項(xiàng)目管理技術(shù)在信用卡熱線服務(wù)中的應(yīng)用

王俊 劉凱

銀行業(yè)作為中國(guó)資本市場(chǎng)起步最早、市場(chǎng)覆蓋面最廣的行業(yè)，隨著多次金融改革浪潮已深入社會(huì)各行各業(yè)，已擁有最龐大的客戶群體。對(duì)于本質(zhì)為服務(wù)行業(yè)的銀行而言，能否快速響應(yīng)客戶多樣化的需求直接體現(xiàn)了服務(wù)品牌的價(jià)值。近幾年，各銀行均嘗試對(duì)營(yíng)運(yùn)組織架構(gòu)進(jìn)行改革以提高營(yíng)運(yùn)效率，隨著前中后臺(tái)操作分離的優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯，業(yè)務(wù)處理鏈條拉長(zhǎng)，內(nèi)部管理層級(jí)增多造成的應(yīng)急業(yè)務(wù)服務(wù)能力亟待加強(qiáng)。要達(dá)到聚力于終端客戶，進(jìn)一步提升服務(wù)效能，除了不斷加強(qiáng)一線窗口的對(duì)外服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部的銜接響應(yīng)能力。在此背景下，交通銀行開(kāi)展內(nèi)部客戶熱線服務(wù)項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱“熱線項(xiàng)目”），該項(xiàng)目旨在靈活帶動(dòng)各環(huán)節(jié)服務(wù)參與方，盤活服務(wù)流程。

在項(xiàng)目籌備過(guò)程中，技術(shù)、費(fèi)用和時(shí)間等多個(gè)方面均對(duì)項(xiàng)目提出約束條件，如何制訂嚴(yán)謹(jǐn)有效的項(xiàng)目進(jìn)程、怎樣做好資源控制、以什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度等均需加以精細(xì)的管理。本文將系統(tǒng)介紹幾種常見(jiàn)的項(xiàng)目管理模式，并重點(diǎn)以熱線項(xiàng)目為載體講述矩陣式項(xiàng)目管理的技術(shù)方法。

一、常見(jiàn)的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)及選用方法

項(xiàng)目的管理結(jié)構(gòu)多種多樣，在具體操作過(guò)程中可依據(jù)行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)文化、項(xiàng)目目標(biāo)等進(jìn)行靈活調(diào)整。目前較為普遍的有如下三種：

（一）純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（如圖1）

隨著生產(chǎn)組織中創(chuàng)新管理模式（如重組、外包等）的加入，扁平式管理逐漸成為營(yíng)運(yùn)趨勢(shì)，特別是在以“突破性改革、破壞性創(chuàng)新”為核心競(jìng)爭(zhēng)力的科技與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，各類創(chuàng)新比賽、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等多樣化研發(fā)項(xiàng)目均更為直接地瞄準(zhǔn)項(xiàng)目自身，卸除掉職能定義為項(xiàng)目工作帶來(lái)的束縛，顯得簡(jiǎn)潔有效。比如蘋果公司流行的“skunkworks文化”，如果工程師不愿意放棄自己的項(xiàng)目，公司將允許項(xiàng)目繼續(xù)運(yùn)行，并提供一定的開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)；再如安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所、普華永道等企業(yè)配置的項(xiàng)目執(zhí)行資金，將項(xiàng)目獨(dú)立于職能體系之外，采用內(nèi)部選拔與外聘相結(jié)合的方式進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)。

純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)通過(guò)盡量弱化彼此職能之間的區(qū)別，保障了溝通的便捷，能迅速地作出決策判斷。在這種結(jié)構(gòu)下，小組成員自豪感及投入程度都極高，但考慮到資源重復(fù)配置且容易發(fā)生因忽視組織目標(biāo)而造成的成員與組織偏離，項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成需要更多地依賴于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

（二）職能項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（如圖2）

職能項(xiàng)目結(jié)構(gòu)與純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)恰恰相反，它圍繞職能架構(gòu)進(jìn)行組織，每個(gè)參與方均擁有一個(gè)“總部”，在執(zhí)行過(guò)程中更為強(qiáng)調(diào)“總部”的職能管理作用。該項(xiàng)目結(jié)構(gòu)具有明確單一的需求管理者，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，組成也更為純粹，能夠更有利地解決項(xiàng)目單一技術(shù)問(wèn)題，也能更清晰地評(píng)價(jià)項(xiàng)目參與方工作成效，因此它是一種在技術(shù)層面更為專業(yè)、也能更有效地進(jìn)行成員垂直培養(yǎng)的項(xiàng)目模式；但這種結(jié)構(gòu)僅能提供間接溝通，信息不對(duì)稱的現(xiàn)象不可避免，反應(yīng)速度較慢。

