建筑業(yè)企業(yè)工程項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

張萍，肖立周，桑培東

(1.山東建筑大學(xué)基建處，山東 濟(jì)南 250101;2.恒大地產(chǎn)集團(tuán)，廣東 廣州 510000;3.山東建筑大學(xué)管理工程學(xué)院，山東 濟(jì)南 250101)

0 引言

項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的新管理技術(shù)之一，名稱最早由美國“曼哈頓計(jì)劃”提出;華羅庚教授20世紀(jì)50年代引進(jìn)中國;1988年，項(xiàng)目管理在我國“魯布革”工程應(yīng)用成功后，已作為一種有效的工程管理模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域推廣運(yùn)用。

經(jīng)過30多年的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理(Project Management)、項(xiàng)目群管理(Programme Management)、項(xiàng)目組合管理(Portfolio Management)三代的發(fā)展[1]。隨著工程規(guī)模的擴(kuò)大、項(xiàng)目復(fù)雜程度的增加以及建筑業(yè)企業(yè)追求規(guī)模效益和建筑業(yè)價(jià)值鏈高端業(yè)務(wù)[2]，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)和市場(chǎng)需求，項(xiàng)目群管理日益得到應(yīng)用。目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素[3]。因此，研究項(xiàng)目群管理組織問題是成功運(yùn)用項(xiàng)目群管理模式的前提，也為信息化在項(xiàng)目群管理中的應(yīng)用提供了組織基礎(chǔ)[4]。文章構(gòu)建的項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)模型基于傳統(tǒng)矩陣式項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，繼承優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，避免了組織突變引起的組織震蕩，同時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目總控模型、扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織等先進(jìn)組織理論，具有一定的前瞻性。

1 項(xiàng)目群管理理論

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理將項(xiàng)目視為獨(dú)立的實(shí)體單元，而現(xiàn)實(shí)中工程項(xiàng)目多處于多組織、多階段、多分解項(xiàng)目環(huán)境中，因此傳統(tǒng)項(xiàng)目管理將項(xiàng)目孤立看待有其局限性。同時(shí)，建筑業(yè)企業(yè)多為項(xiàng)目型組織，該類型組織當(dāng)前面臨的一個(gè)主要問題是決策層次的戰(zhàn)略管理和實(shí)施層次的項(xiàng)目管理相分離。

項(xiàng)目群管理可以有效解決這些問題。一個(gè)項(xiàng)目群由幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目組成，項(xiàng)目間通過協(xié)作的方式進(jìn)行運(yùn)作，以獲得單項(xiàng)目運(yùn)作收益和之外的附加收益[5]。它將企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)從追求單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)整體利益上來，即將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo)連接起來。它與項(xiàng)目管理的最大區(qū)別是:項(xiàng)目群管理更多地關(guān)注組織戰(zhàn)略，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造;項(xiàng)目管理更多地關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施。Ferns認(rèn)為通過協(xié)調(diào)管理多個(gè)具有某種聯(lián)系項(xiàng)目的架構(gòu)和實(shí)施過程，獲得比單項(xiàng)目效益和更大的整體效益的一種管理模式[6]。

按照項(xiàng)目之間是否存在實(shí)質(zhì)聯(lián)系，建筑業(yè)項(xiàng)目群可分為組合型項(xiàng)目群和對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群兩大類[5]:(1)組合型項(xiàng)目群指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，將組織同時(shí)承擔(dān)的多個(gè)項(xiàng)目按面向同一業(yè)主、面向共同技術(shù)或共同市場(chǎng)等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行集群，將本來不存在關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目人為地結(jié)合起來，作為一個(gè)整體進(jìn)行協(xié)同管理。同屬一個(gè)項(xiàng)目群的項(xiàng)目之間的聯(lián)系和項(xiàng)目群本身是不存在的，項(xiàng)目群的建立是企業(yè)行為的結(jié)果;(2)對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群指項(xiàng)目之間本身存在聯(lián)系的多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)組。這類項(xiàng)目的聯(lián)系本身即存在，如面向同一個(gè)業(yè)主、面向同一個(gè)交付物等。

大型或特大型項(xiàng)目是對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群的典型類型，如北京奧運(yùn)工程、京滬高鐵工程、上海世博工程以及目前國內(nèi)普遍開展的城市新區(qū)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)等。文章的項(xiàng)目群研究對(duì)象即為對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群。

