王永凱，陸克斌

（安徽新華學(xué)院，安徽 合肥 230088）

隨著高校的擴(kuò)招，中國(guó)高等教育逐步走向大眾化，出現(xiàn)了高校畢業(yè)生人才過(guò)剩與企業(yè)人才緊缺并存的怪圈，即人才的結(jié)構(gòu)性失業(yè)。為了解決這個(gè)矛盾，很多高校將辦學(xué)目標(biāo)定位為應(yīng)用型高校，其中包括大多數(shù)民辦高校。由于民辦高校和公辦高校在生源和體制上的差異，民辦高校的生存和發(fā)展更應(yīng)該注重應(yīng)用型人才培養(yǎng)的定位。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)一體化、信息化和需求多樣化的快速發(fā)展，民辦應(yīng)用型高校賴以生存和發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)境和條件非常復(fù)雜，且明顯呈現(xiàn)出生態(tài)化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)。構(gòu)建不同于傳統(tǒng)管理的戰(zhàn)略體系，培養(yǎng)以和諧生態(tài)發(fā)展為導(dǎo)向的民辦應(yīng)用型高校群體成為民辦高等教育生存、發(fā)展的迫切需要。生態(tài)學(xué)理論及其生態(tài)思維是解決戰(zhàn)略復(fù)雜性問(wèn)題的橋梁。

一、民辦應(yīng)用型高校辦學(xué)機(jī)制優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）民辦應(yīng)用型高校辦學(xué)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)：辦學(xué)機(jī)制應(yīng)用的靈活性和充分的自主權(quán)

民辦應(yīng)用型高校的辦學(xué)主體具備對(duì)辦學(xué)機(jī)制應(yīng)用的靈活性和充分的自主權(quán)，可以充分運(yùn)用市場(chǎng)條件，建立新的辦學(xué)模式，提出應(yīng)用型定位的辦學(xué)目標(biāo)，構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)需求的應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式，大力擴(kuò)張應(yīng)用型學(xué)科建設(shè)的規(guī)模，改善專(zhuān)業(yè)建設(shè)布局及結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，這些由民辦應(yīng)用型高校性質(zhì)所決定的機(jī)制優(yōu)勢(shì)是公辦高校所無(wú)法比擬的。同時(shí)，民辦應(yīng)用型高校對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)比較靈敏，市場(chǎng)化運(yùn)作能力較強(qiáng)，學(xué)生的實(shí)踐能力培養(yǎng)是應(yīng)用型高等教育人才培養(yǎng)模式的核心。民辦應(yīng)用型高校在辦學(xué)過(guò)程中，投資企業(yè)或個(gè)人也發(fā)揮出非常重要的橋梁作用：在提供辦學(xué)資金的同時(shí)，直接參與院校的目標(biāo)屬性定位、人才培養(yǎng)模式定位、應(yīng)用型專(zhuān)業(yè)建設(shè)、“雙能型”師資隊(duì)伍建設(shè)等教學(xué)基本建設(shè)，使人才培養(yǎng)更好地貼近社會(huì)需要，找準(zhǔn)與地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)或市場(chǎng)需求的結(jié)合點(diǎn)。

（二）民辦應(yīng)用型高校辦學(xué)機(jī)制的劣勢(shì)：產(chǎn)權(quán)不清、管理體制不健全

當(dāng)前，政府在對(duì)民辦應(yīng)用型高校管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，相關(guān)法規(guī)不夠完善，不利于民辦高等教育的發(fā)展，其核心問(wèn)題是民辦高校的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題沒(méi)有明確的法律規(guī)定，包括投資所形成的校產(chǎn)歸屬問(wèn)題，學(xué)校辦學(xué)積累資產(chǎn)的歸屬問(wèn)題等。民辦應(yīng)用型高校由于需要在學(xué)生實(shí)踐能力的培養(yǎng)上進(jìn)行高成本的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)和實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，其投資的回報(bào)往往需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。同時(shí)，從投資的角度來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種利益關(guān)系，是學(xué)校利益分配的依據(jù)，沒(méi)有產(chǎn)權(quán)就難以有持續(xù)的投資熱忱和內(nèi)在的投資動(dòng)力。

二、民辦應(yīng)用型高校辦學(xué)機(jī)制的完善

（一）界定產(chǎn)權(quán)關(guān)系

中國(guó)的民辦教育的歷史比較短，投資者在產(chǎn)權(quán)中占有很大比重，這對(duì)以高校教育定位為根本的組織運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)展有很大影響。因此，首先應(yīng)該對(duì)產(chǎn)權(quán)作出明確界定。在界定產(chǎn)權(quán)關(guān)系時(shí)，應(yīng)該考慮到產(chǎn)權(quán)多元化，即形成“分立—制衡”型產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前，美國(guó)大部分民辦應(yīng)用型高校已形成了很好的“分立—制衡”型結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對(duì)我國(guó)民辦應(yīng)用型高校的產(chǎn)權(quán)界定具有一定的借鑒價(jià)值。在對(duì)我國(guó)有民辦高校的產(chǎn)權(quán)界定過(guò)程中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)民辦應(yīng)用型高校法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，做到“產(chǎn)權(quán)明晰”，這是其建立民辦高等教育制度和構(gòu)建高效的民辦應(yīng)用型高校治理機(jī)制的前提。

