羅鳳英

（上海行政學院，上海 200233）

關于領導的研究在組織管理領域一直備受關注。在近百年的研究中，不少學者不斷探尋領導是如何產(chǎn)生的、其作用是如何發(fā)揮的、領導能力如何測量與培養(yǎng)等問題。領導理論也經(jīng)歷了從領導的特質(zhì)理論到行為理論、權變理論、魅力領導等的不斷演進。在領導研究中，領導類型或領導風格是一個重要主題。領導在組織運作中處于中心地位，尤其是各領域中的杰出領袖人物，他們對現(xiàn)實世界產(chǎn)生著巨大影響。杰出領導（outstanding leadership）是一種什么樣的領導風格？學術界對于這個問題的探討由來已久。在當代領導研究中，比較有代表性的領導風格包括指導型領導、交易型領導、變革型領導、魅力型領導等概念。一般認為，魅力型領導或變革型領導是杰出領導的典型，魅力型和變革型領導理論也已成為解釋杰出領導的主導模型。從《領導學季刊》（The Leadership Quarterly）1991-2000十年的發(fā)展情況看，魅力型領導和變革型領導是當前最重要、最突出的理論，有超過三分之一（34%）的文章是研究這一主題①。但一些研究者注意到，并不是所有的領導者都采取魅力型領導的方式行事，而他們也能取得突出成就。例如，Collins（2001）發(fā)現(xiàn)，杰出的公司領導人其領導風格是務實型，而非魅力型。也就是說，魅力型領導或變革型領導并非杰出領導的唯一形式。

近期，國外研究者開始關注一種新的領導類型理論——CIP領導模型（the charismatic,ideological,and pragmatic model of leadership），這也是領導類型研究的最新成果。它擴展了我們關于領導的思維——從以魅力型或變革型領導為主的視角轉(zhuǎn)向涵蓋那些本質(zhì)上更為思想型和務實型的領導人。越來越多的學者開始關注這一模型，并考察了這三種領導類型之間的差異。本文將介紹CIP領導模型的主要內(nèi)容，闡述三種領導類型在行為方式上的差別，并討論該模型對國內(nèi)杰出領導培養(yǎng)的啟示和意義。

一、何謂C I P領導模型

CIP領導模型源自馬克斯·韋伯（Max Weber）早期的領導理論框架。領導者以多種不同的方式行使權力，依據(jù)韋伯的觀點，管理權力可以分為三種不同的類型：一是傳統(tǒng)型權威（traditional authority），其合法性依據(jù)“在于人們對古老傳統(tǒng)的神圣性及實施權威者合法地位的牢固信念”，即認為那些行使權威的人擁有的地位和權力是神圣不可侵犯的；二是法理型權威（legal-rational authority），即合法建立起來的法律、制度程序以及由其規(guī)定的職位是人們服從的合法性的原則；三是超凡魅力型（克里斯瑪型）權威（charisma authority），它以領袖人物的非凡才能為基礎而形成對這種權威的信仰和自覺服從。當前，魅力型領導及其愿景型的相似類型——變革型領導已成為我們界定領導者的主要方式。

許多研究者提出，在魅力型領導之外，杰出領導至少還有其他兩種領導類型：務實型（Pragmatic）領導和思想型（Ideological）領導。在韋伯早期研究的基礎上，Mumford等人（2006）提出了一個擴展的領導模型——由魅力型、思想型、務實型（charismatic,ideological,pragmatic）領導組成的三種領導風格，簡稱為領導的CIP模型。也即是說，杰出領導并不限于魅力型領導風格，C、I、P三種風格都能成就杰出領導。以美國總統(tǒng)為例，這三種領導類型的代表人物如：魅力型領導——肯尼迪、思想型領導——里根、務實型領導——艾森豪威爾。

1．魅力型領導（Charismatic leadership）

在近年來的“新領導學”研究中，研究者對變革型領導以及超凡魅力（charisma）所扮演的角色給 予 了 特 別 關 注 （ 如 ，Bass，1985，1990b，1998；Bryman，1992；Burns，1978；Conger和 Kanungo，1987，1988）。在變革型領導和魅力型領導理論之間有很多相似之處；實際上兩者可以互換（盡管變革型領導的概念更為寬泛），尤其是它們都集中關注領導者的超凡魅力。魅力型領導和變革型領導的共同點是：利用愿景來激勵和指導他人。這種研究認為：有效的領導者應該積極主動，具有變革取向和創(chuàng)新精神，能夠激勵和鼓舞他人；同時，能夠?qū)⒆约旱哪撤N愿景或使命灌輸?shù)綀F隊中去；他們還應該對他人懷有興趣，能夠創(chuàng)造出成員對群體的認同感，使團隊成員愿意為愿景付出特別的努力。這種未來定向的愿景對領導績效有著重要影響。魅力型領導能夠激發(fā)追隨者超越個人利益為集體目標而努力，并實現(xiàn)對組織的變革（Bass，1990b；Bass和Avolio，1993）。

