胡 艷, 許賢麗

(安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院,安徽蕪湖241002)

一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行績效評價體系存在的問題

(一)重視財務(wù)指標,忽視非財務(wù)因素

現(xiàn)行商業(yè)銀行在績效評價中對財務(wù)類指標非常重視,而極少關(guān)注非財務(wù)類指標。財務(wù)數(shù)據(jù)是一種事后反映,反映的是商業(yè)銀行過去一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果,僅關(guān)注財務(wù)類指標就無法反映銀行當前經(jīng)營狀況和未來發(fā)展前景,不能及時發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)營過程中存在的問題從而盡快采取措施規(guī)避風險;另外僅僅通過財務(wù)指標來綜合反映銀行的整體運營水平也是有失偏頗的。商業(yè)銀行作為重要的服務(wù)性行業(yè),顧客滿意度、人力資本、產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在其價值創(chuàng)造和增值過程中具有十分重要的作用,而財務(wù)類指標是無法充分體現(xiàn)這些關(guān)鍵因素的。

(二)重視短期指標,忽視長期指標

商業(yè)銀行績效目標往往一年一定,沒有考慮未來三年甚至是五年的規(guī)劃,重視短期經(jīng)營績效考核的同時,忽視了銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求。[1]現(xiàn)有商業(yè)銀行的績效評價只重視短期指標會造成自身的行為與銀行的戰(zhàn)略目標相違背,從而可能導致經(jīng)營者為了短期的利潤目標而采取一些諸如縮減研發(fā)經(jīng)費的短視行為,不利于銀行的長遠發(fā)展。

(三)缺乏員工參與,上下級溝通不暢

目前,我國各商業(yè)銀行績效考核指標制定過程缺乏事先自上而下地廣泛征求意見的環(huán)節(jié),從而造成大部分基層員工對現(xiàn)行績效評價辦法一知半解,簡單地將考核指標理解為完成上級行任務(wù)的工具和手段,認為績效評價僅僅是員工工資獎金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù),對其缺乏認同感。另外,由于考核指標輕過程重結(jié)果,在考核過程中,上下級溝通不暢,員工遇到的問題不能得到及時解決,管理層也未反饋員工績效考核結(jié)果。最終造成員工只看眼前物質(zhì)報酬,忽略銀行的長期發(fā)展,既難以進一步提高員工的工作水平和技能,也挫傷部分員工的積極性和歸屬感。這兩個方面都將導致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一。

二、平衡計分卡的原理

平衡計分卡是哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和復興方案咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系,是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為完成戰(zhàn)略目標建立堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。[2]平衡計分卡是一系列財務(wù)績效衡量指標和非財務(wù)績效衡量指標的綜合體,包括四個方面:財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學習與成長方面。平衡計分卡的核心思想可以表述為:企業(yè)只有不斷的學習和創(chuàng)新、持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運營、獲得最大化的顧客滿意,才能夠長期獲得豐厚的財務(wù)收益。平衡計分卡的因果鏈就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)業(yè)績評價以及促進戰(zhàn)略目標的實施。其基本框架如圖1所示。

圖1 平衡計分卡基本框架圖

三、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價體系設(shè)計

如何在激烈的金融業(yè)市場競爭中占據(jù)一席之地,已成為商業(yè)銀行亟需解決的問題。平衡計分卡在績效管理中的應用對增加銀行核心競爭力方面所做的貢獻已成為不爭的事實。根據(jù)全球平衡計分卡協(xié)會相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,有超過70%的世界前三百強銀行應用了該方法后,銀行競爭力有所增強。引入平衡計分卡已成為我國商業(yè)銀行提高經(jīng)營管理水平、增強核心競爭力的有效途徑之一。引入平衡計分卡,建立一套科學的、完善的、切實可行的銀行績效評價體系,可以突破傳統(tǒng)績效評價體系的局限性,將財務(wù)指標和非財務(wù)指標適當結(jié)合,將績效評價和銀行的戰(zhàn)略緊密結(jié)合,實現(xiàn)銀行外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡、短期目標和長期目標間的平衡、落后指標與領(lǐng)先指標的平衡,最終通過科學有效的經(jīng)營管理來提高銀行的整體績效。

表1 基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價指標設(shè)計

(一)基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理指標設(shè)計

根據(jù)前面所論述的平衡計分卡的核心思想,基于平衡計分卡的績效評價體系指標的設(shè)計包含以下四個維度指標的設(shè)計,如表1所示:

(二)各項績效評價指標權(quán)重的分配

根據(jù)表1商業(yè)銀行績效評價體系四個維度的指標設(shè)計,結(jié)合各項具體指標重要程度,分別對各指標賦予合理的權(quán)重,然后把四個維度綜合起來,即構(gòu)成商業(yè)銀行績效評價體系。

表2 基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效管理指標權(quán)重分配

四、我國商業(yè)銀行實施平衡計分卡績效評價體系的建議

(一)加強對平衡計分卡理念的理解

平衡計分卡績效評價體系的實施是一項龐大系統(tǒng)工程,只有以商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標為依據(jù),在深入理解、分解戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上來實施,才能夠充分發(fā)揮平衡計分卡的重要作用。平衡計分卡績效評價體系的有效實施必須建立在高層管理者、各級部門以及基層員工真正理解的基礎(chǔ)上,而不能只是把平衡計分卡當做普通的績效考評、打分工具。商業(yè)銀行內(nèi)部應強化對平衡計分卡理念的宣傳和培訓,使全體員工真正理解其內(nèi)涵。

(二)建立動態(tài)的信息反饋系統(tǒng)

平衡計分卡績效評價體系不是一勞永逸、一成不變的,應根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。在績效評價體系實施過程中應當保持管理者與員工之間進行有效溝通、構(gòu)筑有效的信息反饋體系,系統(tǒng)全面地收集、處理、反饋平衡計分卡績效評價體系實施過程中所遇到的各種問題,并協(xié)調(diào)及時修正。信息反饋應當始終貫穿于績效評價的全過程,做到動態(tài)系統(tǒng)的反饋,避免表面化、形式化。[3]

(三)提高員工參與度

平衡計分卡較傳統(tǒng)績效評價體系的進步之處在于其對商業(yè)銀行綜合目標的考核,不僅包括經(jīng)營所要實現(xiàn)的財務(wù)指標,還包括內(nèi)部員工的個人成長和自我完善。在實施過程中,應當積極聽取員工的意見和建議,保證員工在實施過程中提出的問題得到有效解決,并根據(jù)員工的建議不斷改進。另一方面,保證員工對平衡計分卡的各個維度指標的深入理解,能夠使員工認識到自身的不足和缺點,不斷自我完善,實現(xiàn)自我成長。

[1]朱佳,申凱,侯志才.國有商業(yè)銀行績效考核指標體系設(shè)計[J].財會通訊,2012,(11)中:69-70.

[2]安 穎.平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價體系中的運用 [J].商業(yè)經(jīng)濟,2012,(12):104-106.

[3]張 楠,黃靜.淺議平衡計分卡在中小商業(yè)銀行績效評價中的應用 [J].東方企業(yè)文化,2012,(8):192.