■黃 玲 長沙市望城區(qū)城市建設(shè)投資集團有限公司

一、我國母子公司財務(wù)監(jiān)督管理的現(xiàn)狀

母子公司即集團公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對重要事件實際管理操作有絕對的控制權(quán)。財務(wù)管理指財務(wù)人員通過各種法規(guī)、制度、預(yù)算等目標(biāo)對資金活動進行指導(dǎo)和督促，確保財政目標(biāo)的正確實現(xiàn)的管理活動。母子公司財務(wù)管理建立著多層次和多方位的財務(wù)管理體系，將動態(tài)與靜態(tài)緊密結(jié)合的財務(wù)管理體制。

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、決策層次多變。我國母子公司經(jīng)營管理常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織，基本是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)為鏈接紐帶，導(dǎo)致集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。集團公司的各個總公司和母公司一樣都具有獨立的法人資格，能夠獨資經(jīng)營管理并負(fù)擔(dān)責(zé)任，即同時表示母公司作為核心企業(yè)，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部的決策主體復(fù)雜化。

2.業(yè)務(wù)范圍多元化。集團內(nèi)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)較為分散，普遍采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是分散風(fēng)險的較好辦法。

3.母公司智能轉(zhuǎn)換。集團公司中的母公司作為整個集團公司的決策者與發(fā)展目標(biāo)的制定者和實現(xiàn)者，其不僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營，也能夠把握宏觀角度經(jīng)營，負(fù)責(zé)整個集團公司的資本財務(wù)管理，使集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效，合理的實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。

二、我國母子公司財務(wù)監(jiān)督管理出現(xiàn)的問題

1.集權(quán)與分權(quán)制度難以把握。集團公司的財務(wù)管理可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和兩者結(jié)合共三種。集權(quán)型的財務(wù)管理一般將子公司的業(yè)務(wù)看作母公司業(yè)務(wù)的延伸，決策權(quán)全部取決于母公司；分權(quán)型的財務(wù)監(jiān)督管理體制一般將決策權(quán)下下放到各子公司，兩者相對獨立，母公司對子公司的業(yè)務(wù)情況進行考核與評價；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理采取的是集權(quán)與分權(quán)兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財務(wù)管理決策分配給子公司?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務(wù)上的過度放權(quán)，導(dǎo)致了對子公司的約束力不強，集權(quán)與分權(quán)的適度配置把握不好。

2.財務(wù)管理監(jiān)督力度不夠強。我國集團公司的子公司一般享有過于本身的權(quán)利，這樣會導(dǎo)致集團公司缺乏對下屬公司的監(jiān)管，形成各種違規(guī)。母公司與子公司兩個相關(guān)聯(lián)的主體，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機制，這會致使監(jiān)督和約束權(quán)力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會計人員的行駛核算和監(jiān)督職能，缺乏應(yīng)有的靈活性。

3.預(yù)算能力不夠?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務(wù)管理缺少應(yīng)有的預(yù)算管理控制能力，盡管預(yù)算管理制度逐漸得到開展，但是在實際操作過程中的“預(yù)算不準(zhǔn)確”和“執(zhí)行難度”難以解決，導(dǎo)致其有效性也會逐漸減小。

4.財務(wù)信息溝通不及時，缺乏風(fēng)險意識。企業(yè)財務(wù)管理過程中，信息不對稱都會導(dǎo)致會計工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準(zhǔn)確的財務(wù)信息，子公司應(yīng)付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達匯總的信息會普遍偏向正確的軌道，會計核算管理不準(zhǔn)確，不僅直接影響了管理者的科學(xué)決策，也導(dǎo)致了風(fēng)險的加大。

三、解決措施

1.集權(quán)與分權(quán)適度分配。集團公司在設(shè)置財務(wù)管理體系的時候應(yīng)該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠?qū)⑵髽I(yè)長遠有效的發(fā)揮作用。不同性質(zhì)的企業(yè)應(yīng)該財務(wù)的體制也不同，例如加入組建的企業(yè)集團內(nèi)部各個子公司在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)等非常接近，這樣為了對總體經(jīng)營活動進行組織和協(xié)調(diào)，應(yīng)該采取高度集權(quán)的財務(wù)管理模式；如果集團公司的母子公司涉及多元化的經(jīng)營模式，即在產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)方面保持較強的相關(guān)性，應(yīng)該采取集權(quán)適度的財務(wù)管理模式；如果各個集團成員多元化的生產(chǎn)模式涉及的相關(guān)性不強，或者完全無關(guān)，則不應(yīng)該采用集權(quán)式管理模式，實行分權(quán)式即可。另外，其他因素也會影響分集權(quán)度。如果集團公司正處于建立的初級階段，或者各個下屬公司比較分散，但是進行的是高風(fēng)險行業(yè)，則應(yīng)該采用集權(quán)或者以集權(quán)為主、分散為輔的財務(wù)管理模式。如果集團公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍設(shè)計越來越廣泛，則需要財務(wù)分權(quán)式管理，或者采取以分權(quán)為主，集權(quán)為輔的財務(wù)管理模式。針對我國普遍集團公司，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想。不僅避免了母公司對下屬企業(yè)統(tǒng)治過度，也可以實現(xiàn)子公司適當(dāng)決策的靈活性。

2.建立較為全面的預(yù)算管理核算體制。母子公司中，預(yù)算管理強調(diào)內(nèi)部資源合理配置，也強調(diào)預(yù)算中的各個職能的統(tǒng)一，屬于綜合性的管理系統(tǒng)。首先要制定全面的預(yù)算體系，規(guī)定了預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。其次要按照下達的財務(wù)目標(biāo)以及預(yù)測的執(zhí)行條件提出詳細的財務(wù)預(yù)算方案，進行上報。再次財務(wù)管理機構(gòu)要對上報的預(yù)算方案進行匯總以及審批提出合理的意見。再次預(yù)算的計一經(jīng)達到，各個執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實施。最后預(yù)算需要一個較為系統(tǒng)的過程，不能忽略其中任何一個步驟，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)可以由計算機直接從是數(shù)據(jù)庫中提取，自動生成分析結(jié)果，將預(yù)算與員工獎勵制度相結(jié)合，才能調(diào)動員工積極性，使得預(yù)算內(nèi)管理有效發(fā)揮。

3.人員素質(zhì)有待加強。加強對下屬子公司或者分支機構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督，杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行，加強對職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進行關(guān)鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴(yán)重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業(yè)文化的發(fā)展，建立有效的培訓(xùn)機制，適時提高員工素質(zhì)，增強員工的責(zé)任感，這樣才更能保證財務(wù)管理目標(biāo)的正確實現(xiàn)。

4.加強母子公司間的信息溝通。集團公司母公司應(yīng)該定期制定子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)該包括事前報告制度和事后報告制度，應(yīng)該規(guī)定各個下屬公司進行重大決策應(yīng)該向母公司及時報告，避免財務(wù)的重大損失。計算機網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，是一個信息有效溝通的平臺，通過在母子公司集團內(nèi)部建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，進行有效信息溝通。這樣才能有效的實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。

[1]蔡英強.集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東大學(xué),2012.

[2]何召濱.國有企業(yè)財務(wù)治理問題研究[D].財政部財政科學(xué)研究所,2012.

[3]孫元慶.母子公司財務(wù)控制手段研究[D].山東大學(xué),2008.