2．務實型領導（Pragmatic leadership）

研究發(fā)現(xiàn)，魅力型領導并非適用于所有情境?！爱斍熬安幻骼蕰r，愿景也無能為力”。有時務實的方法在一些不確定的情境中會更加有效。例如，在關于本杰明·富蘭克林領導力的研究中，Mumford和Van Doorn（2001）觀察到，富蘭克林更加強調(diào)實際的問題解決，而不是采取基于愿景的領導方式。在對40個財富500強公司的研究中，Pasternack等人（2002）也報告說：“那些預示未來經(jīng)濟轉(zhuǎn)向的公司，它們的CEO們是實行傳統(tǒng)的、務實的管理……”其他研究者也提出，過度重視魅力型領導可能是危險的；相反，我們必須把注意力轉(zhuǎn)向那些強調(diào)理性決策而非愿景的領導者，也就是務實型的領導者。

3．思想型領導（Ideological leadership）

在韋伯提出“傳統(tǒng)型”領導概念后，Strange等人（2002）對60名歷史領導人的傳記資料進行分析后發(fā)現(xiàn)，思想型領導對待追隨者的方式與魅力型領導具有相當大的差異。他們更加重視價值觀和理想信念，而非鼓舞和激勵。盡管存在這些類型上的差異，思想型領導并不比魅力型的領導差——他們只是在意義建構的方式上不同而已。類似地，在一個關于中國CEO的研究中，Tsui等人（2006）也觀察到領導類型中的差異，表明一些CEO重視傳統(tǒng)，而其他人更重視魅力型或變革型的領導方式。

總之，這些研究強調(diào)必須擴展我們的領導視野，將那些可能不同于愿景領導的觀點包含進來，這得到了許多知名學者的響應（如,Hunt,1999;Yukl,1999,2006）。

二、C I P領導模型的理論框架

1．三種領導類型的主要區(qū)別因素

盡管韋伯提出了一個很好的研究框架，但仍有必要從一個過程的視角考慮這三種領導類型實際上是如何影響其追隨者的。事實也表明，不是所有的領導者都用同樣的方式影響追隨者。我們可能在許多情況下觀察到三種領導風格之間的差異，Mumford等人（2002，2006）認為，它們獨特的影響形式在危機時刻最容易觀察到。理論上，三種領導類型的根本區(qū)別在于：他們是如何向追隨者提供意義建構的，也即是，領導者如何對危機作出解釋或建構意義 （Bligh,Kohles,&Meindl,2004;Drazin,Glynn,&Kazanjain,1999;Halverson,Holladay,Kazra,&Quinones,2004;Hunt et al.,1999;Mumford,2006）。意義建構（sensemaking）在領導過程中扮演著重要角色。對領導者潛在的認知差異的考察，能夠解釋領導者如何對情境作出解釋和意義建構，即CIP模型建立在以下觀念的基礎上：C、I、P領導對危機的思考不同，因此向追隨者提供了不同但同樣有效的意義建構形式。

杰出領導經(jīng)常出現(xiàn)在危機時刻。危機是一種特殊的事件，目標和途徑都不明確。對CIP模型而言，其特別之處是要考慮這些領導者如何解釋和應對危機。當然，所有領導者都會對其追隨者提供一些意義建構，對情境提供一個解釋，在壓力和模糊時刻提供指導。實際上，意義建構是一個重要的影響機制，因為在下屬準備好接受指導時，意義建構活動使領導者能明確闡述其目標和達成目標的途徑。此外，意義建構能給追隨者提供控制感，使他們能以一種有效的方式應對危機。同時意義建構能夠通過提高自我效能感從而提供激勵。因此，關鍵問題在于了解領導者用來構建對危機情境的理解的過程。Mumford（2006）認為，領導者最終必須幫助追隨者對危機情境做出意義建構，闡明目標及達成途徑。也就是說，理解杰出領導的關鍵在于意義建構。

