深圳Z國企基層員工激勵(lì)機(jī)制研究

李琛

摘 要：激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，激勵(lì)可以幫助管理者在擬訂激勵(lì)制度時(shí)，從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)，從而使眾多的激勵(lì)措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵(lì)效果。本文通過文獻(xiàn)閱讀法及問卷調(diào)查法，對(duì)深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了該公司再基層員工激勵(lì)機(jī)制中存在的主要問題，并分析這些問題產(chǎn)生的主要原因，同時(shí)提出了解決該公司激勵(lì)機(jī)制存在問題的方法，旨在提高該公司的激勵(lì)效果，并給同類型企業(yè)以參考借鑒。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)；激勵(lì)理論；激勵(lì)機(jī)制；薪酬

0 引言

近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，公司的治理結(jié)構(gòu)在不斷完善。但我國國有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力偏低、適應(yīng)能力差的矛盾仍然沒有得到解決。國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象依然普遍存在。雖然企業(yè)機(jī)構(gòu)改革、布局調(diào)整可看做為減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，同時(shí)對(duì)在職職工的工作積極性有一定的促進(jìn)作用，但是從本質(zhì)上說對(duì)基層員工沒有起到激勵(lì)作用。這不僅與國有企業(yè)的管理體制、運(yùn)行機(jī)制有關(guān)，更重要的是國有企業(yè)本身就缺乏完善的激勵(lì)措施，對(duì)管理層缺乏激勵(lì)，對(duì)基層員工更缺乏激勵(lì)。對(duì)基層員工的激勵(lì)做的好與壞直接影響到企業(yè)的凝聚力與向心力；另外對(duì)企業(yè)的人才選拔、人才培訓(xùn)以及人才使用都會(huì)起到?jīng)Q定性的作用。因此，充分調(diào)動(dòng)員工特別是基層員工的積極性與創(chuàng)造性是企業(yè)完成使命的根本保證，也是提高國有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基本手段。

1 研究意義

在我國，由于對(duì)激勵(lì)問題的認(rèn)識(shí)與研究比較晚，正視激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要性并把它運(yùn)用到管理中去也是近二十幾年，同時(shí)由于我國仍處于新舊經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的過渡時(shí)期，國有企業(yè)在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，激勵(lì)工作仍然沒有得到足夠的重視，激勵(lì)手段相當(dāng)片面、簡單，企業(yè)職工的積極性也沒有充分的發(fā)揮出來。由于國企長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。同時(shí)由于工作任務(wù)的分派也不合理，鑒定勞動(dòng)量的準(zhǔn)側(cè)和規(guī)定較少，致使企業(yè)無法從勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素出發(fā)對(duì)員工進(jìn)行考核，繼而無法在工資調(diào)整和獎(jiǎng)金考核上對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行激勵(lì)，員工會(huì)產(chǎn)生“按工資出力”的心態(tài)。因此國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問題的研究和探索。

2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

2.1 Z公司簡介

深圳Z國有企業(yè)是一家大型國有企業(yè)下屬的后勤物業(yè)服務(wù)分公司，主要負(fù)責(zé)南方片區(qū)約10萬平方米建筑面積辦公樓和生活基地的管理、服務(wù)工作。Z公司目前共有員工96名， 其中管理層23人，基層員工73人。

2.2 調(diào)查對(duì)象基本情況分析

2.2.1 員工組成概況

Z公司96名員工中，男58人，占總?cè)藬?shù)的61%，女38人，占39%；學(xué)歷方面，大專及以下學(xué)歷者84人，占87.5%，本科學(xué)歷12人，占12.5%。統(tǒng)計(jì)結(jié)果說明Z公司男女比例略顯不均衡，由于公司屬于服務(wù)業(yè)，所以基層員工整體文化水平不高。

2.2.2 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵(lì)存在的問題

（1）員工對(duì)薪酬的滿意度較低，有高達(dá)近九成的員工對(duì)目前自己的工資不滿意。

（2）77%的員工認(rèn)為目前公司的分配機(jī)制是按資歷定薪酬。81%的員工不認(rèn)可公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)，認(rèn)為薪酬制度對(duì)員工沒有激勵(lì)作用。

（3）忽視員工培訓(xùn)的激勵(lì)作用。據(jù)調(diào)查，Z公司有高達(dá)30%的基層員工一年之內(nèi)沒有接受過培訓(xùn)。近八成的基層員工表示公司的培訓(xùn)效果不理想，用處不大。

（4）忽視員工職業(yè)生涯規(guī)劃。Z公司基層員工有強(qiáng)烈的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展需求，但公司卻未能為其提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間。71%的基層員工稱看不到未來職業(yè)發(fā)展空間。

3 深圳Z國有企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因分析

3.1 人力資源管理制度落后

Z公司的人力資源管理工作者崗位的設(shè)置情況是：未設(shè)置專門的人力資源管理部門，而在綜合行政管理部下設(shè)人事薪酬崗。從調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，Z公司人力資源管理制度陳腐，仍舊停留在“勞資管理”的落后階段，公司員工的薪酬福利、崗位人員配備與年齡、資歷掛鉤；公司忽視了員工的培訓(xùn)、開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃；Z公司僅在福利待遇和工作穩(wěn)定性方面具有一定優(yōu)勢(shì)。這種人力資源管理制度不但不利于員工的激勵(lì)，甚至?xí)谙喈?dāng)程度上引起激勵(lì)的致弱作用，導(dǎo)致員工喪失積極性，滿意度維持在較低水平。

