• 
    

    
    

      99热精品在线国产_美女午夜性视频免费_国产精品国产高清国产av_av欧美777_自拍偷自拍亚洲精品老妇_亚洲熟女精品中文字幕_www日本黄色视频网_国产精品野战在线观看 ?

      格局觀:超越惡性競(jìng)爭(zhēng)

      2013-12-29 00:00:00孫黎權(quán)靜
      商業(yè)評(píng)論 2013年10期

      2013黑馬大賽軟件行業(yè)分賽上,奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎在主題演講中指出:中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)有出現(xiàn)寡頭化的趨勢(shì),一不小心就會(huì)出現(xiàn)“大者恒大,強(qiáng)者恒強(qiáng)”局面,這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一個(gè)挑戰(zhàn)。周鴻祎建議:“創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)‘格局觀’,在這個(gè)行業(yè)里如何借助第二梯隊(duì)的公司,比如新浪、優(yōu)酷、土豆、 360,它們擁有還可以的用戶和流量,但沒(méi)有巨頭的心態(tài)和帝國(guó)思想。它們會(huì)幫助創(chuàng)業(yè)者迅速完成向互聯(lián)網(wǎng)基因的轉(zhuǎn)換,建立互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式?!?/p>

      什么是格局觀?我們把它定義為在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下,管理者對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處地位和相互關(guān)系的理解。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是大型企業(yè)的管理者,他們對(duì)格局的理解,會(huì)對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。例如,在中國(guó)移動(dòng)的4G基站設(shè)備招標(biāo)中,競(jìng)標(biāo)方華為的高管公開表示:“長(zhǎng)期以來(lái),歐洲電信設(shè)備商為中國(guó)電信建設(shè)市場(chǎng)帶來(lái)了高質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù),是中國(guó)電信市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。在此次中?guó)移動(dòng)TD-LTE建設(shè)招標(biāo)中,歐洲廠商如果成為主流建設(shè)力量之一,將有利于TD-LTE標(biāo)準(zhǔn)全球化……”

      一直以狼性文化著稱的華為為何希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?這恰恰反映了華為在競(jìng)爭(zhēng)策略上的格局觀:歐盟欲對(duì)華為、中興通訊開征懲罰性關(guān)稅,愛(ài)立信(Ericsson)、諾基亞西門子(Nokia Siemens Networks,簡(jiǎn)稱“諾西”)等歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商擔(dān)心此舉可能使它們錯(cuò)失參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的巨大機(jī)遇。華為此番高姿態(tài)的言論,有助于緩解其在歐盟反傾銷調(diào)查中的壓力。

      對(duì)價(jià)格戰(zhàn)司空見慣的中國(guó)管理者或許很難理解華為的上述做法,這個(gè)暗含合作邀約的發(fā)言真能促使歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商去做歐盟的工作嗎?事實(shí)上,愛(ài)立信、諾西等鑒于中國(guó)龐大的電信設(shè)備市場(chǎng),紛紛表態(tài)反對(duì)歐盟對(duì)華為、中興的反傾銷調(diào)查。

      最具格局觀的競(jìng)爭(zhēng)理論

      管理者要想深刻理解格局觀在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的作用,就應(yīng)當(dāng)先了解弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院(Darden School of Business, University of Virginia)陳明哲教授提出的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論(Dynamic Competition Theory)。

      20世紀(jì)80年代,管理者普遍信奉戰(zhàn)略群組(Strategic Group,又稱“戰(zhàn)略集團(tuán)”)理論。該理論認(rèn)為,一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的企業(yè),會(huì)形成一個(gè)戰(zhàn)略群組,例如,高檔豪華車制造商寶馬(BMW)、奔馳(Benz)等形成一個(gè)群組,一體化程度較高的大型車企如通用(GM)、福特(Ford)、豐田(Toyota)、日產(chǎn)(Nissan)等又構(gòu)成另一個(gè)群組。由于“移動(dòng)壁壘”(mobility barriers)的存在,企業(yè)很難從一個(gè)戰(zhàn)略群組移向另一個(gè)群組。也就是說(shuō),當(dāng)時(shí)的主流觀點(diǎn)認(rèn)為,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自同一個(gè)戰(zhàn)略群組,即在相同的行業(yè)運(yùn)營(yíng)、提供相似的產(chǎn)品、瞄準(zhǔn)相近的顧客的公司。