（三）矩陣式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)（如圖3）

矩陣式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)結(jié)合純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和職能項(xiàng)目結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)組織管理上利用各職能區(qū)域資源（如使用哪些人或技術(shù)），由職能負(fù)責(zé)人控制；而具體項(xiàng)目進(jìn)度（如執(zhí)行什么任務(wù)、何時(shí)執(zhí)行）由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人控制。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃，高層管理者可靈活調(diào)整弱矩陣形式、平衡矩陣形式或強(qiáng)矩陣形式，以便于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)利分配。該項(xiàng)目結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了不同職能部門之間的交流，實(shí)現(xiàn)資源重復(fù)配置的最小化，業(yè)務(wù)工作既以項(xiàng)目組的形態(tài)開(kāi)展又遵循各自上級(jí)的組織政策，使項(xiàng)目能得到更大的支持；其弊端在于項(xiàng)目存在多重領(lǐng)導(dǎo)，在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中需考慮更多因素，如何進(jìn)行項(xiàng)目協(xié)調(diào)顯得尤為重要。

考慮到此次熱線項(xiàng)目時(shí)間要求嚴(yán)格且資源有限，因此排除純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；且該項(xiàng)目非純技術(shù)類項(xiàng)目，對(duì)各項(xiàng)目成員要求較為全面，單一職能部門人員并不能完成所有項(xiàng)目事宜，無(wú)法提供員工垂直培養(yǎng)的條件，因此排除職能項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；該項(xiàng)目工作可細(xì)分為熱線調(diào)研、話務(wù)預(yù)估、資源協(xié)調(diào)、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、人員培訓(xùn)等眾多子項(xiàng)目，需交由不同職能部門協(xié)助完成，我們從資源最優(yōu)化及項(xiàng)目獨(dú)立兩方面考慮，選取采用矩陣式項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，由3個(gè)部門共同選派業(yè)務(wù)骨干組建“熱線項(xiàng)目組”，成員及對(duì)應(yīng)時(shí)間分配歸屬于各自職能負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目進(jìn)度的管理由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行負(fù)責(zé)。

二、項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解

項(xiàng)目工作正式開(kāi)始前，首先對(duì)項(xiàng)目工作要進(jìn)行清晰定位，擬定出詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃書（包含項(xiàng)目預(yù)算、完工步驟以及項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)等），對(duì)項(xiàng)目重點(diǎn)或需求點(diǎn)進(jìn)行厘定，以此宏觀指導(dǎo)實(shí)施過(guò)程。依照項(xiàng)目計(jì)劃書對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，分解結(jié)構(gòu)按層次可劃分為項(xiàng)目任務(wù)、一級(jí)子任務(wù)、多級(jí)子任務(wù)、任務(wù)包。低級(jí)子任務(wù)中的所有任務(wù)包的完成標(biāo)志高級(jí)子任務(wù)的完成，項(xiàng)目中所有子任務(wù)的完成標(biāo)志項(xiàng)目任務(wù)完成（如圖4）。

據(jù)此將熱線項(xiàng)目做如下工作結(jié)構(gòu)分解，在工作分解結(jié)構(gòu)中清晰地標(biāo)出各結(jié)構(gòu)的歸屬關(guān)系及優(yōu)先順序，作為項(xiàng)目的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)（如圖5）。

三、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃

要保證有效控制項(xiàng)目進(jìn)度，確保項(xiàng)目各活動(dòng)按時(shí)執(zhí)行，需厘清子項(xiàng)目間邏輯關(guān)系并合理安排活動(dòng)計(jì)劃。我們采用“關(guān)鍵路徑法”來(lái)解決該問(wèn)題：

（一）確定項(xiàng)目活動(dòng)所需時(shí)間。整體項(xiàng)目的完成時(shí)間較難估計(jì)，但各子項(xiàng)目、子項(xiàng)目組成活動(dòng)是相對(duì)較容易控制的，因此我們以基礎(chǔ)活動(dòng)為單元對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)間預(yù)估。根據(jù)各子活動(dòng)主體負(fù)責(zé)人的反饋，匯總出項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間表如表1。

