暨南大學 曾程程

SW集團公司成立于1999年，2000年12月改制成為股份合作制企業(yè)。隨著公司規(guī)模的發(fā)展壯大，2009年公司以集團化的企業(yè)運作形式對公司運作流程和機構(gòu)進行重組，通過業(yè)務(wù)劃分和板塊整合，正式組建集團公司。SW集團公司總部設(shè)財務(wù)部與綜合部兩大職能部門，下設(shè)四家分子公司。本研究通過分析SW集團組織管理與人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀，從而對集團管理模式及人力資源規(guī)劃形成全面了解和清晰判斷，并為集團式的人力資源管理的完善提供借鑒意義。

1 SW集團組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)模塊

集團經(jīng)過機構(gòu)梳理與業(yè)務(wù)重組，形成了目前較完善的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊。

1.1 集團組織架構(gòu)

集團總部設(shè)財務(wù)部與綜合部兩大職能部門，下轄四家分子公司，其組織架構(gòu)主要特點如下。

(1)在高層功能定位方面，集團董事長同時兼任核心子公司DJ的總經(jīng)理，對DJ子公司的生產(chǎn)運營直接負責。

(2)在母子公司權(quán)利歸屬方面，集團總部擁有各種權(quán)利，包括財務(wù)控制權(quán)、經(jīng)營目標制定權(quán)、工資標準制定權(quán)、年終考核權(quán)、用人權(quán)(非全日制員工的用人權(quán)下放)等，各分子公司主要擁有一些日常性事務(wù)的權(quán)利。

(3)在組織架構(gòu)方面，集團主要設(shè)財務(wù)部與綜合部兩大職能部門，由集團財務(wù)部向各子公司派遣一名會計，負責各子公司的會計核算與財務(wù)分析，子公司財務(wù)審核通過后由財務(wù)部將財務(wù)數(shù)據(jù)提交綜合部，并由綜合部向各子公司統(tǒng)一發(fā)放工資。

1.2 集團業(yè)務(wù)板塊

集團四大分子公司都有各自相對獨立的業(yè)務(wù)板塊，具體分析如下。

(1)DJ子公司。DJ是集團的核心業(yè)務(wù)之一，其生產(chǎn)利潤占集團總利潤的70%～80%。DJ分為設(shè)計公司、工程部、市場部、物資部以及綜合部五大生產(chǎn)部門和職能部門。由于公司合并和重組，DJ內(nèi)部子公司沒有形成統(tǒng)一的管理模式，在薪酬發(fā)放和人事管理上可能還在沿用重組前的標準。

(2)JN子公司。JN下設(shè)綜合部、財務(wù)部、物業(yè)部、農(nóng)業(yè)部和餐旅部五大部門，主要為配合集團制定的方針政策和服務(wù)要求，外部市場相對比較小。由于涉及到較多清潔、綠化、餐飲等基層工作，其用工形式多為勞務(wù)用工和非全日制用工，用工形式復雜。

(3)PX子公司。PX下設(shè)培訓部和綜合部兩大部門以及四個培訓基地，培訓主要針對員工技能，在管理能力方面的培訓較少。四個培訓基地由于地點分散，后勤上難以保障。

(4)ZC子公司。ZC由兩大公司整合合并而成，秉著高科技研發(fā)的發(fā)展理念，ZC增加了技術(shù)研發(fā)部門，并已開始著手新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。由于研發(fā)部門力量薄弱，因此需要集團投入更大的支持力度。

2 SW集團管理模式分析

一般而言，按照總部與子公司的管控緊密程度，可以將總部的管理模式分為四類：松散管理型、政策指導型、操作指導型以及全面管理型。

(1)松散管理型。松散管理型表現(xiàn)為：總部對分子公司基本沒有管控或者只有框架性的政策指導；分子公司自行決定實施各自策略及運作方法。

(2)政策指導型。政策指導型主要由總部對分子公司進行政策指導，分子公司在統(tǒng)一政策下進行各自的管理操作。

(3)操作指導型。該類型管理模式表現(xiàn)為：總部對分子公司進行政策指導和具體操作指導，并且分子公司在政策和具體操作上均比較統(tǒng)一。

(4)全面管理型。全面管理型由總部對分子公司進行直接管理，分子公司只需要在總部的管理下具體執(zhí)行。

通過對SW集團的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)模塊的現(xiàn)狀分析，結(jié)合各種組織管理類型的特點，可以認為集團的組織管理模式基本上屬于全面管理型模式(在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)監(jiān)控、財務(wù)總額以及用人權(quán)力方面均由集團總部制定)，而在少數(shù)業(yè)務(wù)方面的管理則屬于松散管理型模式(績效考核松散，不分層級)。

過度的集權(quán)和分權(quán)都會導致集團管理的矛盾，因此集團應(yīng)該采用介于全控制型與完全放任型之間的管理模式，也即事業(yè)部制的管理模式，從而掌握重大決策權(quán)(發(fā)展戰(zhàn)略、重大項目經(jīng)營)、合理監(jiān)控權(quán)(財務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)監(jiān)控)以及高層人事權(quán)(高層管理人員、財務(wù)人員任免以及懲獎激勵)。事業(yè)部制的管理模式特點如表1所示。