      然而事實(shí)上,商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往來(lái)自不同戰(zhàn)略群組之間的企業(yè)。例如,中國(guó)青年汽車集團(tuán)收購(gòu)薩博(Saab)失敗案。通用汽車擁有薩博17項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)中的9項(xiàng)電氣系統(tǒng)結(jié)構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán),一旦青年汽車整體收購(gòu)薩博,通用的核心技術(shù)必將泄露。于是通用汽車做出了戰(zhàn)略性阻撓,既攪黃了青年汽車的并購(gòu),也使薩博最終走向破產(chǎn)。這是一起典型的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)案例,雖然青年汽車與通用汽車處于不同的戰(zhàn)略群組,但由于中國(guó)市場(chǎng)是通用汽車最為關(guān)鍵的海外市場(chǎng)之一,它當(dāng)然不會(huì)允許青年汽車成為其中國(guó)市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

      動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論中有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的定義,能夠很好地解釋上述案例——在相同的市場(chǎng)中,針對(duì)相似顧客群,提供相似產(chǎn)品的企業(yè),或者在不同市場(chǎng),但采用相似的關(guān)鍵資源或能力開展競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。陳明哲教授進(jìn)一步指出,每一家企業(yè)在市場(chǎng)共同性(market commonality)和資源相似性(resource similarity)兩個(gè)層面上,與競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有不同程度的重疊。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)共同性和資源相似性的比較分析,可以準(zhǔn)確地識(shí)別出誰(shuí)才是自己真正的競(jìng)爭(zhēng)者。①(參見副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”)

      依照陳明哲教授的理論,兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可能是對(duì)稱的,也可能是不對(duì)稱的。例如副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”中的第I象限里,A企業(yè)與B企業(yè)的市場(chǎng)共同性和資源相似性都很高,是傳統(tǒng)觀念中的競(jìng)爭(zhēng)者,然而它們之間并不一定會(huì)爆發(fā)諸如價(jià)格戰(zhàn)這樣的直接競(jìng)爭(zhēng)。可口可樂(lè)(Coca-Cola)與百事可樂(lè)(PepsiCo)就是位于第I象限里的老對(duì)手,在它們的競(jìng)爭(zhēng)中,價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)都不是首位的,反倒是在廣告代言人、貨架陳列、新飲料品種、餐廳特許經(jīng)營(yíng)、有機(jī)健康食品的多元化經(jīng)營(yíng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。華為希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè),也正是因?yàn)樗M芘c資源稟賦類似的愛(ài)立信、諾西等歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商共享歐洲市場(chǎng)。

      在第II象限,A、B兩家企業(yè)雖然在市場(chǎng)共同性方面重疊度較高,但在資源相似性上并不對(duì)稱。當(dāng)A對(duì)B發(fā)起攻擊時(shí),B往往由于資源少而無(wú)力還手。青年汽車與通用汽車正是處于第II象限的兩家企業(yè)。青年汽車所掌控的資源根本無(wú)法與通用汽車的資源相提并論,但通用汽車照樣在薩博收購(gòu)案中對(duì)青年汽車進(jìn)行了阻擊,就是因?yàn)檫@兩家企業(yè)都看重中國(guó)市場(chǎng)。