Mumford等人提出了領導者進行意義建構的一套機制。他們認為，領導者的意義建構建立在其心理模型（mental model）的基礎上。一般而言，心理模型是幫助個體了解系統(tǒng)運作及提供指導的認知表征系統(tǒng)（cognitive representational systems）。在危機時刻，領導者應幫助下屬發(fā)現(xiàn)環(huán)境的意義，提供關于他們所采取方向以及為什么這樣做的信息。這一關于未來事件的描述被稱為指令性心理模型（prescriptive mental model），正是這一描述幫助下屬在一個模糊的應激性情境中找到意義。然而，在領導者能夠提供這一指令性心理模型的框架之前，領導者必須了解當前的情境。這一概念框架即描述性心理模型（descriptive mental model）。描述性心理模型，或者說看世界的方式，主要來自于領導者過去的經(jīng)驗。Ligon等人（2008）發(fā)現(xiàn)，早期生活事件會塑造個體對于自身和世界的信念。很大程度上是由于早期發(fā)展經(jīng)驗的差異，使得三種領導類型形成了極其不同的世界觀，從而導致他們建立了不同的指令性心理模型。這些指令性心理模型給領導者提供了一個基礎和指導框架，幫助他們在不確定的危機事件中指導意義建構過程，從而幫助下屬應對與危機事件有關的壓力、混亂和焦慮。

Mumford（2006）認為，領導者在構建指令性心理模型時，做出了關于因果關系和所重視目標的不同假設。盡管三種領導類型采用的心理模型都是用于同樣的目的（即提供意義建構），但它們彼此之間截然不同。綜合Mumford等人對指令性心理模型差異的研究 （Mumford,2006;Bedell-Avers,Hunter&Mumford,2008;Mumford et al.,2008），三種領導類型之間的關鍵差別體現(xiàn)在10個心理模型維度上——這些維度特征最終界定了CIP的理論框架：（1）時間框架；（2）使用的經(jīng)驗類型；（3）所追求的結果性質(zhì)；（4）所追求的結果數(shù)量；（5）模型建構的關注點；（6）原因所在；（7）原因的可控性；（8）影響目標；（9）與領導出現(xiàn)和最優(yōu)績效有關的危機條件；（10）對情緒的使用和情緒的類型。這些核心特征及其與每種領導類型之間的關系詳見表1。

表1 魅力型、思想型、務實型領導的差異概述

2．CIP領導模型的基本理論假設

如前所述，CIP模型中的三種領導采用了不同的意義建構方法。概括而言，魅力型領導會發(fā)展出未來定向的愿景，通常對未來懷抱希望；反之，思想型領導關注于過去及修正以前的錯誤；務實型領導則更多地是關注于當前和解決問題，盡一切必要手段處理手邊的任務?？梢?，這三類領導的差異十分明顯，但他們都是相當成功的領導者。

具體而言，在CIP模型中，魅力型領導被認為采取未來定向的時間框架，強調(diào)未來的目標和愿景，并告訴下屬，追隨這一愿景會到達一個更積極和光明的未來。盡管魅力型領導重視未來的目標，他們認為，目標達成的原因是穩(wěn)定的，是人為控制的。因此，魅力型領導認為動員大眾的支持和執(zhí)行計劃一樣重要。實際上，魅力型領導利用其愿景來對團體成員提供一種共同的經(jīng)歷和共同的未來感。如肯尼迪總統(tǒng)的名言：“不要問你的國家能為你做什么，而要問你能為你的國家做什么?！毙枰⒁獾氖牵攘π皖I導的愿景是由他人來實現(xiàn)的，因此，魅力型領導通常使用情緒的喚起，關注追隨者的個人需求或社會需求，他們會施加其權力和影響力去改變追隨者的行動。由于魅力型領導所追求的目標是變化的，他們經(jīng)常追求多個目標，會使其難于決定優(yōu)先目標，因此這類領導者在有序的環(huán)境中比較容易發(fā)揮其影響力，而在未來不明晰的高復雜性條件下則會降低其效力。

思想型領導和魅力型領導有些相似之處，他們都使用基于愿景的領導方法，但思想型領導對情境的意義建構使用的認知框架卻相當不同。思想型領導的愿景是建立在過去的基礎之上，而不是未來。思想型領導通常關注早期事件的“正確”和“錯誤”，圍繞失敗的案例構建心理模型。思想型領導重視共同的經(jīng)歷、價值觀和為公正社會所需的標準 （如Mumford et al.,2007;Strange&Mumford,2002;2005）。其特征為，思想型領導通過反對不公正的環(huán)境因素從而贏得追隨者的支持。因此，思想型領導影響的對象為追隨者中的骨干——親近的、所信任的追隨者，愿意對所奮斗的事業(yè)做出堅定的承諾。思想型領導強調(diào)共同價值觀的重要性，尤其依賴于團隊。因而，思想型領導執(zhí)著于信念，維持緊密的團隊邊界，表現(xiàn)出來就是：如果沒有信任、忠誠和態(tài)度的相似性，通常很難發(fā)展出一種關系。其優(yōu)勢在于，思想型領導通常能在很多復雜環(huán)境中表現(xiàn)良好，利用過去的經(jīng)驗給追隨者提供意義建構和指導。但由于思想型領導固著于領導者個人的信念和價值觀，可能導致思維固化，不夠開放。