如圖6活動(dòng)邏輯圖所示，共有4條項(xiàng)目完成路徑，分別為A-B-C-DG-H，A-C-D-G-H，A-B-C-EF-G-H和A-C-E-F-G-H，這些路徑的長(zhǎng)度分別為22周、20周、47周、27周。關(guān)鍵路徑就是活動(dòng)時(shí)間總和最長(zhǎng)的活動(dòng)串路徑，該路徑中任意活動(dòng)的滯后必定導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。熱線項(xiàng)目關(guān)鍵路徑為第三條，其路徑長(zhǎng)度為47周。

（四）確定各活動(dòng)單元的最早、最遲開(kāi)始時(shí)間?；谇懊鎸?duì)活動(dòng)的梳理，以項(xiàng)目正向?qū)⒒顒?dòng)最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間標(biāo)記于活動(dòng)上方，以項(xiàng)目逆向?qū)⒒顒?dòng)最遲開(kāi)始時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間標(biāo)記于活動(dòng)下方。鑒于此次項(xiàng)目要求，設(shè)定最終活動(dòng)的完成時(shí)間盡可能提前，直接設(shè)定終點(diǎn)活動(dòng)的最早完成時(shí)間為最遲完成時(shí)間，各活動(dòng)時(shí)限結(jié)果如下（如圖7）。

C的最早開(kāi)始時(shí)間為第6周，活動(dòng)周期為7周，最早完成時(shí)間為第13周；依次逐個(gè)將活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間標(biāo)記出來(lái)；最終得出項(xiàng)目最早完結(jié)時(shí)間為第29周。以第29周為活動(dòng)H的最遲完成時(shí)間，按活動(dòng)邏輯逐個(gè)反推，得出各活動(dòng)最遲結(jié)束時(shí)間和最遲開(kāi)始時(shí)間，標(biāo)記于活動(dòng)下方。

確定松弛活動(dòng)及對(duì)應(yīng)安排。依照?qǐng)D7可以看出，活動(dòng)D最早開(kāi)始時(shí)間為第13周，最遲開(kāi)始時(shí)間為第20周，兩者相差7周時(shí)間，說(shuō)明該活動(dòng)存在松弛時(shí)間，該活動(dòng)可定性為松弛活動(dòng)。因此，在測(cè)試人力抽調(diào)過(guò)程中，我們可更加靈活的與人力歸屬職能負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，避免出現(xiàn)人力沖突。此外，該松弛活動(dòng)還可運(yùn)用于推遲購(gòu)買原材料、人力及其它資源的辦法，在不影響項(xiàng)目工期的情況下實(shí)現(xiàn)節(jié)約。

估算按時(shí)完工概率。以最樂(lè)觀時(shí)間、預(yù)估時(shí)間、最悲觀時(shí)間為基礎(chǔ)時(shí)間計(jì)算出各活動(dòng)時(shí)間區(qū)間，估算出項(xiàng)目按規(guī)定時(shí)間完成的概率。具體步驟如表3。

1. 確定項(xiàng)目活動(dòng)期待時(shí)間。分別列出活動(dòng)最樂(lè)觀時(shí)間s（完成活動(dòng)需要的最小可能時(shí)間）、最可能時(shí)間m（完成活動(dòng)最可能需要時(shí)間）、最悲觀時(shí)間l（完成活動(dòng)需要的最長(zhǎng)可能時(shí)間），計(jì)算活動(dòng)期望時(shí)間ET=（a+4m+b）/6。（該公式基于β分布，賦予最可能時(shí)間4倍于樂(lè)觀時(shí)間和悲觀時(shí)間的權(quán)重）

由公式①可以看出，方差將隨著兩個(gè)極端時(shí)間的估計(jì)差值而越來(lái)越越大，因此三點(diǎn)時(shí)間估算應(yīng)盡可能權(quán)宜活動(dòng)彈性和估算精度兩者之間的關(guān)系（見(jiàn)表4）。

63.7%；同理，如需保證完成可能性超過(guò)90%，則該項(xiàng)目完工周期最少應(yīng)設(shè)定在第33周，其對(duì)應(yīng)的完成可能性為91.6%。