      回到本文開頭提到的那些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弱小的創(chuàng)業(yè)者,它們與掌握充足資源的大企業(yè)之間的抗衡,正是第II象限中A與B企業(yè)的真實(shí)寫照。周鴻祎提出的合作策略不僅為創(chuàng)業(yè)者指明了一條避免與大企業(yè)直接對(duì)抗的路徑,而且也符合動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的預(yù)測(cè),因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者通過(guò)與擁有用戶和流量等資源的第二梯隊(duì)企業(yè)合作,就能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)格局從第II象限向第I象限移動(dòng)。

      提高對(duì)格局的思考能力

      管理者如何培養(yǎng)對(duì)格局的審視能力,從而提升戰(zhàn)略策劃與思考的水平?這里提出一些具體的執(zhí)行措施與案例:

      1.審局 這是格局思考的第一步,關(guān)鍵在于要像對(duì)手那樣來(lái)?yè)Q位思考。一如圍棋,競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不是消滅對(duì)手,而是在長(zhǎng)遠(yuǎn)中建立“勢(shì)”的范圍與力量。②美國(guó)前國(guó)務(wù)卿亨利·基辛格(Henry Kissinger)在《論中國(guó)》(On China)一書中,通篇使用圍棋智慧解釋中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人毛澤東和鄧小平是如何處理朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)、臺(tái)海危機(jī)、越南戰(zhàn)爭(zhēng),以及中美關(guān)系中的各種危機(jī)的。

      商學(xué)院的MBA和EMBA教育也開始注重提高學(xué)員的審局能力。我們?cè)谝淮蜤MBA課堂上嘗試了體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的方式,就前段時(shí)間雙匯收購(gòu)美國(guó)史密斯菲爾德食品公司(Smithfield Foods)一事,將全班56名學(xué)員分成8組,模擬各方利益相關(guān)者,并引入資源相似性與市場(chǎng)共同性的分析框架,鍛煉學(xué)員換位思考的審局能力。

      第一組學(xué)員模擬收購(gòu)方——雙匯國(guó)際,討論如何根據(jù)各種產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略決策;第二組模擬中國(guó)政府部門(包括各級(jí)、各個(gè)部門),探討對(duì)中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)活動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行監(jiān)管、支持,或開出放行條;第三組模擬收購(gòu)方的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——泰國(guó)正大集團(tuán)的Charoen Pokphand Foods公司以及巴西的全球最大牛肉生產(chǎn)商JBS SA公司,該組學(xué)員將根據(jù)AMC分析法(Awareness-Motivation-Capability,察覺(jué)—?jiǎng)訖C(jī)—能力)設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)(參見副欄“AMC分析法”);第四組學(xué)員模擬收購(gòu)方的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——雨潤(rùn)食品或中糧集團(tuán);第五組模擬貸款銀行(摩根士丹利)與投資者(高盛、鼎暉、新天域),考慮從風(fēng)險(xiǎn)和資金籌集的角度應(yīng)該做何反應(yīng);第六組模擬被并購(gòu)方,討論股東、董事會(huì)、高管、中層管理者、員工、供應(yīng)商,以及客戶的反應(yīng);第七組模擬東道國(guó)的政府部門(包括美國(guó)外資投資委員會(huì)、國(guó)會(huì)與美國(guó)食品藥品管理局),探討對(duì)于中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行監(jiān)管、支持,或開出放行條;第八組模擬被并購(gòu)方的其他利益相關(guān)者,例如社區(qū)、農(nóng)協(xié)、媒體將做出何種反應(yīng),中外不同媒體會(huì)以什么角度評(píng)論這一事件,報(bào)道的角度會(huì)有什么取舍與不同。

      為了讓學(xué)員深刻理解競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)性,我們?cè)O(shè)計(jì)了兩輪報(bào)告:第一輪,各組有7分鐘時(shí)間陳述報(bào)告;休息半小時(shí)后,各組針對(duì)第一回合中其他利益相關(guān)方的反應(yīng)做出應(yīng)對(duì),并根據(jù)事件進(jìn)展和相關(guān)情景進(jìn)行分析、決策。接著是第二輪報(bào)告,各組有3分鐘時(shí)間陳述各自的回應(yīng),然后各利益相關(guān)方可以再次對(duì)這些回應(yīng)進(jìn)行質(zhì)詢與提問(wèn)。兩輪報(bào)告后,各組撰寫最后的書面報(bào)告。通過(guò)這次體驗(yàn)式學(xué)習(xí)和換位思考練習(xí),學(xué)員對(duì)于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局的分析思考能力得到了不小的提高。

