摘要：2006年12月，某集團(tuán)公司在香港整體上市。上市之初，該集團(tuán)公司下屬的一家二級(jí)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱Z集團(tuán)）針對(duì)當(dāng)時(shí)的資金運(yùn)動(dòng)難以管控的現(xiàn)狀，提出資金集中管理構(gòu)想，并選擇了“現(xiàn)金池”模式，設(shè)計(jì)了“現(xiàn)金池”的業(yè)務(wù)流程，取得了顯著成效。

關(guān)鍵詞：Z集團(tuán)公司；資金集中管理；現(xiàn)金池

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）09-0097-02

Z集團(tuán)公司是一家從事工程施工、設(shè)計(jì)咨詢、渠道服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、IT應(yīng)用服務(wù)等業(yè)務(wù)的生產(chǎn)性服務(wù)類企業(yè)，下屬獨(dú)立核算的子、分公司共有二十幾家，分布在全省各地，業(yè)務(wù)涉及范圍已超出本省，其中綜合實(shí)力在前四位的子公司已經(jīng)立足全國(guó)，頻繁地涉足海外市場(chǎng)。

一、Z集團(tuán)上市時(shí)的資金管理現(xiàn)狀

（一）資金分散，管控較弱。Z集團(tuán)公司在上市時(shí)，對(duì)各子、分公司的資金管控比較薄弱，各子、分公司基本獨(dú)立作戰(zhàn)，為了交易與結(jié)算方便，各子、分公司常常在業(yè)務(wù)所涉及的地區(qū)，獨(dú)立開設(shè)賬戶。這就造成集團(tuán)內(nèi)部資金存放分散，集團(tuán)無(wú)法對(duì)子、分公司的資金存量及運(yùn)行情況實(shí)施及時(shí)有效的監(jiān)管。

（二）資金余缺不能互補(bǔ)，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下。一方面Z集團(tuán)內(nèi)有閑置資金的子、分公司形成資金沉淀，收益僅限于銀行的存款利息（因?yàn)閆集團(tuán)不允許下屬單位自主投資）；另一方面，急需資金的企業(yè)獨(dú)自去金融機(jī)構(gòu)爭(zhēng)取貸款，常常會(huì)因?yàn)橘Y信等級(jí)不高，造成融資渠道有限，融資成本過高，在資金的及時(shí)性和足額性方面也無(wú)法得到保證。

（三）資金運(yùn)動(dòng)信息滯后，不能有效運(yùn)用資金。雖然Z集團(tuán)有統(tǒng)一的綜合管理軟件平臺(tái)（包括業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩部份），但該平臺(tái)與銀行系統(tǒng)沒有接口，無(wú)法保證與資金運(yùn)動(dòng)相關(guān)的信息及時(shí)傳遞到該平臺(tái)，與之相對(duì)應(yīng)的會(huì)計(jì)憑證也就不一定能夠及時(shí)生成，系統(tǒng)中的信息常常存在滯后性。Z集團(tuán)的管理者很難通過軟件平臺(tái)上的信息及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子、分公司資金的實(shí)際運(yùn)行情況。

二、現(xiàn)金池模式及其流程設(shè)計(jì)

（一）準(zhǔn)備工作的流程設(shè)計(jì)

1 與各子、分公司全面溝通。明確成員單位有自己的財(cái)務(wù)部門和賬戶，集中在現(xiàn)金池中的資金不改變其所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)。資金充裕的單位，通過集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金池中的資金統(tǒng)一運(yùn)作，可以獲得高于存款利息的財(cái)務(wù)收益（前提是Z集團(tuán)不允許子、分公司自主進(jìn)行資本性支出以外的投資）；需要資金的單位，可以省去煩瑣的貸款手續(xù)并享受低費(fèi)率的融資費(fèi)用。良好的前期溝通能夠集中和調(diào)動(dòng)各子、分公司的積極性，在不完全依靠行政手段的情況下，理順集團(tuán)與各子、分公司的關(guān)系，這對(duì)推行資金集中管理起著尤為重要的作用。

