王開鑫
(西南財經(jīng)大學證券期貨學院,四川 成都 611130)
運營能力也就是運營管理能力,是商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分和重要檢驗標準,是商業(yè)銀行價值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,商業(yè)銀行之間的競爭加劇,銀行競爭同質(zhì)化日趨嚴重,集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化與服務的同質(zhì)化,影響到銀行核心競爭力的提升與業(yè)務的發(fā)展,而高效的運營能力是一家銀行提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的重要保證,具有難以被競爭對手模仿和復制的特點。
運營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一,涉及諸多產(chǎn)品和內(nèi)部資源的綜合運用,是一項龐大的系統(tǒng)工程,非一日之功可成。運營能力的高低主要體現(xiàn)在通過標準化流程向客戶提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務,直接決定產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、效率、成本。目前世界上先進銀行大都走運營工廠化模式,通過后臺集中操作模式、實行前后臺分離,建立技術先進、內(nèi)控嚴密、運作高效、響應及時的運營管理體系。
“以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗?這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實現(xiàn)差異化的客戶體驗,銀行就必須改革落后的運營模式,分離前后臺業(yè)務,集中后臺操作,實現(xiàn)標準化和自動化,最大化地提升服務速度和質(zhì)量,提升運營能力,使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務,達到“以客戶為中心”的愿景。
商業(yè)銀行競爭的表象是產(chǎn)品和服務的競爭,而實質(zhì)是產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務流程的競爭。實現(xiàn)前后臺業(yè)務分離,優(yōu)化系統(tǒng)資源配置,實施集約化運營,使前臺業(yè)務處理環(huán)節(jié)得以統(tǒng)一和有效精簡,可以充分發(fā)揮前臺產(chǎn)品營銷和客戶服務功能,拓寬網(wǎng)點服務范圍,減輕網(wǎng)點前臺柜員操作壓力與工作負荷,促進網(wǎng)點向服務營銷型轉(zhuǎn)變。
通過實施節(jié)約化運營,充分發(fā)揮后臺規(guī)?;幚韮?yōu)勢,工廠化、標準化、專業(yè)化流水作業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務處理的及時高效,為前臺提供高效的支持服務,同時前臺業(yè)務集中后臺處理,簡化了前臺操作環(huán)節(jié),使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務,提高服務質(zhì)量。
通過分離前后臺,統(tǒng)一業(yè)務流程,集中操作風險,可以更獨立化地監(jiān)控前臺業(yè)務風險,更標準化地進行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管,更集中化地管理原本分散的運營風險,進而實現(xiàn)銀行更卓越的運營風險管理能力。
銀行運營能力高低評價,除體現(xiàn)在操作流程標準化與風險控制集中化外,最主要評價標準是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。
產(chǎn)品業(yè)務流程的落腳點是前臺,前臺操作人員對業(yè)務流程的設計最具評議權,只有通過前臺的檢驗,才能知道流程的合理性與科學性,只有操作簡便、快捷的業(yè)務流程才是最有效的。
