摘要：企業(yè)集團(tuán)作為一定規(guī)模的企業(yè)法人的聯(lián)合體，需要在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金集中管理。本文通過(guò)分析企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)用資金集中管理模式應(yīng)遵循的原則，并對(duì)現(xiàn)有的資金集中管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了對(duì)比，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的具體情況和發(fā)展階段，選擇了幾類較為典型的實(shí)行資金集中管理模式的企業(yè)集團(tuán)作為案例進(jìn)行分析。本文結(jié)合理論和案例分析，為企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)施資金管理提供一定的思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；結(jié)算中心模式；財(cái)務(wù)公司

在企業(yè)的發(fā)展中，資金起著“血液”的作用，貫穿于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程。如果企業(yè)缺乏資金的支持、或者資金結(jié)構(gòu)安排不合理，那么企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)就可能受到阻礙；而如果企業(yè)有充足的資金量、并且資金的結(jié)構(gòu)合理，那么企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就有了切實(shí)的保障。因此，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)資金管理，將資金管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)作為一定規(guī)模的企業(yè)法人的聯(lián)合體，其資金管理不僅僅涉及到一個(gè)企業(yè)，而是需要在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部展開(kāi)，即需要在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，是指集團(tuán)總部作為集團(tuán)內(nèi)部資金的管理者，站在集團(tuán)戰(zhàn)略的高度對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的使用進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。根據(jù)集團(tuán)總部對(duì)資金的控制程度和控制方式的不同，資金集中管理QZNi/HOqa/dVpkGmYPYw4g==的模式也不是固定的。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何選擇資金集中管理的模式、選擇什么樣的模式，需要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)公司的具體情況進(jìn)行具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的原則

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理應(yīng)該遵循一定的原則，才能真正發(fā)揮對(duì)其子單位的管理與控制作用。本文將企業(yè)集團(tuán)集中管理的原則總結(jié)如下：

1.集中原則。這是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的具體表現(xiàn)形式。主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的信息對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置。集中原則是企業(yè)集團(tuán)資金管理重要基礎(chǔ)。

2.協(xié)同原則。這是集團(tuán)總部調(diào)度、管理資金的應(yīng)遵循的依據(jù)。集團(tuán)總部在進(jìn)行資金的調(diào)度時(shí)，不應(yīng)對(duì)所有的成員一概而論，而是應(yīng)該結(jié)合各個(gè)成員的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，包括職能的不同、產(chǎn)品的不同等，分析他們資金的需求數(shù)量及結(jié)構(gòu)，滿足各成員的利益最大化的目標(biāo)，合理科學(xué)的分配資金。從集團(tuán)的角度上看，能夠達(dá)到成果共享、利益均沾的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各成員發(fā)揮本身的優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

3.靈活原則。這是一般的企業(yè)管理應(yīng)遵循的原則。資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的組成部分，也應(yīng)該針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、外部環(huán)境等不同，結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇合適的資金管理方法，采取有效措施克服不足之處，促進(jìn)資金管理的優(yōu)化，切實(shí)保證資金管理能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

4.收益原則。這是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。資金管理時(shí)為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展服務(wù)的，在促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)收益最大化的情況下，其自身的管理也應(yīng)該盡量為企業(yè)集團(tuán)獲得更大的收益，爭(zhēng)取在資源有限的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化。從這方面來(lái)講，收益性原則不僅是資金集中管理的出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)又是資金管理的目的所在。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式不是一成不變的，在其發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)集團(tuán)總部與其成員的控制方式、行業(yè)特點(diǎn)以及集團(tuán)總部能夠?qū)ζ涑蓡T的控制程度，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理主要有以下幾種模式：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。這種模式是高度集中化的資金管理模式。在這種模式下，集團(tuán)的各子（分）公司沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的賬號(hào)，所有的現(xiàn)金收入和支出均在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門的管理下進(jìn)行。集團(tuán)總部將各子（分）公pcN8mk93K+t2ybmQ5MZkxA==司收入和支出的資金分開(kāi)管理，即按照收支兩條線的原則，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門將所有的資金運(yùn)動(dòng)都控制在自己的范圍之內(nèi)。