與魅力型領導和思想型領導相比，務實型領導則沒有對追隨者闡述什么愿景，而是關注于當前的問題，通過對社會系統(tǒng)運行的深刻了解和敏感性來施展其影響力。務實型領導通常被認為是有效的問題解決者，在考慮問題和解決方案時會顧及情境和人兩個方面。由于其構建的指令性心理模型的復雜性，務實型領導影響的對象通常為追隨者中的精英人物，因為他們了解手邊問題的復雜性。實際上，務實型領導很擅長利用其專長來設計行動，以便操縱當前的情境，有效地解決當前所面臨的危機。務實型領導會對績效進行獎勵，尊重追隨者的實際需要，強調(diào)共同的結果。務實型領導在意義建構中很少介入感情，更依賴于理性的說服，因而他們在各種條件（即使是高復雜性條件）下都能取得穩(wěn)定的績效。但他們無法提供追隨者所想要的情感化的愿景。

由此，我們可以按照以上這些標準對領導進行分類。例如，如果一個領導者闡述的愿景是基于知覺到的社會需要，要求有效的未來定向的變革，那么他/她就被歸為魅力型；對思想型領導的識別標準是，他/她闡述的愿景重視對個人信念的承諾；對務實型領導的識別標準則是，他/她關注于對當前社會問題的解決。

3．對CIP心理模型的驗證

近來，Mumford（2006）完成了一系列的研究，考察在領導行為中是否能觀察到這些指令性心理模型的差異性結果。對120名歷史著名領導人的傳記資料的內(nèi)容分析表明，在問題解決行為、領導者-追隨者交換、政治技巧和溝通策略中存在C、I、P領導風格。與這個模型相一致，他發(fā)現(xiàn)，務實型領導依賴于專家和理性的言論，而魅力型和思想型領導都依賴于情感的喚起。與魅力型領導相比，思想型領導更可能與親近的骨干下屬分享群體的目標。這些結果對杰出領導的這一模型提供了部分支持。但總的來看，對這一模型進行考察的領導領域是混雜的，使得很難評估關鍵結果中的差異是由于領域差異（即相似的領域會出現(xiàn)相似的領導類型），還是由于領導者自身的差異。為了能夠更精準地確定領導行為在何種程度上被歸因于領導者本身，Hunter等人（2011）通過使用大學教練和NFL（美國國家橄欖球聯(lián)盟）教練的傳記學樣本，考察了在一個運動領域中的領導者，發(fā)現(xiàn)CIP模型所提出的特定假設及整個模型得到了普遍性的支持。

運動領域是組織管理學者研究領導力的重要對象。由于在運動隊中很容易觀察到領導行為，并且，這些結果對于其他的管理形式也有適用性，如商業(yè)組織中就不乏來自體育運動領域的管理者，因此在組織和管理研究中使用運動隊相當常見。在Hunter等人的研究中，4名獨立的評分者利用Likert 5點量尺對CIP所提出的心理模型差異做了評價。例如，對于評估在“時間框架”心理模型因素中的差異，評分者需評估三個問題：（1）該領導者關注未來的程度；（2）該領導者關注現(xiàn)在的程度；（3）該領導者關注過去的程度。對于10個心理模型維度都問了類似的問題。所有評價資料的平均的評分者間信度為0.78。此外，由另外3名評分者對領導者進行簡單分類（C、I、P）。在大學和職業(yè)領域的領導類型的頻次為：大學領域 C=16，I=6，P=7；職業(yè)領域 C=8，I=8，P=9。大學中魅力型領導的流行似乎值得關注。對三種領導類型的評分進行單變量分析的結果詳見表2。

表2 對CIP心理模型的驗證結果

總的來看，結果對CIP理論框架的大部分因素提供了相當強的支持。在10個因素中，大約有8個得到了不同程度的支持。為了進一步考察哪個因素在區(qū)分領導類型時最為關鍵，研究者做了判別函數(shù)分析。結果顯示，區(qū)分思想型領導與魅力型及務實型領導的是：非常重視過去、關注很少的關鍵結果、相對多的負性情緒。區(qū)分魅力型領導和思想型及務實型領導的是：非常重視積極經(jīng)驗、追求多種結果、給許多人提供愿景、大量使用積極情緒。務實型領導則表現(xiàn)為相當具有適應性和靈活性、有時使用積極經(jīng)驗，有時使用消極經(jīng)驗，必要時還會聯(lián)合使用兩種經(jīng)驗。此外，務實型領導可能改變所追求結果的數(shù)量、把原因看作是人和情境交互作用的結果。務實型領導也相當關注現(xiàn)在——這個因素可以把他們同思想型及魅力型領導區(qū)分開。這些結果反映了心理模型的某些方面可能是區(qū)分領導類型的最顯著因素或區(qū)分性因素。