3 SW集團人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀與問題

3.1 人力資源管理現(xiàn)狀分析

集團人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)在如下幾方面。首先，在員工數(shù)量及用工形式上，集團用工總?cè)藬?shù)達900余人，其中勞務(wù)工及非全日制用工占用工總?cè)藬?shù)90%以上。其次，在員工結(jié)構(gòu)方面，各管理層員工以及專業(yè)技能人員學歷較高，生產(chǎn)一線員工以及基層員工學歷較低。再次，在員工費用方面，集團合同制員工除工資外，享受五險一金；勞務(wù)派遣工除工資外享受公司社保；非全日制用工不享受公司福利，只繳納工傷保險。最后，在員工流動性方面，員工內(nèi)部流動性較小，內(nèi)部主要流動在于公司調(diào)配。員工流失方面，合同工流失率低，非全日制用工和勞務(wù)派遣工流失率較大。

3.2 人力資源管理主要問題

表1 四維集團事業(yè)部制的管理模式設(shè)想

(1)人力資源成本較高。員工總量達到900多名，人員開支給集團公司造成了較大的經(jīng)濟壓力和較高的人工成本、運營成本。尤其是清潔、綠化、保安等人員所占規(guī)模與公司的發(fā)展要求不相適應(yīng)，人員冗余。

(2)專業(yè)人才短缺。南方電網(wǎng)越來越高的安全要求與質(zhì)量要求對集團電建業(yè)務(wù)的要求也相應(yīng)提高，因而對員工專業(yè)知識要求也進一步提高。此外，集團業(yè)務(wù)整合以及機構(gòu)重組使得集團目前的管理比較混亂，因此也需要一批專業(yè)管理人才進行管理。

(3)員工整體素質(zhì)有待提高。員工素質(zhì)在不同分支機構(gòu)差異較大，高學歷的人力資源比較少，人力資源培養(yǎng)能力較低。

(4)人力資源管理體系有待完善。目前集團公司的人力資源管理體系、制度體系尚不能完全適應(yīng)新形勢發(fā)展要求，人力資源的作用未能得到充分發(fā)揮，這些問題在一定程度上制約著集團公司的健康發(fā)展。

4 SW集團人力資源管理改進方向

針對集團人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀分析，我們提出如下改進方向以進一步完善人力資源管理體系。

4.1 加強人員盤點

集團目前用工形式復雜且規(guī)模較大，特別是一些基層員工用工甚至沒有報備集團總部，導致集團對員工總體數(shù)量和結(jié)構(gòu)的信息掌握比較模糊。因此，在今后的人力資源管理中，集團應(yīng)該加強人員盤點，及時了解各個崗位上的用工。

4.2 優(yōu)化人力資源隊伍結(jié)構(gòu)和發(fā)展環(huán)境

發(fā)揮不同系列人力資源結(jié)構(gòu)的合理配置，改善人力資源隊伍學歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)，提升高級、中級專業(yè)技術(shù)職稱人員所占比重。不斷壯大高層次人才隊伍，培養(yǎng)一批具有較強管理能力的領(lǐng)導干部。進一步完善人力資源管理體制和政策體系，保障人力資源評價、選拔使用、分配激勵和人力資源保障機制運轉(zhuǎn)順暢。人力資源聚集能力不斷增強，形成更具吸引力的人力資源環(huán)境，以及適合各類人力資源可持續(xù)發(fā)展的長效機制。

4.3 加強集團人才培養(yǎng)

首先，提高高級經(jīng)營管理人員戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代化經(jīng)營管理水平；其次，加強高級專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)，提高集團整體技術(shù)水平；再次，注重技能人力資源培養(yǎng)，增強高技能人力資源；最后，注重青年人才培養(yǎng)，著力培養(yǎng)一批素質(zhì)優(yōu)良的青年人才。

4.4 實施差異化的人力資源管理

不同的業(yè)務(wù)板塊其戰(zhàn)略重點不同，發(fā)展階段不同，因而采用的人力資源管理形式及工作重點應(yīng)該也有所區(qū)別，差異化管理方式如表2所示。

表2 集團各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展重點與人力資源管理的重點

4.5 建立健全人力資源工作機制

首先，完善人員評價與考核機制，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量標準；其次，健全人才選拔機制，加大調(diào)整不勝任現(xiàn)職人員的力度，建立和完善正常退出機制；再次，實現(xiàn)工資差異化，使工資與崗位能力和業(yè)績能力掛鉤。此外，還要建立健全人力資源的獎勵機制和社會保障機制，充分調(diào)動員工的積極性，保障員工的安全感。

5 結(jié)語

本文以SW集團為例，從管理模式和人力資源規(guī)劃兩個方面盤點了集團化類型的企業(yè)在重組與合并過程中可能面臨的人力資源管理困境，并從事業(yè)部制的管理模式和差異化的人力資源管理模式等多方面給出了解決困境的具體建議，從而為其他集團化類型的企業(yè)在完善公司人力資源管理體系方面提供很好的借鑒作用。

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