四、項(xiàng)目過(guò)程追蹤

清晰地進(jìn)行項(xiàng)目工作分解并對(duì)項(xiàng)目完工有了定量預(yù)估后，仍需持續(xù)關(guān)注項(xiàng)目過(guò)程，建議通過(guò)項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理（earned value management，F(xiàn)VM）的實(shí)現(xiàn)來(lái)衡量項(xiàng)目進(jìn)度，衡量?jī)?nèi)容包括項(xiàng)目的范圍、進(jìn)程以及成本。（一）運(yùn)用甘特圖進(jìn)行進(jìn)度實(shí)時(shí)管理。項(xiàng)目進(jìn)入執(zhí)行正軌后，以直觀的甘特圖形式進(jìn)行過(guò)程跟蹤，將實(shí)際計(jì)劃與基準(zhǔn)計(jì)劃并排呈現(xiàn)在圖中，直觀的反應(yīng)出項(xiàng)目過(guò)程的兩者差異，根據(jù)實(shí)際需要，對(duì)偏差進(jìn)行有針對(duì)性的分析或補(bǔ)償性管理調(diào)整（如圖8）。

（二）實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理。按計(jì)劃工作預(yù)算成本來(lái)分，項(xiàng)目活動(dòng)包含信息整合、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)一期、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)二期、資源協(xié)調(diào)、培訓(xùn)和知識(shí)庫(kù)籌建。在保證100%完成的前提下活動(dòng)預(yù)算分別為：信息整合，5000元；系統(tǒng)一期開(kāi)發(fā)，20000元；系統(tǒng)二期開(kāi)發(fā)，10000元；資源協(xié)調(diào)，20000元；培訓(xùn)和知識(shí)庫(kù)籌建，15000元。如項(xiàng)目與計(jì)劃保持絕對(duì)一致，則實(shí)際項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價(jià)值應(yīng)與項(xiàng)目計(jì)劃價(jià)值相當(dāng)，但實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中并不能保證如此理想。

圖9為7月18日的計(jì)劃工作預(yù)算成本和完成工作預(yù)算成本。

當(dāng)日，任務(wù)1應(yīng)當(dāng)完成100%，實(shí)際完成進(jìn)度100%；任務(wù)2應(yīng)當(dāng)完成100%，實(shí)際完成進(jìn)度80%；任務(wù)3應(yīng)當(dāng)完成進(jìn)度100%，實(shí)際完成進(jìn)度90%；任務(wù)4應(yīng)當(dāng)完成70%，實(shí)際完成進(jìn)度45%；任務(wù)5應(yīng)當(dāng)完成進(jìn)度15%，實(shí)際完成進(jìn)度0%。

1、計(jì)算項(xiàng)目計(jì)劃工作預(yù)算成本如下，它代表計(jì)劃項(xiàng)目在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)的項(xiàng)目?jī)r(jià)值：

任務(wù)1：100%×5000元=5000元

任務(wù)2：100%×20000元=20000元

任務(wù)3：100%×10000元=10000元

任務(wù)4：70%×20000元=14000元

任務(wù)5：15%×15000元=2250元

計(jì)劃工作預(yù)算成本（B C W S）= 5 0 0 0元+ 2 0 0 0 0元+ 1 0 0 0 0元+14000元+2250元=51250元。

2、計(jì)算項(xiàng)目完成工作預(yù)算成本如下，它代表實(shí)際項(xiàng)目在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)的項(xiàng)目?jī)r(jià)值（見(jiàn)表5）：

任務(wù)1：100%×5000元=5000元

任務(wù)2：80%×20000元=16000元

任務(wù)3：90%×10000元=9000元

任務(wù)4：45%×20000元=9000元

任務(wù)5：0%×15000元=0元

完成工作預(yù)算成本（BCWP）=5000元+16000元+9000元+9000元+0元=39000元。

3、計(jì)算項(xiàng)目實(shí)際成本，以財(cái)務(wù)系統(tǒng)中與項(xiàng)目相關(guān)的支出會(huì)計(jì)記錄為準(zhǔn)：

實(shí)際成本（AC）=45000元。

根據(jù)表5計(jì)算項(xiàng)目執(zhí)行的各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

1、計(jì)劃偏差（s c h e d u l e variance）：計(jì)劃偏差=完成工作預(yù)算成本-計(jì)劃工作預(yù)算成本=39000元-41250元=-2250元。

2、計(jì)劃執(zhí)行指標(biāo)（schedule performance index）：計(jì)劃執(zhí)行指標(biāo)=完成工作預(yù)算成本/計(jì)劃工作預(yù)算成本=39000元/41250元=94.5%。

3、成本偏差（cost variance）：成本偏差=完成工作預(yù)算成本-實(shí)際成本=39000元-43078元=-4078元。

4、成本執(zhí)行指標(biāo)（c o s t performance index）：成本執(zhí)行指標(biāo)=完成工作預(yù)算成本/實(shí)際成本=39000元/43078元=90.5%。

表6為衡量各指標(biāo)的參考標(biāo)準(zhǔn)。