2 項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

遵循“基于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，適合對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群特點(diǎn)和管理要求”的原則，對(duì)項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2.1 項(xiàng)目群類型

基于工程項(xiàng)目分布性、單一性、周期性特點(diǎn)及專業(yè)資源共享需要，建筑業(yè)企業(yè)組織必須具備面向具體項(xiàng)目的組織單元和面向具體職能的組織單元，文章分別定義為橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群和縱向職能型項(xiàng)目群。

(1)橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群直接包含具體項(xiàng)目，這種包含關(guān)系可以理解為橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是較項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)具體項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)弱化的直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。將橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)定義為弱化的直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是因?yàn)?一方面，橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群經(jīng)理的管理權(quán)限在于資源的協(xié)調(diào)、項(xiàng)目間合作界面的劃分、績效評(píng)估、組織關(guān)系協(xié)調(diào)和對(duì)外關(guān)系聯(lián)絡(luò)等，并不直接對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行管理;另一方面，避免了“明顯”增加管理層級(jí)帶來的“官僚”弊端，保證了項(xiàng)目經(jīng)理的工作積極性。

(2)縱向職能型項(xiàng)目群工程項(xiàng)目特有的復(fù)雜性和獨(dú)特性(即唯一性)，要求企業(yè)對(duì)所有項(xiàng)目提供同類但不同內(nèi)容的職能服務(wù)，從這個(gè)角度講，多項(xiàng)目企業(yè)的職能部門也是一個(gè)項(xiàng)目群。需要說明的是，職能項(xiàng)目群對(duì)“職能項(xiàng)目”的包含關(guān)系不如業(yè)務(wù)項(xiàng)目群對(duì)項(xiàng)目的包含關(guān)系強(qiáng)，特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，職能項(xiàng)目群更多的是提供一種專業(yè)職能平臺(tái)，對(duì)各項(xiàng)目提供統(tǒng)一的、規(guī)范的專業(yè)指導(dǎo)和專業(yè)資源。

2.2 項(xiàng)目群管理辦公室

項(xiàng)目群管理模式關(guān)注企業(yè)整體價(jià)值，組織設(shè)計(jì)中有必要設(shè)置專門協(xié)調(diào)組織單元負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)/職能項(xiàng)目群間、業(yè)務(wù)項(xiàng)目群與職能項(xiàng)目群間“各自為政”的局面，將決策層戰(zhàn)略反映到項(xiàng)目群中去，通過對(duì)群內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行組合優(yōu)化和資源配置，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，為組織整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和效益最大化提供支持。項(xiàng)目群管理辦公室是一個(gè)高端的戰(zhàn)略層次管理單元，它將組織所進(jìn)行的項(xiàng)目管理實(shí)施與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和決策層愿景聯(lián)結(jié)在一起，既關(guān)注如何有效管理項(xiàng)目群中的所有項(xiàng)目，又負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，“既具有傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理職能，又具有組織戰(zhàn)略管理職能”。它是項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)的核心單元，是項(xiàng)目群管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

美國項(xiàng)目群管理辦公室特別興趣小組的定義是:項(xiàng)目群管理辦公室是一個(gè)組織實(shí)體，它組織建立一套能夠有效進(jìn)行項(xiàng)目群管理活動(dòng)并實(shí)現(xiàn)組織群目標(biāo)的總體管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)監(jiān)督該系統(tǒng)的執(zhí)行。

項(xiàng)目群管理辦公室分為企業(yè)級(jí)和項(xiàng)目級(jí)兩種，項(xiàng)目級(jí)項(xiàng)目群管理辦公室又分為縱向職能型項(xiàng)目群管理辦公室和橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群管理辦公室。

(1)企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理辦公室它服務(wù)于整個(gè)企業(yè)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目群目標(biāo)的結(jié)合以及企業(yè)級(jí)協(xié)調(diào)等問題，對(duì)其職能下文將具體介紹。

(2)橫向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目群管理辦公室該類型項(xiàng)目群辦公室組織提供項(xiàng)目成果，是面向客戶的，所以也被稱為客戶群項(xiàng)目管理辦公室。它把具有共性的項(xiàng)目歸集在一起，以提高項(xiàng)目管理水平并改善客戶關(guān)系，更好地實(shí)現(xiàn)客戶管理和客戶溝通[5]。

(3)縱向職能型項(xiàng)目群管理辦公室該類型項(xiàng)目群管理辦公室在企業(yè)的一個(gè)職能領(lǐng)域或一個(gè)部門中存在，它的主要職責(zé)是提供專業(yè)技術(shù)支持和資源，處理專業(yè)、職能問題。