2 逐步清理銀行賬戶。采用各子、分公司自我清查與集團(tuán)公司重點(diǎn)清查的方式，全面清理各子、分公司的銀行開戶情況。對(duì)每一個(gè)銀行賬戶進(jìn)行調(diào)查，分析銷戶是否可行。對(duì)銷戶可行的銀行賬戶，以下發(fā)文件的形式要求各相關(guān)單位在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，完成銷戶工作；對(duì)于銷戶不可行的賬戶，分析原因，制訂銷戶計(jì)劃，并在以后的工作中跟蹤，爭(zhēng)取把銀行賬戶盡早全部集中到一家銀行。

3 審慎選擇合作銀行。銀行的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本對(duì)資金集中管理的成敗起著決定性的作用。一家理想的銀行，可以為集團(tuán)客戶量身定制或共同開發(fā)功能強(qiáng)大的信息平臺(tái)，提供個(gè)性化資金結(jié)算和現(xiàn)金管理服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的目的。z集團(tuán)選擇了工商銀行，采用了集團(tuán)公司開設(shè)一級(jí)賬戶，子、分公司開設(shè)二級(jí)賬戶的方式。工商銀行為Z集團(tuán)開發(fā)了資金集中管理系統(tǒng)，日終清零、透支補(bǔ)平、分配定存、分配利息、傳遞回單等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)批量作業(yè)，使企業(yè)和銀行的工作效率同時(shí)得到了提高。

4 完善已有的資金預(yù)算。按照資金集中管理的要求，對(duì)資金預(yù)算分類細(xì)化。各子、分公司年初上報(bào)全年的資金總預(yù)算，如有借款需求，還要上報(bào)借款總額度、對(duì)應(yīng)期限和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算以及借款使用計(jì)劃。下屬各子、分公司以滾動(dòng)預(yù)算的方式每月上報(bào)含當(dāng)月及以后三個(gè)月的資金預(yù)算，按照近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則預(yù)計(jì)每月發(fā)生的日常性支出以及非日常性支出（包括支出的時(shí)間和對(duì)應(yīng)金額）；同時(shí)根據(jù)上個(gè)月實(shí)際收支情況與上個(gè)月的預(yù)算情況進(jìn)行對(duì)比，分析差異存在的原因，找出切實(shí)可行的解決的辦法，使資金的實(shí)際發(fā)生額和發(fā)生期間向預(yù)算最大程度地靠攏，讓預(yù)算更好地為資金管理服務(wù)。

5 確定各成員企業(yè)日常用款額度。分析集團(tuán)下屬各子、分公司日均支出金額（不含偶然性支出，如上交利潤(rùn)或大額資本性支出），確定各成員單位的授信額度。在授信額額度內(nèi)，各成員單位以賬戶透支的方式自主對(duì)外付款，日終銀行與現(xiàn)金池中的賬戶清算，各子、分公司的二級(jí)賬戶余額變?yōu)榱恪?/p>

6 擬定集團(tuán)內(nèi)部委托貸款管理辦法。通過該辦法維護(hù)借貸雙方的合法權(quán)益，明確委托貸款的使用范圍，規(guī)范委托貸款審批流程及監(jiān)督管理辦法。Z集團(tuán)本著委托貸款一定要遵循安全第一、有償使用、支撐發(fā)展的原則，在充分征求子、分公司、銀行、稅務(wù)等多方面意見的前提下制定了一套詳細(xì)的管理辦法，使需要錢的單位能夠明確申請(qǐng)流程并合理估算借款成本，使提供資金的單位能明確委托貸款的風(fēng)險(xiǎn)和收益，使委托貸款流程審批人員在實(shí)務(wù)中有據(jù)可依。