當考察區(qū)分每種領導類型的因素時，對于每種領導類型都浮現(xiàn)出一種獨特的模式。具體而言，魅力型領導可以被概述為：非常積極、吸引大眾、提供對于光明未來的希望。思想型領導可簡述為：關注少數(shù)關鍵的結果、重視過去、當引導追隨者時會用到一些消極面。務實型領導多被概述為：非常具有適應性、必要時會改變和調(diào)整其行為以達成一個特定的目標。由此可見，盡管不同領導類型在許多心理模型因素上存在差異，但對每一種領導類型而言，將一個領導者界定為務實型、魅力型或思想型領導的模式是獨特的。

三、C I P領導風格的作用模式與適用情境

實證角度已有大量研究對CIP領導模型進行了考察和驗證，考察內(nèi)容諸如創(chuàng)造性的問題解決行為、溝通策略、政治技巧、LMX（領導-成員交換）、心理模型、馬基雅維利主義（Machiavellianism）②和早期生活經(jīng)驗。這些研究結果表明，盡管不同領導類型在一些關鍵變量上確實存在差異，但每一種領導類型都有其獨特的能力，都能夠取得杰出成就。

1．杰出領導展現(xiàn)出不同的領導行為

Mumford和Van Doorn（2001）對富蘭克林的領導方法進行了考察，發(fā)現(xiàn)他并沒有表現(xiàn)出魅力型或變革型行為，而是使用了理性的問題解決方法。Strange和Mumford（2002）在此基礎上擴展了CIP模型，他們使用歷史測量學方法考察了魅力型領導和思想型領導之間的差異。結果表明，這兩種領導類型表現(xiàn)出的行為具有很大差異，尤其是在與價值觀相關的那些行為方面。

在這些早期研究的基礎上，Bedell等人（2006）使用歷史測量分析方法考察了這三種領導類型間的馬基雅維利主義的差異。研究者發(fā)現(xiàn)，務實型領導的馬基雅維利主義最突出——這可能是由于他們重視解決問題時的靈活性；魅力型領導的馬基雅維利主義則要低得多；思想型領導的馬基雅維利主義最少。這些結果證明，思想型領導對其信念和價值觀的承諾十分堅定。

Mumford等人（2006）對三種領導類型之間的LMX關系差異的考察發(fā)現(xiàn)，思想型領導在目標實現(xiàn)過程中尤其依賴于親近的追隨者。在C、I、P領導采取的不同政治策略方面，他們發(fā)現(xiàn)務實型領導重視理性的說服，而魅力型和思想型領導更重視那些導致沖突和緊張條件（這些條件更適合于他們的領導風格）的策略。

Bedell-Avers等人（2009）使用領導傳記資料考察了三種領導類型之間的相互作用。結果顯示，當面臨危機時，三種領導能夠合作共事。在目標一致的情況下，魅力型領導與其他兩種領導都能和平共處；思想型領導則存在團隊邊界，他們十分忠于自己的信念和價值觀；務實型領導強調(diào)績效，當解決問題時，他們最具靈活性。這些結果揭示，C、I、P領導相互作用的方式與其心理模型相一致，也就是說，三種領導使用的不同心理模型決定他們?nèi)绾蜗嗷プ饔?。例如，務實型和魅力型領導以有利于自己的方式利用他人的優(yōu)勢和弱勢，而思想型領導保持對自身信念和價值觀的忠誠不變。領導者一般都會混合應用LMX的策略（即領導者用來發(fā)展與追隨者的關系的方法）及政治策略。

2．三種領導類型的總體績效無顯著差異

Mumford等人（2002）使用歷史測量法考察了與關鍵的組織結果和社會結果有關的CIP模型。多位獨立的判斷人對120名歷史領導人的傳記資料進行了編碼，考察他們的關鍵行為和結果。一個十分重要的發(fā)現(xiàn)是：在許多方面“沒有什么發(fā)現(xiàn)”。也就是說，研究者并沒有發(fā)現(xiàn)三種領導類型之間普遍的績效差異。這說明成為一名杰出領導可以通過多種方式（領導風格）。