(4)項(xiàng)目群管理辦公室職能與世界上第一個(gè)成功總控項(xiàng)目——聯(lián)邦德國統(tǒng)一鐵路改造工程組織架構(gòu)中控制層具有相同之處[7]。

2.3 項(xiàng)目群嵌套

基于工程項(xiàng)目特點(diǎn)和專業(yè)、信息資源共享需求，必須考慮項(xiàng)目群的規(guī)模和范圍劃分。

(1)項(xiàng)目群中每一個(gè)項(xiàng)目還可以按照建設(shè)階段、工序交叉、進(jìn)度安排等細(xì)分為更小的“項(xiàng)目”，形成“小型項(xiàng)目群”。基于此，該架構(gòu)可以被看做一個(gè)項(xiàng)目群嵌套/循環(huán)組織架構(gòu)。也正如此，為簡(jiǎn)化層級(jí)和包含關(guān)系，但同時(shí)涵蓋項(xiàng)目群管理辦公室的所應(yīng)具有的功能、職能和流程，文章把研究對(duì)象界定為項(xiàng)目級(jí)橫向業(yè)務(wù)項(xiàng)目群管理辦公室，而不是企業(yè)層級(jí)和更小層級(jí)的項(xiàng)目群。

(2)每一個(gè)大型項(xiàng)目，可以定義為一個(gè)對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群進(jìn)行管理，因?yàn)閺囊?guī)模和生命周期看，大型工程的每個(gè)“子項(xiàng)目”都具備完整的項(xiàng)目特征，直接按照項(xiàng)目群進(jìn)行管理可以減少管理層次[5]，如圖1即為一個(gè)對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群組織圖。

圖1 對(duì)象導(dǎo)向型項(xiàng)目群組織圖

2.4 扁平化組織架構(gòu)和學(xué)習(xí)型組織引入

組織直接影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和執(zhí)行任務(wù)的效率，因此組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還應(yīng)當(dāng)與最先進(jìn)的理念相結(jié)合。文章選取扁平化組織架構(gòu)和學(xué)習(xí)型組織兩個(gè)方面。

(1)扁平化組織架構(gòu) 更確切講是在增加項(xiàng)目數(shù)量的同時(shí)保證有效管理而不增加管理層次。組織中，項(xiàng)目信息主要是自下而上傳遞流動(dòng)的，層級(jí)關(guān)系越復(fù)雜，實(shí)現(xiàn)及時(shí)、準(zhǔn)確的信息交流就越困難。管理層級(jí)相對(duì)較少的扁平化組織架構(gòu)，一定程度上保證了信息流動(dòng)的及時(shí)、準(zhǔn)確;同時(shí)，管理層次減少而幅度增大，有利于調(diào)動(dòng)成員主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性。所以，項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)應(yīng)保證組織架構(gòu)扁平化或不增加新的管理層級(jí)。

(2)學(xué)習(xí)型組織 傳統(tǒng)項(xiàng)目型組織的一個(gè)弊端是:當(dāng)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，在項(xiàng)目實(shí)施過程中積累的知識(shí)也隨之分散，由于下一個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)很難集聚到原來團(tuán)隊(duì)成員，使原來整體的系統(tǒng)知識(shí)因?yàn)榱阈欠稚⒍蟠髶p耗。同時(shí)，建筑行業(yè)人員的流動(dòng)性較大，組織不能保證專業(yè)人員長期為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)面臨流失。項(xiàng)目群把有聯(lián)系的項(xiàng)目集群管理，有利于組織匯集項(xiàng)目知識(shí)，以在項(xiàng)目間實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享。項(xiàng)目群組織設(shè)計(jì)應(yīng)滿足該需求。

(3)同時(shí)，新的組織架構(gòu)通常意味著管理和工作模式的變革，再先進(jìn)的組織設(shè)計(jì)如果不能被組織人員所接受，都不會(huì)取得預(yù)期效果，反而會(huì)因?yàn)榈钟|引起組織震蕩。項(xiàng)目群組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)因循傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中經(jīng)典的多項(xiàng)目組織架構(gòu)矩陣架構(gòu)展開。

根據(jù)以上分析，文章設(shè)計(jì)了項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)模型(如圖2所示)。

圖2 工程項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)模型

3 項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)適用性分析

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)比較，項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)具有如下優(yōu)勢(shì):