      2.布局 在審局的基礎(chǔ)上,管理者要對(duì)各種資源進(jìn)行最佳配置或者再配置,即為布局。中國(guó)歷史上的最佳布局首推《隆中對(duì)》,諸葛亮審時(shí)度勢(shì),為當(dāng)時(shí)勢(shì)力弱小的劉備集團(tuán)提出了先取荊州為家,再取益州成鼎足之勢(shì),繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。毛澤東在1950年對(duì)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的布局,直接導(dǎo)致了中國(guó)加入全球冷戰(zhàn)中的蘇聯(lián)陣營(yíng);而鄧小平在1978年對(duì)越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)中的決策,則改變了全球布局,為中國(guó)加入全球貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)活動(dòng),吸引西方投資,增加對(duì)西方的出口等奠定了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、政治改革的基礎(chǔ)。

      而在當(dāng)今商界,這樣的布局也屢見不鮮。例如,伊利集團(tuán)與美國(guó)最大的牛奶公司DFA(Dairy Farmers of America)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。DFA公司總部設(shè)在美國(guó)密蘇里州堪薩斯城,是全美最大的牛奶公司,擁有遍布美國(guó)48個(gè)州的18,000個(gè)大型農(nóng)場(chǎng),是麥當(dāng)勞(McDonald’s)、必勝客(Pizza Hut)、卡夫(Kraft)及星巴克(Starbucks)等眾多國(guó)際知名品牌的重要合作伙伴。伊利的這一戰(zhàn)略布局,一方面是為了應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)奶制品安全的不信任心理,另一方面是對(duì)光明乳業(yè)收購(gòu)新西蘭信聯(lián)乳業(yè)(Synlait)這一“走出去”戰(zhàn)略布局的直接回應(yīng),并進(jìn)而對(duì)采取“引進(jìn)來(lái)”布局的蒙牛形成壓力。伊利、蒙牛、光明這三家乳企的資源相似性較高,而它們所選定的國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)共同性則較低,于是新的競(jìng)爭(zhēng)格局就在副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”中的第IV象限展開。由于伊利與蒙牛的資源相似性最高(例如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)細(xì)分等方面),我們預(yù)計(jì)伊利此番布局將逼迫蒙牛在“走出去”布局上做出回應(yīng)。

      3.入局 這是一個(gè)象棋術(shù)語(yǔ),指攻入對(duì)方陣地而構(gòu)成殺局的著法。對(duì)企業(yè)管理者而言,若能從價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)的紅海中發(fā)現(xiàn)一條通達(dá)藍(lán)海的入局之路,往往能對(duì)今后事業(yè)的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用。例如1999年成立的華大基因,最初只參與了國(guó)際人類基因組計(jì)劃 “中國(guó)部分”(1%,承擔(dān)其中絕大部分工作)。然而華大基因?qū)⒋俗鳛槿刖值钠瘘c(diǎn),隨后在2002~2005年,又參與了國(guó)際人類單體型圖譜計(jì)劃(中國(guó)承擔(dān)10%),從而進(jìn)一步奠定了華大基因與國(guó)際科研機(jī)構(gòu)的合作模式,華大基因也由此發(fā)展成全球最大的基因組測(cè)序中心之一。而同樣入局參與國(guó)際人類基因組計(jì)劃1%測(cè)序任務(wù)的國(guó)家人類基因組南方研究中心(簡(jiǎn)稱“南方組”),在開放性的合作模式、國(guó)際資源的組織方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華大基因。在10年后的今天看來(lái),正是由于南方組沒(méi)有重視全球測(cè)序市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì),在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的格局中忽視了華大基因的攻擊和能力上的跨越式發(fā)展,也沒(méi)有進(jìn)一步入局跟進(jìn),才使得自身發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華大基因。

