績效管理的現(xiàn)狀及對策芻議

□ 王 銳

（吉林省高速公路管理局吉林管理分局， 吉林 吉林 132011）

一、績效管理概述

（一）對績效管理的界定

在人力資源管理理論中， 績效管理是個重要的概念。英文的Performance翻譯成中文有履行、執(zhí)行、成績、性能、表演、演奏等含義?？冃Ч芾碇械摹翱冃А睆淖置嫔侠斫猓?就是業(yè)績與效能。 績效管理是一個從設(shè)定目標、實施計劃到績效考核、結(jié)果運用的完整流程，績效考核只是其中一環(huán)而已。 績效管理所關(guān)注的對象也就是管理的過程——在工作的各個階段和環(huán)節(jié)對管理對象進行監(jiān)控、 支持。 采用這種方法的組織比較強調(diào)輔導(dǎo)、反饋等管理環(huán)節(jié)。

（二）對績效管理的認識

績效管理強調(diào)全體員工參與、自下而上，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標并與管理者達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵?？冃Ч芾硎且粋€強調(diào)溝通的過程，主要包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標準以及如何達到該結(jié)果； 溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵。

績效管理不是孤立存在的， 企業(yè)不同的發(fā)展階段需要相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價值觀、組織結(jié)構(gòu)和管理流程，而這些都會影響和制約績效管理功能的發(fā)揮。所以， 在引入績效管理前要對組織的現(xiàn)狀進行分析和思考： 企業(yè)發(fā)展所處的階段是需要一套嚴格復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)，還是簡單的甚至主觀的績效管理就能奏效？企業(yè)各方面的基礎(chǔ)管理與績效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要做哪些調(diào)整？這些調(diào)整在時間、成本方面是否可行？等等。另外，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程， 具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。一個績效管理過程的結(jié)束是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個體和組織績效才能得以持續(xù)發(fā)展。

（三）企業(yè)實施績效管理的必要性

⒈績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理過程中，員工參與管理， 通過參與設(shè)定自己的工作目標而具有自我價值實現(xiàn)的感覺；通過自上而下的目標分解，能夠避免團隊與員工目標偏離組織目標； 一年中多次的評估與獎懲，能夠?qū)崿F(xiàn)組織對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。這一切都是為了提高組織或團隊的效率，保證組織目標的實現(xiàn)。

⒉績效管理提供了一個規(guī)范而實用的溝通平臺?？冃Ч芾砀淖兞艘酝兇獾淖陨隙掳l(fā)布命令和檢查結(jié)果的做法， 要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵， 客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

⒊績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。這也是績效管理為什么成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因。

⒋績效管理為企業(yè)對員工進行獎懲處罰提供了依據(jù)。在一個勞動法律健全的國家，招聘、錄用、考核、辭退以及企業(yè)內(nèi)部的獎金、 晉升都是受到國家或社會公平就業(yè)組織監(jiān)督的， 如果不能拿出足夠的依據(jù)來說明人事決策的理由， 企業(yè)往往會受到法庭或者社會公平就業(yè)組織的制裁。而這些依據(jù)一般都來自于績效管理。為此，績效管理程序必須有明確的成文制度，在新員工到來之后必須被明確告知， 在績效管理的每一個環(huán)節(jié)都必須填寫表格以及雙方簽字認可。

二、績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）對績效管理認識不足

許多管理人員認為， 年末填寫的幾張考評表就是績效管理。事實上，填寫考評表只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)， 績效考評絕不等于績效管理?？冃Ч芾硎峭ㄟ^制定企業(yè)戰(zhàn)略，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。 績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。完整的績效管理包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等內(nèi)容。在績效管理過程中，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。 績效管理所涉及的不僅是員工個人績效問題，還應(yīng)包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。 但目前一些企業(yè)還沒有建立起完整的績效管理體系，還只停留在績效考評階段。

（二）溝通不暢，反饋不及時

企業(yè)要做好績效管理工作， 就必須建立良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業(yè)的績效管理目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、對員工的指導(dǎo)與開發(fā)，最后才是將考評結(jié)果運用到工資和獎懲等方面。目前，一些企業(yè)在績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。 盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，使得績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙了績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用。 在一些企業(yè)中，由于管理者不重視與員工進行溝通，不能為員工提供提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，因此，盡管通過績效考評找到了問題，但卻解決不了問題。