3.2 薪酬與業(yè)績不掛鉤，激勵(lì)作用不明顯

獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)應(yīng)該是根據(jù)崗位的重要性和員工的貢獻(xiàn)程度，給予員工的短期的、可變的激勵(lì)。Z公司的獎(jiǎng)金與工作績效和工作業(yè)績脫鉤，工資分配按照員工的資歷發(fā)放，基層員工的獎(jiǎng)金則依據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的主觀態(tài)度發(fā)放，對(duì)員工的激勵(lì)作用不明顯。

3.3 激勵(lì)手段少，忽視對(duì)員工深度需求的激勵(lì)

Z公司主要以支付物質(zhì)激勵(lì)作為主要的激勵(lì)手段，與其他企業(yè)相比，依賴于以提供較好、較多的實(shí)物激勵(lì)來激發(fā)員工的積極性。員工的精神方面需求被很大程度地忽視了，從而使得員工的積極性受到了壓抑。激勵(lì)與需要的錯(cuò)位，是Z公司在進(jìn)行激勵(lì)制度改革時(shí)需要重視的問題之一。

按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要。Z公司作為一家國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)公司，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，管理者的管理手段存在很多不公平現(xiàn)象，從而致使經(jīng)常出現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不公平的情況。首先是是分配不公平，員工工作表現(xiàn)的好與壞與其所獲得的報(bào)酬并不掛鉤。精神激勵(lì)僅靠一些內(nèi)部的榮譽(yù)稱號(hào)，且以平均主義分配的幾率較大，使這中激勵(lì)手段失去了應(yīng)有的效用。另一方面是獎(jiǎng)勵(lì)程序不公平，國企內(nèi)部人員紐帶關(guān)系較其他類型的公司要復(fù)雜，Z公司中領(lǐng)導(dǎo)在使用激勵(lì)手段時(shí)會(huì)考慮到這些紐帶關(guān)系，在分配的決策過程中“官本位”的思想會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)的考慮，致使個(gè)別或某些與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的人可能在受獎(jiǎng)勵(lì)方面得到到較多的照顧。領(lǐng)導(dǎo)的決策失去透明度，使得激勵(lì)制度喪失了應(yīng)有的規(guī)范作用。

4 改善深圳Z國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀的建議

4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞資管理模式

傳統(tǒng)的勞資管理模式早已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理需要。要想解決Z公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題，首先公司管理者需要引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代人力資源管理制度，既要考慮組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要考慮員工個(gè)人的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的全面發(fā)展。

4.2 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬制度

亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎(jiǎng)金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的。在Z公司人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵(lì)制度是必須的，就是要求企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性。

4.3 重視員工培訓(xùn)需求，落實(shí)培訓(xùn)效果

Z公司應(yīng)該做好員工需求分析，通過使用觀察法、調(diào)查問卷法、面談法等多種方法確定員工需要接受培訓(xùn)的種類與實(shí)踐，并據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，做好培訓(xùn)計(jì)劃和員工的培訓(xùn)檔案。同時(shí)，通過對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，跟蹤受訓(xùn)員工對(duì)于培訓(xùn)的印象和應(yīng)用程度，以促進(jìn)培訓(xùn)效果落到實(shí)處。提高員工技能、個(gè)人素質(zhì)，從而通過培訓(xùn)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。

4.4 重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，用好晉升激勵(lì)

職業(yè)生涯規(guī)劃是公司管理層與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的過程。通過結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展前景的職業(yè)生涯規(guī)劃，往往對(duì)員工激勵(lì)可以起到非常突出的作用。Z公司應(yīng)秉持“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制”這一理念，保障實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，個(gè)人需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要，在滿足員工低層次需要以后，需要更加關(guān)注員工個(gè)人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。晉升激勵(lì)機(jī)制就是依靠晉升來激勵(lì)員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級(jí)職位上升到較高層級(jí)職位的過程。Z公司需要適時(shí)評(píng)價(jià)員工，看其是否能晉升到高—層級(jí)的職位上去。晉升機(jī)制有兩個(gè)作用：一是資源配置，二是提供激勵(lì)。這兩方面都有利于降低員工流失率，提高員工滿意度。良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。

4.5 準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)

國有企業(yè)的管理過程中還有一個(gè)很明顯的特點(diǎn)，就是對(duì)于事件的反應(yīng)有滯后性。在員工激勵(lì)方面，通常員工通過自身努力取得一定成就滯后，需要半年到一年的時(shí)間才可以被企業(yè)承認(rèn)。這樣的滯后性會(huì)使員工激勵(lì)的效果大打折扣。國企應(yīng)該把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)，幾時(shí)對(duì)員工的成果表示認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)，使員工得到更強(qiáng)烈的滿足感，進(jìn)一步激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，這樣就可以不斷強(qiáng)化積極的行為，員工也更愿意長久地維持這些積極的行為。因此，把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)至關(guān)重要。

5 結(jié)語

激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理體系中的中樞關(guān)鍵，而Z公司以前的激勵(lì)模式落后，沒有對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而阻礙了公司和員工的發(fā)展，抑制了員工的積極性，員工的個(gè)人潛能沒有得到挖掘，公司的人力資源沒有得到合理的開發(fā)和利用。面對(duì)越來越激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要認(rèn)清形勢(shì)以及自身存在的不足之處，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部，建立公平合理的激勵(lì)制度，加大人力資源開發(fā)的投資力度，準(zhǔn)確運(yùn)用激勵(lì)的各項(xiàng)原則，吸引人才、留住人才，使企業(yè)在未來的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。對(duì)于Z公司這一國有企業(yè)而言，人力資源管理應(yīng)該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行激勵(lì)模式的調(diào)查與改進(jìn)，從而使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也在不斷變化，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而變化。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)的改革。Z公司要加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，維持公司的持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，將企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)自身特色，又符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的激勵(lì)體系。

最重要的一點(diǎn)是，再好的激勵(lì)模式和再完善的激勵(lì)制度，都要切實(shí)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，否則都是一紙空文。

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