      4.定局 這是企業(yè)的另一種能力,即將不確定、不清楚,或者不穩(wěn)定的格局確定下來(lái),從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)或均勢(shì)的能力。華大基因?qū)Φ谌鷾y(cè)序公司Complete Genomics(CG)的收購(gòu)案,正體現(xiàn)了定局的重要性。

      華大基因最大的供應(yīng)商是位于美國(guó)圣地亞哥的Illumina公司,該公司在試劑及臨床診斷業(yè)務(wù)方面對(duì)華大有著極強(qiáng)的議價(jià)和控制力。華大基因?yàn)榱税l(fā)展贏利在望的臨床診斷業(yè)務(wù)(例如產(chǎn)前診斷),就必須打破受制于上游設(shè)備和試劑供應(yīng)商的格局,開發(fā)自己可控的硬件平臺(tái)。

      CG公司與華大基因類似,主要向用戶提供人類基因組測(cè)序服務(wù),然而由于市場(chǎng)環(huán)境不佳,CG被迫提出重組計(jì)劃,裁員55人以削減成本,因而成為華大基因的最佳收購(gòu)對(duì)象。Illumina公司意識(shí)到,一旦華大基因成功收購(gòu)CG,形成定局,Illumina與華大的競(jìng)爭(zhēng)格局將從第III象限移向第II象限,屆時(shí)兩家公司的市場(chǎng)共同性將增強(qiáng),華大基因?qū)⒊蔀镮llumina在臨床診斷業(yè)務(wù)方面的一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手。

      于是,Illumina也向CG公司發(fā)出了自己的收購(gòu)要約,比華大基因開出的3.15美元/股收購(gòu)價(jià)高出15美分。CG公司回絕了Illumina,稱這樣的收購(gòu)不可能通過(guò)反壟斷審查。Illumina還雇用了華盛頓游說(shuō)機(jī)構(gòu)格洛弗帕克集團(tuán)(Glover Park Group),在國(guó)會(huì)中攪動(dòng)起對(duì)這次交易的反對(duì),并以華大基因是一家中國(guó)政府的公司、收購(gòu)將影響美國(guó)國(guó)家安全等為由,要求美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(Committee on Foreign Investment in the United States, CFIUS)出面阻止。

      針對(duì)Illumina公司的上述舉動(dòng),華大基因首席運(yùn)營(yíng)官尹燁駁斥了有關(guān)收購(gòu)將引發(fā)美國(guó)國(guó)家安全問(wèn)題的指控,并指出Illumina試圖通過(guò)收購(gòu)CG來(lái)阻止華大基因的并購(gòu),恰恰說(shuō)明了其毫不掩飾的意圖:阻止CG威脅到Illumina的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

      另一方面,華大基因已經(jīng)同美國(guó)的一些機(jī)構(gòu),如美國(guó)費(fèi)城兒童醫(yī)院(Children’s Hospital of Philadelphia)和全球最大的自閉癥科學(xué)與宣傳機(jī)構(gòu)——“自閉癥之聲”(Autism Speaks)展開了合作項(xiàng)目。并且,華大基因保證任何針對(duì)美國(guó)患者的以醫(yī)療為目的的測(cè)序都會(huì)在美國(guó)進(jìn)行,并遵循美國(guó)有關(guān)臨床研究和患者隱私的法律。所有這一切都為華大最后通過(guò)CFIUS審查奠定了基礎(chǔ),成功實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的定局。