這是一種高度集中的資金管理模式，集團(tuán)總部通過(guò)將資金的使用權(quán)和決策權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，能夠及時(shí)獲得各子（分）公司的財(cái)務(wù)信息，有助于從總體層面上保證企業(yè)集團(tuán)的資金收支平衡，提高資金的利用效率，大大降低了財(cái)務(wù)成本，這在一定程度上還有助于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種模式的高度集權(quán)也存在一定的弊端，主要表現(xiàn)為集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理不利于調(diào)動(dòng)各成員在提高資金使用效率方面的積極性，特別是面對(duì)特殊情況時(shí)容易過(guò)度依賴于集團(tuán)總部，進(jìn)而降低企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的靈活性。

2.集中監(jiān)控模式。顧名思義，這種模式下企業(yè)集團(tuán)主要重視對(duì)各成員的資金使用進(jìn)行監(jiān)管，而不過(guò)多干涉。具體體現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)給予各成員的資金管理較多的自主權(quán)，賦予他們?cè)谫Y金使用方面較大的自由，可以自主選擇資金的總量和結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)的采購(gòu)等；集團(tuán)公司對(duì)各成員的監(jiān)管主要體現(xiàn)在資金的借貸規(guī)模和負(fù)債比率進(jìn)行嚴(yán)格控制，防止各成員由于私自從外部借款或者對(duì)外擔(dān)保導(dǎo)致的金融風(fēng)險(xiǎn)。

3.結(jié)算中心模式。這種模式是通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)——結(jié)算中心，這種結(jié)算中心一般不具有獨(dú)立的法人資格，只是集團(tuán)的一個(gè)職能部門，主要用于辦理集團(tuán)內(nèi)各成員的現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。通過(guò)設(shè)立結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)能夠控制整個(gè)管理系統(tǒng)的資金的流向，有助于對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，保證資金的合理調(diào)度，加快資金的周轉(zhuǎn)效率。另外，由于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)力雄厚信用度較高，在對(duì)外借款時(shí)，能夠獲得較低利率的借款額度，降低了企業(yè)集團(tuán)的資金使用成本，進(jìn)一步提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

4.財(cái)務(wù)公司模式。這種模式是通過(guò)成立專門的財(cái)務(wù)公司實(shí)施資金集中管理的。財(cái)務(wù)公司不同于集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，它具有獨(dú)立的法人資格，對(duì)外能單獨(dú)進(jìn)行業(yè)務(wù)的辦理，雖然如此，財(cái)務(wù)公司的成立的主要目的還是為了整合集團(tuán)內(nèi)部的資源，并幫助集團(tuán)進(jìn)行理財(cái)。財(cái)務(wù)公司的專業(yè)性較強(qiáng)，能夠結(jié)轉(zhuǎn)集團(tuán)內(nèi)部的往來(lái)資金，加快資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的資金運(yùn)用效率最大化的目的。

5.內(nèi)部銀行模式。這種模式是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置類似于銀行的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)的財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)的內(nèi)部銀行，不僅承擔(dān)普通的財(cái)務(wù)工作，還通過(guò)對(duì)每個(gè)子公司開(kāi)立專門賬戶，結(jié)算每個(gè)子公司的一切經(jīng)營(yíng)的資金往來(lái)，一切資金由內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)度和結(jié)算。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)際應(yīng)用

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理模式的選擇時(shí)，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的具體情況和發(fā)展階段進(jìn)行考慮，本文通過(guò)對(duì)不同模式進(jìn)行比較，選擇了幾類較為典型的實(shí)行資金集中管理模式的企業(yè)集團(tuán)作為案例進(jìn)行分析。

1.單一模式的選擇——以ZH集團(tuán)為例。這種方式是集團(tuán)在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)選擇某一種模式作為集團(tuán)的資金集中管理模式。對(duì)于業(yè)務(wù)范圍變化不大、相對(duì)成熟的集團(tuán)來(lái)講，單一模式的資金集中管理能夠節(jié)約成本。ZH集團(tuán)選擇的就是財(cái)務(wù)公司這種模式，通過(guò)成立ZH財(cái)務(wù)公司進(jìn)行相互獎(jiǎng)懲措施。統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)公司的主要任務(wù)就是對(duì)資金活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行控制，并根據(jù)各子公司的集團(tuán)使用效率進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。通過(guò)實(shí)行這種資金集中管理模式，ZH集團(tuán)基本解決了集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)運(yùn)作的問(wèn)題，利于集中資金支持主業(yè)發(fā)展。

2.不同時(shí)期模式的選擇——以HT集團(tuán)為例。這種模式對(duì)于發(fā)展較為迅速、處于成長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)較為適用。HT集團(tuán)就屬于這種情況。