（三）績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具， 能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上， 促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。 績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程， 變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力， 從而把組織變成一個有機的整體。但現(xiàn)實中，一些企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)戰(zhàn)略角度逐層分解得到的， 而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標就發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象， 難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標。

（四）績效指標設(shè)置不科學(xué)

選擇和確定什么樣的績效指標是考評中重要的也是比較難以解決的問題。在實踐中，一些企業(yè)追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標，對于職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，對于員工方面是德、勤、能、績等一系列因素，可謂面面俱到。然而，在如何使考評的標準盡可能地量化而具有可操作性， 并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵業(yè)績指標， 針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度，降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)。 企業(yè)的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度， 員工被動地接受任務(wù)， 目標模糊、責(zé)任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法調(diào)動員工的積極性。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者隨意主觀判斷的現(xiàn)象，當(dāng)然也就影響了考評工作的嚴肅性和有效性。

（五）績效考評存在主觀性與片面性

健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價， 判斷其潛在發(fā)展能力并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性， 其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與有效度。

三、有效實施績效管理的對策建議

企業(yè)績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變， 更重要的是要實現(xiàn)從單一的績效考評向有效的績效管理的提升，建立起完整、科學(xué)的績效管理體系。

（一）開展工作分析，設(shè)定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性

⒈在企業(yè)人力資源管理實務(wù)中，強調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能都要以工作分析為基礎(chǔ)。工作分析是人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能的基礎(chǔ)和前提， 只有做好工作分析與設(shè)計，才能完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬設(shè)計管理等工作。

⒉員工的績效目標來源于部門目標的層層分解和職位應(yīng)負的責(zé)任?？冃繕说脑O(shè)立是一個協(xié)調(diào)過程。部門負責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標時， 要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標， 圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負的責(zé)任， 將部門目標層層分解到具體的責(zé)任人。 而員工則要根據(jù)分解到的目標制定出具體的工作計劃并與管理者進行協(xié)商。 員工最終的績效目標應(yīng)當(dāng)以與管理者共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù)。由此可以看出，員工的績效目標大多數(shù)直接來源于部門的績效目標， 而部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，這樣，就保證了每個員工都會按照企業(yè)要求的方向去努力。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實。如果目標太高會讓人產(chǎn)生畏懼感，目標太低又會讓人輕松懈怠，無所追求。因此，進取性強又可衡量的目標能夠讓員工朝著一致和正確的方向前進， 志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地了解企業(yè)的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動員工的積極性，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

⒊績效考評指標應(yīng)量化，不能量化的要細化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評的指標應(yīng)盡量以可量化的、 可實際觀察并測量的指標為主，并且能科學(xué)確定各考評指標之間的權(quán)重；二是在確定考評指標內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、符合企業(yè)自身管理要求的指標體系。確定合適的考評指標體系和指標值， 不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。考評項目不應(yīng)過多，過多會導(dǎo)致員工分不清主次。確定考評指標值時不應(yīng)定得過高或過低，要“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現(xiàn)員工的自我控制。

（二）營造良好的平等溝通氛圍，做好績效面談工作，建立健全績效反饋機制

⒈績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)。 績效溝通的主要目的在于改善和增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項并正視弱點； 反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。 在績效管理過程中， 要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通， 雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作能夠起到非常重要的作用。

⒉績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期績效目標和改進點的主要方式。 只有做好績效面談工作， 才能在雙方對績效結(jié)果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)不斷的循環(huán)， 一個周期的結(jié)束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作，要求管理者在同員工進行面談前先進行績效診斷。 不能僅僅告訴員工一個考評結(jié)果， 而是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低績效。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期改善自己的績效， 這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計的重要過程。

⒊基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)， 是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通， 依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料， 在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績， 并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應(yīng)預(yù)先建立健全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

（三）創(chuàng)新績效激勵體系，迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績

績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段， 對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面： 工資調(diào)整、 績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。 創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用。

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)接、相互促進。合理、有效的激勵機制能夠成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。 創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化； 要設(shè)計出能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。

所謂戰(zhàn)略性激勵， 就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。 戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵方案，其可以實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團隊或集體的激勵；引導(dǎo)和促進企業(yè)的全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。 戰(zhàn)略性激勵不僅是一套激勵方案，而且是一個企業(yè)或單位的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。

總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎罰手段， 更重要的意義在于工作改進和業(yè)績提高，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

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