng)目管理過程中,筆者發(fā)現(xiàn)不同的項(xiàng)目經(jīng)理,管理的項(xiàng)目工作具有不同的風(fēng)格,也有不同的績效,甚至所帶的項(xiàng)目團(tuán)隊的工作風(fēng)格也大相徑庭。這對管理者提出了一個更高的要求。成為一個管理者,不單指他在團(tuán)隊中的位置,而是指其為團(tuán)隊目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。這包括:確定成功完成工作的項(xiàng)目團(tuán)隊;選擇適宜的管理風(fēng)格;在工作過程中,不斷檢查團(tuán)隊成員的工作行為,引導(dǎo)對工作不確定的員工主動承擔(dān)起任務(wù);肯定和鼓勵在工作中大膽決策的行為,讓工作績效持續(xù)有效地得到保證和提升。這都需要管理者在技術(shù)技能和人際溝通技能上不斷調(diào)整重心,調(diào)整自己的管理行為和風(fēng)格,才能帶領(lǐng)出一支積極有效,不斷進(jìn)取的工作團(tuán)隊。