目前,客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性,而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗。如客戶在接收某項服務時感到環(huán)節(jié)多、手續(xù)復雜、等候時間長,則客戶的體驗度就下降,說明業(yè)務流程的設計存在問題。銀行產(chǎn)品的服務對象是客戶,只有客戶的認可,才能說明產(chǎn)品設計的科學性,才能體現(xiàn)服務的價值,才能贏得客戶的信任與青睞,贏得市場。
任何一項產(chǎn)品創(chuàng)新及新產(chǎn)品的推出,除需經(jīng)過嚴格的內(nèi)部審批流程外,在產(chǎn)品推入市場后一定期間內(nèi),還應接收內(nèi)外部客戶的驗證,驗證業(yè)務流程合理性途徑可以通過:1)外部客戶調(diào)研訪談,有針對選擇在不同銀行辦理業(yè)務的客戶,就接收不同銀行同一業(yè)務服務的感受進行座談;2)問卷調(diào)查,科學地設計調(diào)查問卷,通過發(fā)放問卷的形式,了解客戶對業(yè)務流程、銷售服務、系統(tǒng)功能等的滿意度及優(yōu)化建議;3)員工親身感受,到同業(yè)體驗同質(zhì)服務,從服務時間、資料提供、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面去對比。通過驗證找出問題和差距,及時進行改進。
借助強有力的IT 技術支持,加強運營管理體系建設,對現(xiàn)有業(yè)務流程、作業(yè)模式和相關業(yè)務處理系統(tǒng)進行全面整合與再造,實現(xiàn)全行運營流程的集中化、標準化和自動化。同時建立切實可行的內(nèi)控和評價體系,最大限度地降低成本、提升效率、控制風險,達到提高運營管理能力的目標。目前總行領導高度重視運營能力對提升核心競爭力的重要性,并已提出“加快流程再造、改進運營管理、努力提高運營效率”要求,積極實施業(yè)務流程再造與業(yè)務集中運營。
目前商業(yè)銀行還處于“部門銀行”階段,由于條塊分割,部門之間,部門與支行/網(wǎng)點之間資源與信息難以共享,業(yè)務流程與作業(yè)標準在各分支行之間存在差異,導致服務質(zhì)量與客戶體驗不一致,網(wǎng)點投入人力資源多,成本高,而且由于監(jiān)管標準不統(tǒng)一,無法做到全面、適時、有效的防范風險。
這就要從根本上解決“部門銀行”問題,將新產(chǎn)品設計、開發(fā)統(tǒng)一納入同一部門,從源頭上解決系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的不互通,操作環(huán)節(jié)重復等問題。藍圖投產(chǎn)后,核心系統(tǒng)功能強大,采取參數(shù)化管理模式,理論上能實現(xiàn)標準化操作,新增產(chǎn)品只是參數(shù)的增加,菜單的選擇,不會增加前臺操作量與難度,但商業(yè)銀行往往是新增一個產(chǎn)品,就增加一套復雜的業(yè)務流程與風險控制環(huán)節(jié),使得前臺不易接收消化,需要一個重新熟悉的過程,效能低、客戶體驗度差。
加快對現(xiàn)有業(yè)務流程的改造,對發(fā)現(xiàn)的問題、影響運營能力、進而影響商業(yè)銀行核心競爭力的因素都應充分重視逐一解決。流程再造是一個系統(tǒng)工程,小到一個操作環(huán)節(jié),一個細微的改變,俗話說:“細節(jié)決定成敗”,業(yè)務流程設置的目標應簡便、高效,不能造成“柜員苦干,客戶苦等”現(xiàn)象。目前商業(yè)銀行的部分業(yè)務流程設計不盡合理,總省行已高度關注,流程再造工作正有序推進,部分項目已完成并落地,提高了管理質(zhì)效與前臺效能,但還不夠,還只是按業(yè)務條線再進行流程的梳理與再造,未能站在全行高度,統(tǒng)籌考慮,運營的范圍還停留在“部門銀行”階段,“大運營”概念還未完全形成,需要對現(xiàn)有的模式進行變革,對部門管理邊界重新界定。