實驗研究結果也發(fā)現(xiàn)，不同類型的領導者能成功地解決不同類型的問題。例如，Bedell-Avers等人（2008）使用大學生樣本考察了三種領導類型在問題解決方式上的差異。被試起初被分為思想型、務實型、魅力型或混合型。研究人員給他們展示了來自兩個不同領域和處于兩種不同背景中的模糊問題，然后要求被試提供對這些問題的解決方案。隨后由一組獨立的評分者對這些方案的質(zhì)量和原創(chuàng)性進行評估。結果顯示，三種領導風格之間沒有出現(xiàn)一個整體性的績效差異。只有當涉及特殊的問題類型時，才能觀察到績效差異。例如，務實型領導在不同的研究條件下通常較為一致，往往是相當適應的問題解決者；思想型領導，當明確指定他們擔任領導者時，往往會取得成功；魅力型領導在允許采用更多靈活性方法的問題解決條件下表現(xiàn)出色?？偟膩砜矗珻、I、P領導風格在整體的問題解決績效上表現(xiàn)相當。

3．三種領導類型各有其適合的情境

Hunter等人（2009）認為，情境對于領導者很重要，而基于心理模型所產(chǎn)生的不同意義建構對于不同的領導類型如何行動起著重要作用。例如，在三種領導類型中，務實型領導最具適應性和靈活性；思想型領導最堅持，不愿意調(diào)整自己的行為以適應環(huán)境，當外部條件與其核心信念和價值觀一致時，會表現(xiàn)良好，反之則會績效不佳；類似地，魅力型領導在魅力型情境下表現(xiàn)得更好。研究者使用計算機模擬任務的復雜性以及問題的框架。結果顯示，務實型領導在所有條件下都表現(xiàn)得很好；思想型領導在與其信念和價值觀沖突的條件下會遇到困難，但在相當復雜的情境中卻會取得成功（在這些情境中，他們的信念有助于提供混亂中的指導）；魅力型領導在幾個條件下表現(xiàn)良好，但在高復雜性的情境中存在困難，因為在這些復雜情境中，很難使用一個未來定向的視角來解決問題。因此，領導類型、復雜性和情境框架是決定領導績效的關鍵因素。

Mumford等人（2008）在一個多層次的理論框架下考察了影響三種領導風格的出現(xiàn)和績效的個體、群體、組織及環(huán)境條件。結果顯示，不同條件影響每種領導者的出現(xiàn)和績效。這個理論框架提供了一些洞見：何時以及何地這些領導類型最可能取得權力，以及一旦身居要職時能夠取得成功。

綜上所述，關于CIP模型的研究內(nèi)容十分廣泛，由此研究者也發(fā)現(xiàn)了一個重要而又令人困惑的趨勢。歷史上，領導者來自各個不同的領域，包括政治領域、商業(yè)領域、軍事領域以及社會公正的領域。由于領導者樣本來源很廣，使得研究成果可以推廣到許多領域，即具有一定的外部效度。然而，許多研究發(fā)現(xiàn)，某種特定的領導類型往往來自某種特殊領域。例如，魅力型領導通常出自政治領域，務實型領導更多地出自軍事或商業(yè)領域，而思想型領導一般出自社會公正領域（Mumford等，2006）。另外，研究也發(fā)現(xiàn)，在美國，務實型領導最多，其次是魅力型領導，思想型領導相對最少；思想型和魅力型領導在非商業(yè)組織出現(xiàn)得更多③。樣本中也出現(xiàn)一些重疊，即，一些軍事領導是魅力型，一些政治家是思想型。因此，領導行為中到底有多少變異可能歸因于領域或領導風格，對此還需進一步的考察。

四、C I P領導模型的不足及未來研究方向

長期以來，領導理論和研究普遍將魅力型或變革型領導作為杰出領導的一個貢獻因子。當前對CIP領導模型的關注，有利于擴展我們的研究視角并豐富領導類型研究的理論框架。

從理論角度看，CIP領導模型研究的重要啟示是：領導可以通過多種途徑、采用不同的風格取得成功。盡管基于愿景的方式是杰出領導的重要因素，它們并非取得成效的唯一方式。理論上，存在多種實現(xiàn)杰出領導的方式。一個較為寬泛的結論是，沒有哪一種領導方式或領導類型總是適用的。領導者必須與情境相匹配。

從實踐角度看，CIP模型對于領導力培訓和開發(fā)有著重要啟示：只重視基于愿景方式的領導力開發(fā)項目，不一定適用于所有人。實際上，試圖將所有人發(fā)展成為一個魅力型或變革型的領導模式，可能違背了該領導者所固有的心理模型。同樣，其目的在于培訓更加務實型或思想型領導的領導力開發(fā)項目，可能不適合采用魅力型方式的領導者。因此，培訓項目需要因人制宜，以充分發(fā)掘不同風格領導者的潛能。