7 增設(shè)對(duì)應(yīng)會(huì)計(jì)科目。在盡量減少對(duì)原有科目體系影響的前提下，Z集團(tuán)增設(shè)了“銀行存款——工商銀行一資調(diào)戶——某公司”，用來核算集中至現(xiàn)金池中的款項(xiàng)；啟用“委托貸款”科目，核算通過工商銀行借給集團(tuán)外單位的款項(xiàng)；啟用“定期存款”科目，核算Z集團(tuán)在合作銀行的定期存款；利用“其他應(yīng)收款”科目，核算出借給Z集團(tuán)內(nèi)部成員單位的款項(xiàng)；利用“其他應(yīng)付款”科目，核算從Z集團(tuán)現(xiàn)金池中借來的款項(xiàng)（用“其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款”核算內(nèi)部借款，易于內(nèi)部交易核銷）；利用“財(cái)務(wù)費(fèi)用”科目，核算收取和支付給各子、分公司的短期融資利息。

8 搭建信息系統(tǒng)平臺(tái)。與原系統(tǒng)軟件開發(fā)商及開戶銀行合作，在充分聽取子、分公司需求和建議的基礎(chǔ)上，在確保安全、穩(wěn)定、及時(shí)的前提下，實(shí)現(xiàn)銀行系統(tǒng)與集團(tuán)公司綜合軟件系統(tǒng)平臺(tái)的接口，對(duì)集團(tuán)公司與各子、分公司之間上劃資金、下拔資金、分配委貸、分配利息等業(yè)務(wù)及時(shí)生成內(nèi)部憑證，自動(dòng)傳遞到集團(tuán)公司與各子、分公司對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)人員的待辦事項(xiàng)里。集團(tuán)及各成員單位實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)權(quán)限下的即時(shí)查詢功能、資金運(yùn)動(dòng)報(bào)表編制功能和分析功能。

（二）正式推行的流程設(shè)計(jì)

1 資金上劃。當(dāng)前期工作準(zhǔn)備完成后，Z集團(tuán)公司確定現(xiàn)金池的正式啟動(dòng)日期。啟動(dòng)日，僅在Z集團(tuán)指定的工商銀行開戶的各子、分公司的存款余額，在每日終了，通過合作銀行會(huì)自動(dòng)上劃到集團(tuán)公司的資調(diào)戶，各子、分公司的賬戶清零，借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”；暫時(shí)存在尚未銷戶的單位，應(yīng)將超出集團(tuán)確定的授信額度范圍外的存款人工上劃至資調(diào)戶，借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，貸記“銀行存款——某銀行”。

2 資金下劃。對(duì)于基本戶仍保留在其他銀行的各子、分公司，當(dāng)基本戶余額總數(shù)低于授信額度時(shí)，需要填寫資金下劃申請(qǐng)，紙質(zhì)申請(qǐng)傳真到集團(tuán)公司相關(guān)人員，同時(shí)要在集團(tuán)綜合管理系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)起網(wǎng)上請(qǐng)款流程。附合條件的請(qǐng)款申請(qǐng)，集團(tuán)公司將在半個(gè)工作日內(nèi)完成審批及款項(xiàng)下劃，收到下劃款的單位借記“銀行存款——某銀行”，貸記“銀行存款一工商銀行一資調(diào)戶——某公司”。已經(jīng)集中在指定工商銀行開戶的子、分公司，當(dāng)日終了，如果基本戶金額為負(fù)，則系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)平，生成相應(yīng)單據(jù)，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶”——某公司。

3 借還款流程（指集團(tuán)內(nèi)企業(yè)）。當(dāng)子、分公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，可以向集團(tuán)公司申請(qǐng)借款。借款需要按年初預(yù)算要求執(zhí)行，集團(tuán)公司對(duì)借款的金額、用途、期限結(jié)合申請(qǐng)公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行審批。符合條件的子、分公司將會(huì)在規(guī)定的期間收到借款，借記“銀行存款——工商銀行——基本戶——某公司”，基本戶不開在指定工行的成員單位，借記“銀行存款——某銀行”，貸記“其他應(yīng)付款”。借款單位可以按計(jì)劃還款，也可以提前還款，還款時(shí)，做相反分錄。出借款項(xiàng)的單位，按集團(tuán)公司分配的金額，借記“其他應(yīng)收款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”。內(nèi)部借款收回時(shí)，做相反分錄。