(1)滿足企業(yè)價(jià)值需要 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，往往會(huì)忽略項(xiàng)目整體中多項(xiàng)目部間的沖突管理與關(guān)系協(xié)調(diào)，使得中高層管理與操作層的管理脫節(jié)。項(xiàng)目群管理側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略和組織需求以及項(xiàng)目整體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的銜接，通過對(duì)項(xiàng)目的孤立性、模糊性的改善以及對(duì)組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的收益。項(xiàng)目群管理辦公室是這一功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)中未有設(shè)置。

(2)滿足企業(yè)發(fā)展需要 傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理的突出特點(diǎn)是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”，這種組織模式的弊端是:知識(shí)資源隨項(xiàng)目的解散而消散，隨員工的流動(dòng)而流失，組織知識(shí)難以積累、共享;組織內(nèi)部項(xiàng)目間的非合作競(jìng)爭(zhēng);項(xiàng)目“自主性”過大造成企業(yè)內(nèi)部管理制度、模式、文件格式的不統(tǒng)一等。項(xiàng)目群管理組織突出的協(xié)調(diào)、協(xié)同、協(xié)作管理特點(diǎn)可有效解決這些問題。這一優(yōu)勢(shì)在企業(yè)規(guī)模日益壯大及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的條件下尤為重要。

(3)適應(yīng)工程項(xiàng)目特點(diǎn)需要 隨著工程項(xiàng)目規(guī)模與復(fù)雜程度的逐漸提升，和科研、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營等項(xiàng)目運(yùn)作階段的集成，項(xiàng)目對(duì)組織架構(gòu)的施工專業(yè)和開發(fā)綜合能力提出了更高的要求。而項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)的職能協(xié)調(diào)集約和專業(yè)能力積累與繼承優(yōu)勢(shì)則適應(yīng)了這些特點(diǎn)的需要。

(4)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織自身缺陷 建筑業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)是多種多樣的，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段等的不同，分別有直線式組織架構(gòu)、職能型組織架構(gòu)、直線職能架構(gòu)、事業(yè)部架構(gòu)、矩陣型組織架構(gòu)和多維立體型組織架構(gòu)[8]。

直線式組織架構(gòu)、職能型組織架構(gòu)、直線職能架構(gòu)適用于企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，存在管理職能集中個(gè)人承擔(dān)，部門間協(xié)調(diào)差等弊端?，F(xiàn)代建筑企業(yè)一般采用事業(yè)部或矩陣式組織架構(gòu)，它使建筑企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境中保持高度的柔性適應(yīng)環(huán)境和項(xiàng)目的獨(dú)特性，以達(dá)到項(xiàng)目收益。但矩陣式組織架構(gòu)存在項(xiàng)目(群)之間、項(xiàng)目(群)與職能部門之間難以協(xié)調(diào)、項(xiàng)目(群)經(jīng)理和職能經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目(群)間知識(shí)資源難以共享等局限性，增設(shè)項(xiàng)目群管理辦公室進(jìn)行職能與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，可以有效解決這一問題[9]。

4 項(xiàng)目群組成部門職責(zé)

職責(zé)分析是組織進(jìn)行管理界面劃分和工作流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，根據(jù)圖2所示，文章對(duì)相關(guān)組織/功能單元的職能職責(zé)進(jìn)行分析。

4.1 企業(yè)決策層

企業(yè)決策層負(fù)責(zé)制定企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo);聽取企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群經(jīng)理匯報(bào)，為項(xiàng)目群管理提供明確指導(dǎo)，保持項(xiàng)目群管理方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致;負(fù)責(zé)管理和支持企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群經(jīng)理開展項(xiàng)目群管理。

4.2 項(xiàng)目群經(jīng)理

項(xiàng)目群經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目群管理辦公室進(jìn)行項(xiàng)目群管理工作。具體職責(zé)包括:(1)落實(shí)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，保持項(xiàng)目群在實(shí)施過程中與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致;(2)項(xiàng)目群識(shí)別、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)評(píng)定、所屬項(xiàng)目群內(nèi)項(xiàng)目績效考核和項(xiàng)目間資源調(diào)配;(3)協(xié)調(diào)群內(nèi)項(xiàng)目、項(xiàng)目與職能部門，使企業(yè)資源得以有效利用;(4)向企業(yè)決策層負(fù)責(zé)[6]。