盡管CIP領導模型的研究有著重要的理論和實踐啟示，但從目前的研究狀況看，對CIP領導模型的現(xiàn)有研究還存在一些局限性，還有很多問題有待深入研究，而這些問題也構成了未來這一領域的主要研究方向。

首先，現(xiàn)有的許多研究都是近期的，且研究數(shù)量較少，系統(tǒng)性不足。因此，該模型仍然處在發(fā)展的早期階段，需要進一步修訂完善。這就要求我們必須審慎地評估CIP模型，并重新考察韋伯的管理權力觀點，尤其是對不同領導風格的領導行為的可塑性進行考察。顯然，魅力型領導能夠在解決問題的時候以務實的方式來行動。類似地，思想型領導并不總是消極的，他們也可能通過與信念和價值觀進行強有力聯(lián)系的方式，提供希望和樂觀的視角。證據(jù)表明，在領導類型之間存在穩(wěn)定的差異——我們可以使用這些差異來對領導者進行分類。就CIP模型而言，意義建構視角是了解領導類型之間差異的一種有用途徑。因此，未來對領導框架的研究需要考察領導者使用的心理模型，了解不同類型領導的內(nèi)在運作、心理構成及其動機，并豐富相關作用機制的研究。包括領導者如何建立他們的心理模型，以及如何傳達給追隨者。實際上，這些心理模型不僅會影響到領導者如何解釋和解決重要的組織問題，它也會影響到領導者在人際影響中所采取的策略。此外，從意義建構視角出發(fā)，還可以進一步了解追隨者的心理模型，以及他們?nèi)绾闻c某類領導者產(chǎn)生共鳴?？傊攘π?、思想型和務實型領導的這些類型差異對領導人際關系方面的影響值得進一步探究。

第二，許多研究都依賴于一個預先的領導風格分類，即通過一系列的判斷預先對領導者進行分類（將該領導者評估為魅力型、思想型或務實型）。但這一分類過程是如何進行的，是否使用了某些差異性特征，我們并不清楚，而且這一分類結果是否“正確”，也是值得懷疑的。將領導者進行歸類后，又對他們之間的各種行為差異和結果加以考察，這就有可能陷入循環(huán)論證。此外，一些證據(jù)表明可能存在混合的領導類型。因此，錯誤分類（如，將混合型的領導歸類為務實型）可能會給數(shù)據(jù)分析帶來很大誤差，從而降低研究結果的有效性。

一些領導可能是混合型的，這一領域是未來的重要研究方向?；旌闲皖I導可能擁有多種領導風格的特點，他們可能更加靈活，也可能缺乏明確的優(yōu)勢。有些證據(jù)表明，混合型的領導人在許多條件下是有效的問題解決者（Hunter等，2009；Bedell-Avers等，2009；Mumford，2006）。 然而，總的來看，我們對這種領導類型仍知之甚少，在此領域還需進行更多研究工作。未來的研究必須探究哪些行為對所有的領導類型來說是普遍的，以及哪些行為能更集中地表示某種特定的領導類型。因此，開發(fā)對于C、I、P領導風格的測量工具，對于領導的評估和發(fā)展有著重要價值。

第三，現(xiàn)有研究中所使用的領導樣本主要為歷史上的杰出領導人，并以歷史測量學（historiometric）方法為主，研究方法和取樣范圍均有其局限。在許多方面，研究者可以用來分析的信息受到傳記作者所選材料的限制。此外，在領導領域中，常常十分重視英雄式領導——把領導視為團隊成功背后的推動力。因此這一模型是否可以推廣至當前所有形式的領導者，還需要進一步的驗證。

第四，盡管CIP模型的基本理論假設得到了普遍支持，但并不是所有的預測都被觀察到。例如，結果沒有支持模型的“模型建構的關注點”和“風險條件”因素。雖然這種“沒有發(fā)現(xiàn)”的模式最好被歸因于研究方法的局限，而非理論的不正確。然而，這種結果也提示，未來的研究應探究特殊的邊界條件（例如，足球教練面對的風險可能不同于其他形式的杰出領導）；或考慮關鍵的環(huán)境因素，比如領導者、追隨者和情境的交互作用；以及不同領導類型最能成功的那些條件。在實踐領域，領導者選拔和安置時需要給不同的領導賦予不同的角色。例如，就CEO職位而言，如果組織的運作環(huán)境變幻動蕩，那么選擇魅力型領導是不明智的，而選擇務實型領導則會有穩(wěn)定的績效。每種領導類型都有其弱勢和不那么有效的環(huán)境條件，這是我們在實踐中尤其需要注意的。研究發(fā)現(xiàn)，在美國，務實型領導最多，思想型領導相對最少。這一結果可能存在跨文化差異，在中國文化背景下，也許存在迥然不同的模式。因此，未來的研究需要在不同文化情境下開展對CIP領導模型的探討，并在研究設計、研究方法和研究模型等方面深入考察情境因素，從而為發(fā)展理論和指導實踐提供更加豐富的信息。