4 委托貸款分配及收回（指集團(tuán)外企業(yè)）。指定銀行按各成員單位（不同意做委托貸款的子、分公司除外）在現(xiàn)金池中一定期間的平均資金比例分配委托貸款，各成員單位收到網(wǎng)上單據(jù)后，借記“委托貸款”，貸記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”。當(dāng)銀行將委托貸款收回后，按原分配貸款比例分配給各成員單位，各成員單位收到網(wǎng)上單據(jù)后，做相反分錄。

5 貸款利息的處理。工商銀行按各成員單位委托貸款（含內(nèi)部借款）的分配比例分配稅后利息，工商銀行代扣代繳貸款利息（含借款利息）產(chǎn)生的稅金，收到利息的單位借記“銀行存款——工商銀行——資調(diào)戶——某公司”，同時(shí)借記“財(cái)務(wù)費(fèi)用——利息收入——工商銀行”（做負(fù)數(shù)）。

6 報(bào)表編制。Z集團(tuán)公司為了反映資金集中管理的總體運(yùn)行情況，根據(jù)實(shí)際需要，針對(duì)不同目的，編制了多套資金報(bào)表，報(bào)表可以在系統(tǒng)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)取數(shù)，只要管理者選定期間，就可以生成即時(shí)報(bào)表，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)報(bào)表只能在月末生成、導(dǎo)致信息滯后的缺陷。各子、分公司也可以根據(jù)對(duì)本單位資金管理的需要，編制各種資金數(shù)據(jù)報(bào)表，實(shí)時(shí)反映本單位的資金運(yùn)行情況，為企業(yè)管理者在做出決策時(shí)提供及時(shí)有用的信息。

7 對(duì)賬管理。現(xiàn)金池中所有成員單位至少每星期核對(duì)內(nèi)部存款及內(nèi)部貸款的發(fā)生額及余額。

三、現(xiàn)金池模式的實(shí)踐成效

（一）現(xiàn)金池模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)子、分公司資金運(yùn)作的完全監(jiān)控。資金集中管理充分利用內(nèi)部資金規(guī)模大的優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)公司下屬子、分公司的存量資金統(tǒng)一歸集到現(xiàn)金池，通過業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、銀行統(tǒng)一的綜合管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各子、分公司資金運(yùn)作的完全監(jiān)控。以資金為手段，進(jìn)而對(duì)下屬各子、分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行管控。

（二）現(xiàn)金池模式提高了資金使用效率。在現(xiàn)金池模式下，Z集團(tuán)各成員單位之間，可以對(duì)資金進(jìn)行短期調(diào)劑，以充分利用資金，降低融資成本，縮短融資流程，消除余缺不能互補(bǔ)，加速資金周轉(zhuǎn)，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。

（三）現(xiàn)金池模式降低了子、分公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金池模式使得資金融通渠道變得十分通暢，有效地降低了各子、分公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在通貨膨脹情況下，對(duì)于一些會(huì)受到通貨膨脹因素影響較大的業(yè)務(wù)，在現(xiàn)金流允許的情況下，可以通過集團(tuán)許可，做與之相關(guān)的操作，比如電纜的價(jià)格持續(xù)上漲，可以提前購(gòu)買一些存貨，以降低工程總成本，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。z集團(tuán)自2007年實(shí)行資金集中管理以來，資金的集中率逐年提高，至2011年，資金集中率已經(jīng)達(dá)到100%，年利息收益也已經(jīng)達(dá)到1000多萬(wàn)元?，F(xiàn)金池模式的推廣應(yīng)用在有力地支撐了集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也給集團(tuán)公司帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡峰，搭建資金管理中心創(chuàng)造資金集中管理價(jià)值[J]財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2011，（8）：33-34

（責(zé)任編輯：陳麗敏）