（二）董事會(huì)的建立及完善

董事會(huì)在組織結(jié)構(gòu)中占有極其重要的地位，是當(dāng)前民辦應(yīng)用型高校辦學(xué)機(jī)制的核心。為此，必須做好以下幾項(xiàng)工作：①優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)。首先，確定董事總?cè)藬?shù)，同時(shí)適當(dāng)增加外部董事的比例。其次，要改善董事會(huì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)。董事會(huì)成員要專(zhuān)業(yè)化，并在專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)上合理配置，避免出現(xiàn)“看不懂民辦教育的董事在搞民辦教育，不懂教育發(fā)展和教育市場(chǎng)的董事在搞教育投資”的現(xiàn)象。再次，保障各董事會(huì)成員之間有明確的分工權(quán)限，要各司其職，各盡其能，避免出現(xiàn)無(wú)人承擔(dān)責(zé)任的被動(dòng)局面。此外，為了避免權(quán)力過(guò)分集中，董事長(zhǎng)與校長(zhǎng)職位要適當(dāng)分離。②增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，加強(qiáng)董事會(huì)能力建設(shè)。即董事會(huì)能夠獨(dú)立與管理層進(jìn)行管理和決策，并在相當(dāng)程度上促使管理層向?qū)W校和投資者負(fù)責(zé)，以保障公平和效率。③建立健全董事會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)。如設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)和提名委員會(huì)等。④提升董事會(huì)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略決策的能力。實(shí)施由執(zhí)行董事任職參與核心決策，董事會(huì)適當(dāng)放權(quán)，由民辦高校管理層來(lái)制定戰(zhàn)略。⑤健全董事會(huì)任用和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。改革董事提名程序和任用方式，建立健全董事評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，是提高董事會(huì)有效性的重要舉措。

（三）監(jiān)事會(huì)的建立與完善

監(jiān)事會(huì)由監(jiān)事組成，負(fù)責(zé)民辦應(yīng)用型高校業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督及民辦應(yīng)用型高校會(huì)計(jì)的審計(jì)，其獨(dú)立性更為重要。從目前我國(guó)民辦應(yīng)用型高校的現(xiàn)狀來(lái)看，監(jiān)事會(huì)成員中2/3是股東監(jiān)事，1/3是雇員監(jiān)事，民辦應(yīng)用型高校執(zhí)行董事、校長(zhǎng)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是調(diào)查民辦應(yīng)用型高校設(shè)立過(guò)程、民辦應(yīng)用型高校業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)狀況，核查民辦應(yīng)用型高校會(huì)計(jì)表，審查清算人就任時(shí)所造就的會(huì)計(jì)表及清算表等。為了避免監(jiān)事玩忽職守，股東大會(huì)可解任監(jiān)事，對(duì)監(jiān)事責(zé)任進(jìn)行追究。

（四）管理層的建立與完善

管理層即以校長(zhǎng)為代表的民辦應(yīng)用型高校高層管理人員。管理層作為董事會(huì)的指定代理人，擁有管理權(quán)和代理權(quán)。管理層與董事會(huì)之間是委托—代理的關(guān)系。目前，在民辦應(yīng)用型高校中，學(xué)校執(zhí)行董事與校長(zhǎng)的職權(quán)重疊現(xiàn)象嚴(yán)重。有關(guān)資料顯示，民辦應(yīng)用型高校的董事長(zhǎng)兼任校長(zhǎng)的情況下，民辦應(yīng)用型高?？?jī)效明顯較差，但不兼任也會(huì)有追求目標(biāo)不一致的弊端，產(chǎn)生大量?jī)?nèi)耗。因此，采取相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制就顯得尤為重要。民辦應(yīng)用型高校管理層作為投資者的委托代理人，其目標(biāo)與投資者應(yīng)基本一致，為避免代理人單純追求自身利益或短期利益而侵害委托人利益的“代理問(wèn)題”，可以通過(guò)貨幣和非貨幣的績(jī)效補(bǔ)償?shù)男问剑瑓f(xié)調(diào)代理人與委托人的利益關(guān)系，使二者對(duì)學(xué)校發(fā)展形成一致的利益傾向，從而將民辦高校的長(zhǎng)期利益和整體利益與代理人的個(gè)人利益和短期利益結(jié)合起來(lái)。在固定薪金的基礎(chǔ)上，實(shí)行與學(xué)校效益掛鉤的獎(jiǎng)金制度，以進(jìn)一步促進(jìn)管理層的積極性。與此同時(shí)，為加大對(duì)管理層的約束和激勵(lì)，可運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿的作用，學(xué)校適度負(fù)債，將管理層與所有者的利益緊密地聯(lián)系起來(lái)，形成生態(tài)化管理范式。

（五）教職工的激勵(lì)原則

在對(duì)民辦應(yīng)用型高校的教職工激勵(lì)措施的選取上，主要堅(jiān)持如下兩個(gè)原則。首先，教職工隊(duì)伍的發(fā)展是民辦應(yīng)用型高校發(fā)展的源動(dòng)力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，就需要做到以下幾點(diǎn)：更新思想觀念，破除論資排輩、求全責(zé)備和重學(xué)歷不重能力等不利于人才發(fā)揮作用、不利于人才成長(zhǎng)的陳腐觀念；加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，深化人事薪酬制度改革；加大經(jīng)費(fèi)投入，改善教職工工作條件；加強(qiáng)學(xué)校硬件建設(shè)、建立健全應(yīng)用型人才培養(yǎng)體系。其次，在激勵(lì)手段上更多地考慮人與人之間的感情色彩和自我完善、發(fā)展、自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等方面的因素。良好的激勵(lì)機(jī)制有助于將廣大教職工的個(gè)人目標(biāo)向?qū)崿F(xiàn)學(xué)校目標(biāo)的軌道前進(jìn)，使學(xué)校內(nèi)部形成一種積極向上的群體氛圍，增強(qiáng)高校的凝聚力與向心力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

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