（1）初創(chuàng)期的內(nèi)部銀行模式。在初創(chuàng)期，HT集團(tuán)實(shí)施全員經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算制，不具備獨(dú)立的理財(cái)自主權(quán)。因此HT集團(tuán)采取了集權(quán)管理體制，通過(guò)在內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部銀行方式，建立了以資金集中管理為核心的集團(tuán)控制系統(tǒng)。

由于內(nèi)部銀行模式能夠適應(yīng)HT集團(tuán)初創(chuàng)期的資金管理特征，集團(tuán)資金集中管理的成效顯著，具體表現(xiàn)為：①發(fā)揮賬戶集中管理優(yōu)勢(shì)，有效減少資金占用；②實(shí)行資金有償使用，增強(qiáng)資金管理意識(shí)；③發(fā)揮資金再配置功能，支持集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展；④加強(qiáng)資金使用監(jiān)督，降低資金風(fēng)險(xiǎn)；⑤運(yùn)用資金調(diào)控機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。

（2）擴(kuò)張期的結(jié)算中心模式。隨著HT集團(tuán)的擴(kuò)張，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由單一向多元化擴(kuò)展，并且引入了內(nèi)部事業(yè)部制組織架構(gòu)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的基層單位進(jìn)行調(diào)整，建立了專業(yè)化的法人實(shí)體。HT集團(tuán)逐漸撤消內(nèi)部銀行，建立單一的結(jié)算中心資金集中管理模式，實(shí)現(xiàn)了新舊模式的轉(zhuǎn)換。HT集團(tuán)資金管理在管理體制和功能定位上都更符合集團(tuán)擴(kuò)張期的資金管理需要，效果顯著：①外部結(jié)算和資金調(diào)配管理的效率都得到了顯著提高；②資金聚集能力仍然很強(qiáng)，金融服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)明顯；③員工工作強(qiáng)度明顯降低，員工隊(duì)伍建設(shè)得到加強(qiáng)；④資金管理的安全性得到了前所未有的提高，表現(xiàn)為：管理功能定位的調(diào)整使集團(tuán)的資金業(yè)務(wù)流程更加專業(yè)和清晰，資金管理工作量的下降有利于結(jié)算中心加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)；⑤母子公司間的資金管理關(guān)系更加緊密；⑥企業(yè)會(huì)計(jì)核算的核心地位得到加強(qiáng)。

3.混合模式的選擇——以YSJS集團(tuán)為例。YSJS集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為樹(shù)型網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，完善、成熟的緊密型組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。YSJS集團(tuán)根據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行“資金結(jié)算中心”與“統(tǒng)收統(tǒng)支-收支兩條線”相結(jié)合的資金集中管理模式。

通過(guò)資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理集團(tuán)成員資金的收入支出結(jié)算，集中了集團(tuán)公司整體的資金存量，形成內(nèi)部資金匯集的大“資金池”效應(yīng)，有效地整合了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金，既滿足了礦山企業(yè)資金充足而無(wú)法增加其價(jià)值的需求，又滿足了深加工企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)苦于填補(bǔ)資金缺口的需要，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的資金資源互補(bǔ)，提高了資金使用效益，同時(shí)通過(guò)對(duì)集團(tuán)各成員單位實(shí)時(shí)資金動(dòng)態(tài)情況和重大、異常資金調(diào)動(dòng)及資金流向的跟蹤，為集團(tuán)整體資金管理決策、控制整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮支持作用，為確保集團(tuán)公司規(guī)范健康的持續(xù)發(fā)展提供可靠地保證。

通過(guò)與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，集團(tuán)的信譽(yù)能夠?yàn)橘Y金的使用提供優(yōu)勢(shì)。由于集團(tuán)使用資金的規(guī)模較大，并且能夠在規(guī)定的期限內(nèi)及時(shí)償還，大大提高了集團(tuán)的信用，有助于獲得最優(yōu)惠的貸款利率，這在一定程度上降低了集團(tuán)的融資成本，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金資源的優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏靜波.集團(tuán)公司資金集中管理模式的比較與選擇[J].北方經(jīng)濟(jì)，2010（01）.

[2]陳蔚.LFT集團(tuán)公司資金集中管理體系研究[D].華中科技大學(xué)，2010.

[3]苗潔.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對(duì)策研究[J].吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2010（11）.

[4]黃輝.東風(fēng)汽車有限公司資金集中管理的研究[D].華中科技大學(xué)，2005.

[5]付媛.關(guān)于集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（02）.