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（北京華商儲備商品交易所有限責任公司北京100097）

集團公司為了適應企業(yè)發(fā)展的需要，形成了一些財務管理制度來加強對子公司的財務監(jiān)管。但是從實踐中發(fā)現(xiàn)，這些監(jiān)管措施也存在著一些問題，甚至損害到了集團公司自身利益。本文就集團如何加強對子公司的財務監(jiān)管進行探討。

一、集團對子公司加強財務監(jiān)管的現(xiàn)實意義

（一）確保順利實施集團的戰(zhàn)略決策。對于一個集團公司來說，制定實施戰(zhàn)略決策是重要的職能之一。只有集團公司與所有的子公司統(tǒng)一思路，聯(lián)合起來才能夠形成強大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標。但是要實現(xiàn)這個目標就需要資金，就要求集團公司通過加強財務監(jiān)管，提高子公司的服從力與執(zhí)行力，給予集團公司戰(zhàn)略決策大力支持，尤其是財力上的支持。

（二）提高財務信息的質(zhì)量。事實上，集團公司與子公司之間的信息是不對稱的，而且兩者之間的目標也有差異，子公司為了自身的利益，可能會“扭曲”會計信息，進而實現(xiàn)收益的目的，這勢必會影響到集團公司的戰(zhàn)略決策。

（三）控制財務風險的需要。在現(xiàn)實的操作中，子公司的貸款大都由集團公司擔保，或由集團公司借款給子公司周轉(zhuǎn)，由于擔保的連帶責任，集團公司如不對子公司進行有效的財務監(jiān)管，勢必會給自身的發(fā)展帶來極大的財務風險。

二、集團對子公司的財務監(jiān)管現(xiàn)狀

目前母子公司的財務監(jiān)管主要還是以二級監(jiān)管的形式存在，就是母公司監(jiān)管母公司財務，子公司監(jiān)管子公司財務，這種監(jiān)管模式導致集團公司對子公司的財務監(jiān)管力度較低，根本不能控制事前與事中，子公司隨意使用、私自挪用資金的現(xiàn)象較嚴重。產(chǎn)生問題的根本原因在于：一是母子公司沒有統(tǒng)一預算體系和預算目標。隨著集團公司不斷發(fā)展并趨于成熟，各個子公司也相應建立了財務預算，但是母子公司的財務預算不協(xié)調(diào)，嚴重影響到了集團公司的整體發(fā)展目標。二是集團公司規(guī)模較大，存在復雜的組織結(jié)構(gòu)，而子公司人員眾多，地域、業(yè)務分布較廣，集團對子公司財務監(jiān)管鏈條較長，難以達到監(jiān)管效果。

三、集團加強對子公司財務監(jiān)管的策略

（一）推行全面預算管理，加強集團公司內(nèi)部業(yè)務處理。全面預算管理要以集團的戰(zhàn)略發(fā)展為目標，并以此為基礎，層層分解、落實到集團公司所屬各單位和部門。加強各個子公司的全面預算管理，規(guī)范內(nèi)部業(yè)務處理非常重要。

要加強公司內(nèi)部業(yè)務處理，首先還是要從財務觀念入手，因為態(tài)度決定一切，只有公司內(nèi)部相關人員熟知全面預算管理和財務監(jiān)管重要性，才能夠具備正確面對財務監(jiān)管的態(tài)度。同時要從源頭做起，提高財務人員與財務監(jiān)管人員自身素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)；其次要依據(jù)相關法律制定完善的全面預算管理、財務監(jiān)管制度和財務風險管理機制；最后要加強執(zhí)行力度，要以年度發(fā)展目標為導向做好年度全面預算，包括生產(chǎn)、采購、銷售、期間費用、投資、籌資、現(xiàn)金等，同時加強日常的財務監(jiān)管，所有開支必須按照相關程序進行追蹤、審查以及監(jiān)管；對申報的項目要進行可行性分析，在做好項目預算的基礎上，再經(jīng)過利弊權(quán)衡后合理開支。

（二）實施會計委派制，加強對子公司的財務控制。為加強對子公司的財務控制，筆者認為母公司應該對所有子公司的財務人員實施統(tǒng)一委派，尤其是財務負責人，其一切待遇和職權(quán)都由母公司統(tǒng)一管理。同時，母公司還必須要定期或不定期下派人員對子公司相關人員進行專業(yè)培訓，不定期查賬；要直接進入生產(chǎn)、采購以及銷售一線了解情況，根據(jù)了解情況結(jié)合子公司賬面綜合分析其可信度。

要制定統(tǒng)一的會計核算制度，建立科學的財務信息系統(tǒng)與預算管理體系。要構(gòu)建完善的資金管理體制，通過信息化平臺掌握子公司的資金進出及財務運作情況，及時防范和控制財務風險。

（三）建立報告和審批制度，嚴抓子公司的資產(chǎn)管理。子公司的財務會計涉及面較多，如果事事監(jiān)管會影響監(jiān)管效果。因此，要找出財務的重點，實施主要監(jiān)管。一般而言，子公司財務主要點在于資產(chǎn)與資金兩方面。資產(chǎn)方面：必須要監(jiān)管子公司的資產(chǎn)流動、固定資產(chǎn)以及存貨等是否合理使用；對金額較大資產(chǎn)的購買和處置要建立報告和審批制度，金額較大的原材料采購和機器設備的購置需集團公司審批，以此來防范采購價格過高或設備報廢過快的風險。

（四）建立資金集中平臺，統(tǒng)一調(diào)度資金。子公司正常運轉(zhuǎn)后的剩余資金要統(tǒng)一存量，統(tǒng)一使用，只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大價值。要定期剖析資金的預算、資金流向以及資金的流量，減少資產(chǎn)和資金的浪費。只有這樣才能夠發(fā)揮資金最大效用，才能夠吸收資金，掌握準確的會計數(shù)據(jù)，為集團公司的戰(zhàn)略目標提供可靠保障。