最后，未來的研究需要進一步考察追隨者的特征，以及他們對領導績效的影響。顯然，擁有杰出球員的球隊只需一般的領導就可以成功；反之，偉大的教練（即杰出的領導人）如果沒有能力出色的下屬也很難成功。因此，了解下屬的KSAs（Knowledge,Skills and Abilities）在領導和團隊成功中的作用，是十分有意義的。

總之，未來對領導的研究需要采取一個更加寬廣和變化的視角。當前對CIP模型的研究擴展了我們對領導類型的理論研究視野，但像很多領導研究一樣，其關注點在于不同類型的領導者——采取的是以領導者為中心的視角。未來研究還需要更多關注追隨者以及領導者-追隨者的不同關系。實際上，將對追隨者和發(fā)展問題的重視結合起來，從對領導結果的關注轉(zhuǎn)向?qū)︻I導過程的關注將是未來領導研究的一個重要趨勢。

注釋：

①Lowe,K.B.,&Gardner,W.L.(2000).Ten years of The Leadership Quarterly:Contributions and challenges for the future.The Leadership Quarterly,11,459-514.

②馬基雅維利主義（Machiavellianism）：也稱權術主義，指個體講求實效，相信結果能替手段辯護的程度。源自文藝復興時期意大利著名的政治思想家尼科洛·馬基雅維利（Niccolo Machiavelli，1469－1527），此人著有如何獲得和操弄權術的專著。

③Bedell-Avers,K.E.,Hunter,S.T.,&Mumford,M.D.(2008).Conditions of problem-solving and the performance of charismatic,ideological,and pragmatic leaders:A comparative experimental study.The Leadership Quarterly,19,89-106.

[1]Lowe,K.B.,&Gardner,W.L.(2000).Ten years of The Leadership Quarterly:Contributions and challenges for the future.The Leadership Quarterly,11,459-514.

[2]Bass,B.M.,&Riggio,R.E.(2006).Transformational leadership (2nd ed.).NY:Psychology Press,Taylor&Francis Group,LLC.

[3]Messick,D.M.,&Kramer,R.M.,(2005).The Psychology of Leadership:New Perspectives and Research.Mahwah,NJ:Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

[4]Bedell-Avers,K.E.,Hunter,S.T.,&Mumford,M.D.(2009).Charismatic,ideological,and pragmatic leaders:How do they interact?The Leadership Quarterly,20,299-315.

[5]Strange,J.M.,&Mumford,M.D.(2002).The origins of vision:Charismatic versus ideological leadership.The Leadership Quarterly,13,343-377.

[6]Hunter,S.T.,Bedell-Avers,K.E.,&Mumford,M.D.(2009).Impact of situational framing and complexity on charismatic,ideological and pragmatic leaders:Investigation using a computer simulation.The Leadership Quarterly,20,383-404.

[7]Mumford,M.D.(2006).Pathways to outstanding leadership:A comparative analysis of charismatic,ideological,and pragmatic leaders.Mahwah,NJ:Lawrence Erlbaum Associates Publishers.

[8]Hunter,S.T.,Cushenbery,L.,Thoroughgood,C.,Johnson,J.E.,&Ligon,G.S.(2011).First and ten leadership:A historiometric investigation of the CIP leadership model.The Leadership Quarterly,22,70-91.

[9]Bedell,K.E.,Hunter,S.T.,Angie,A.D.,&Vert,A.(2006).A historiometric examination of Machiavellianism and a new taxonomy of leadership.Journal of Leadership and Organizational Studies,12,50-72.

[10]Bedell-Avers,K.E.,Hunter,S.T.,&Mumford,M.D.(2008).Conditions of problem-solving and the performance of charismatic,ideological,and pragmatic leaders:A comparative experimental study.The Leadership Quarterly,19,89-106.

[11]Mumford,M.D.,Antes,A.A.,Caughron,J.J.,&Friedrich,T.L.(2008).Charismatic,ideological and pragmatic leadership:Multi-level in fluences on emergence and performance.The Leadership Quarterly,19,144-160.