4.3 項(xiàng)目群管理辦公室

項(xiàng)目群管理辦公室是項(xiàng)目群管理的實(shí)施部門，是工程項(xiàng)目群管理模式的核心單元。根據(jù)Marsh關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室職能的分析，文章將項(xiàng)目群管理辦公室的職責(zé)總結(jié)如下:

(1)保證項(xiàng)目群目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的一致性，這是項(xiàng)目群管理辦公室的核心職能。

(2)信息管理。項(xiàng)目群管理辦公室負(fù)責(zé)項(xiàng)目群所有信息的交流和監(jiān)控，是項(xiàng)目群的信息樞紐。信息中心是組織聯(lián)系的紐帶，對(duì)有效解決大型建設(shè)項(xiàng)目的信息交流問題至關(guān)重要[6]。項(xiàng)目群管理辦公室通過收集、提煉、共享項(xiàng)目信息和知識(shí)，將項(xiàng)目人員個(gè)體的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)資源，并推動(dòng)組織學(xué)習(xí)。從這一點(diǎn)上我們可以看到，項(xiàng)目群管理辦公室是打造學(xué)習(xí)型組織和建立企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)的核心組織保障。

(3)制定橫向項(xiàng)目群的建立標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)橫向業(yè)務(wù)項(xiàng)目群的建立，即群內(nèi)項(xiàng)目的選擇、歸群、優(yōu)先級(jí)評(píng)定等。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分配以及目標(biāo)執(zhí)行過程的監(jiān)督監(jiān)控和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估。

(5)各項(xiàng)目群間界面和職能職責(zé)的劃分。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略層面的資源分配。

(7)各項(xiàng)目群的績效考核。

(8)各項(xiàng)目(群)的協(xié)調(diào)。

(9)群內(nèi)項(xiàng)目間合作、共享文化的培養(yǎng)。

同時(shí)，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理者應(yīng)更多關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的制定和管理。企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理者應(yīng)充分保證給予各項(xiàng)目(群)管理者足夠的自主管理權(quán)，從而保證各個(gè)項(xiàng)目(群)的主動(dòng)性和積極性，從這一點(diǎn)上，各項(xiàng)目群可以被看作統(tǒng)一流程、職責(zé)和輸出成果但擁有較大自主運(yùn)作權(quán)的“黑箱組織”。

值得關(guān)注的是，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理辦公室本身是由企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者組成的團(tuán)隊(duì)，它的設(shè)立并沒有從真正意義上增加管理層級(jí)，只是由原來企業(yè)級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)橫向業(yè)務(wù)部門(項(xiàng)目群)和縱向職能部門(項(xiàng)目群)改變?yōu)橛善髽I(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理辦公室這一組織協(xié)調(diào)。同時(shí)我們認(rèn)識(shí)到，在傳統(tǒng)企業(yè)級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)職能部門模式下，企業(yè)“官僚作風(fēng)”、業(yè)務(wù)職能部門間“各自為政、惡意競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)象并沒有得到實(shí)質(zhì)性改變，只是從業(yè)務(wù)職能部門間的“分割”擴(kuò)大為企業(yè)級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的“分割”，企業(yè)級(jí)項(xiàng)目群管理辦公室的設(shè)立為這種“分割”提供了一個(gè)協(xié)作的平臺(tái)。

4.4 項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工組織、目標(biāo)控制以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)等實(shí)施管理工作;接受項(xiàng)目群經(jīng)理的監(jiān)督和檢查，向項(xiàng)目群經(jīng)理匯報(bào);向業(yè)務(wù)型項(xiàng)目管理辦公室提供項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本信息，保證信息的及時(shí)準(zhǔn)確。

5 結(jié)語

項(xiàng)目群管理作為一種適合大型工程項(xiàng)目特點(diǎn)和建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展要求的新型管理模式，雖然在北京奧運(yùn)工程、上海世博工程等項(xiàng)目建設(shè)過程中實(shí)際運(yùn)用了其理念，但目前在我國并沒有得到推廣應(yīng)用。一種新的管理模式被真正采用，最根本的表現(xiàn)就是建立與之對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)，同時(shí)，有效組織架構(gòu)的建立是保證該模式成功運(yùn)用的基礎(chǔ)，文章在傳統(tǒng)矩陣式項(xiàng)目管理組織架構(gòu)基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目群管理組織架構(gòu)及各組織元素職責(zé)進(jìn)行了探索設(shè)計(jì)。

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