對當前業(yè)務處理流程進行梳理和分析,將前臺非現(xiàn)金非實時業(yè)務集中后臺處理,實施工廠化、集約化運營,建立高效統(tǒng)一的業(yè)務集中處理模式,改變以網(wǎng)點為主的分散運營布局,充分發(fā)揮規(guī)模效益,提高運營效能。在實施過程中,可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程,并進行標準化、自動化改造。業(yè)務集中運營,一方面減負前臺效果明顯,可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況,減輕一線工作壓力,釋放人力資源,有利于前臺業(yè)務人員騰出更多時間營銷和服務客戶,使前臺真正成為業(yè)務營銷與客戶服務平臺;一方面后臺通過“運營工廠化”的流水作業(yè)模式,將業(yè)務處理流程分拆為同質(zhì)模塊,進行專業(yè)化、標準化操作,由不同人員對單一環(huán)節(jié)進行了標準化操作,提高處理效率和操作熟練度。
商業(yè)銀行IT 藍圖上線后,數(shù)據(jù)大集中,核心系統(tǒng)功能強大,但數(shù)據(jù)利用率還不高,沒有充分挖掘系統(tǒng)功能,系統(tǒng)的優(yōu)越性未完全發(fā)揮出來,大量數(shù)據(jù)采集與分析、報表報送仍需手工編制一層一層上報。一方面增加下級機構與前臺的工作量,增加人力資源投入與運營成本;另一方面不能保證數(shù)據(jù)的科學性,且效率低。建立相關的數(shù)據(jù)采集、分析模型,風險預警模型,可以提高數(shù)據(jù)的利用度、釋放人力資源。
運營能力提升,流程再造、業(yè)務集中都離不開IT 平臺的支持,借助IT 技術著力打造要素分離、崗位制衡、支持并行處理的全新業(yè)務平臺,該平臺應具備憑證圖像采集、中心集約生產(chǎn)、多崗位流程協(xié)作制約等功能,將業(yè)務流程在時間和空間上進行分離、重組,建立“資源共享中心”的集約化經(jīng)營運作模式,使這一平臺具備高水平的操作風險集中控制能力、快速的處理效率等特征。
系統(tǒng)不互通,產(chǎn)品操作相對獨立,導致環(huán)節(jié)重復,客戶填寫單據(jù)多,等候時間長,授權節(jié)點多,客戶體驗度差,缺乏競爭力。如銀行卡系統(tǒng)與核心系統(tǒng)不能直通處理,需通過臨時賬戶過渡,客戶信用卡還款或消費時系統(tǒng)不能適時更新余額;再如對公開戶,操作比較復雜,各相關系統(tǒng)未能進行整合,對公開戶業(yè)務流程除需在核心系統(tǒng)操作外,還需涉及總行外圍的賬戶復審核系統(tǒng)、個人身份證識別與資料管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng),以及銀企對賬系統(tǒng)、電子驗印系統(tǒng)、電子回單箱系統(tǒng)、人行賬戶管理系統(tǒng)、征信系統(tǒng)、支付密碼系統(tǒng)、國內(nèi)結算產(chǎn)品管理系統(tǒng)等眾多應用系統(tǒng);對私綜合開戶系統(tǒng)雖進行了優(yōu)化,但還未做到跨系統(tǒng)之間的整合,對私綜合開戶如需開通理財業(yè)務時還需操作理財系統(tǒng),客戶填寫單據(jù)多、輸入密碼次數(shù)多等問題。業(yè)務操作的繁雜會導致客戶滿意度下降,影響到中行形象和客戶的選擇。因此利用IT 技術,改造外圍業(yè)務應用系統(tǒng),實現(xiàn)各系統(tǒng)間及功能模塊間直通式處理,簡化業(yè)務環(huán)節(jié),對提高內(nèi)外部客戶滿意度與忠誠度非常重要。
業(yè)務流程建立應從風險控制點、業(yè)務操作環(huán)節(jié)、內(nèi)外部客戶體驗去考慮,不能因為管理需要或風險控制需要而無限制增加操作環(huán)節(jié),降低可操作性,增加運營成本。風險控制應建立在科學的基礎上,把握風險控制關鍵點,減少人工控制點,通過機控來替代人控。建立定期的風險評估機制,根據(jù)日常監(jiān)控、檢查、反饋的信息,對現(xiàn)有業(yè)務流程進行評估,根據(jù)投入與產(chǎn)出相匹配的原則及剩余風險接收程度,對不合適的環(huán)節(jié)進行修改或消除。
總之,從戰(zhàn)略的角度來認識和加強商業(yè)銀行營運體系建設,創(chuàng)新思維、提高運營管理能力,對實現(xiàn)“以客戶為中心”和“流程銀行”等先進理念,提升商業(yè)銀行的市場競爭力,具有深遠的意義。