      5.破局 定局之外也會(huì)有破局。事實(shí)上,正因?yàn)閷映霾桓F的破壞性創(chuàng)新不斷打破定局局面,各行業(yè)的既定游戲規(guī)則才能被徹底顛覆,并快速建立起新的游戲規(guī)則——人類商業(yè)社會(huì)也才能不斷發(fā)展進(jìn)步。360綜合搜索的推出就是破局的典范。3Q大戰(zhàn)后,360公司一改以往與騰訊直接競(jìng)爭(zhēng)的策略,迂回到第IV象限,挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的另一巨頭百度。在這一象限中,360公司本來(lái)擅長(zhǎng)的桌面/安全市場(chǎng)與百度的搜索市場(chǎng)共同性較低,但360與百度具有較高的資源相似性,也擁有很強(qiáng)的開發(fā)力量與客戶流量入口。針對(duì)谷歌撤出中國(guó)大陸搜索市場(chǎng)、百度得以壟斷搜索市場(chǎng)的新格局,360綜合搜索于2012年8月16日低調(diào)上線,到2013年8月,搜索份額達(dá)到18.23%,成為中國(guó)第二大搜索引擎,蠶食了百度大量地盤。

      360公司的破局戰(zhàn)略就是開放,so.com的“SO”分別代表安全(Safe)和開放(Open)。360綜合搜索一上線,就整合了包括谷歌、搜狗、搜搜和百度等搜索引擎的服務(wù),同時(shí)接入優(yōu)質(zhì)的垂直搜索引擎。其中地圖搜索與高德合作;購(gòu)物引擎則直接導(dǎo)入阿里巴巴一淘網(wǎng);音樂(lè)搜索整合了酷我、酷狗、蝦米等音樂(lè)網(wǎng)站資源;視頻方面匯集了包括優(yōu)酷土豆、搜狐視頻、愛(ài)奇藝等視頻網(wǎng)站的正版內(nèi)容。

      與此同時(shí),360綜合搜索還向合作伙伴免費(fèi)開放應(yīng)用盒子(oneBox),當(dāng)用戶通過(guò)360搜索旅游、醫(yī)療醫(yī)藥、實(shí)用工具、火車票和明星人物等關(guān)鍵詞時(shí),360搜索結(jié)果將免費(fèi)展示由合作伙伴(包括攜程、酷訊、39健康網(wǎng)等)定制的網(wǎng)頁(yè)應(yīng)用結(jié)果。

      與合作伙伴聯(lián)手共同打擊百度系,正是周鴻祎破局所采用的顛覆性創(chuàng)新。這迫使百度高價(jià)收購(gòu)91無(wú)線,從而在360公司擅長(zhǎng)的客戶端對(duì)其施加壓力。而360破局搜索市場(chǎng)后,也改寫了其與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。本來(lái)360公司與騰訊的客戶端在主戰(zhàn)場(chǎng)上是直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,騰訊在客戶端擁有更強(qiáng)的主動(dòng)權(quán),這一直讓360有不安全感。由于客戶端與搜索都是用戶互聯(lián)網(wǎng)的入口,360公司進(jìn)入搜索市場(chǎng)后,騰訊如果繼續(xù)在QQ客戶端對(duì)360安全衛(wèi)士采取直接競(jìng)爭(zhēng)的策略,必然會(huì)導(dǎo)致360在搜索市場(chǎng)的反擊,這樣的市場(chǎng)共同性使360公司與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到第I象限,反倒減少了360在客戶端所面臨的來(lái)自騰訊的壓力。

      當(dāng)然,騰訊新的破局手段是在另一具備市場(chǎng)共同性的移動(dòng)手機(jī)客戶端加強(qiáng)布局,例如微信。目前,從百度、騰訊、360、網(wǎng)易在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的布局上看,它們之間的競(jìng)爭(zhēng)(或者合作)越來(lái)越異質(zhì)化;而小米、樂(lè)視、百度等殺入傳統(tǒng)電視行業(yè),也進(jìn)一步表明,隨著中國(guó)企業(yè)在研發(fā)、市場(chǎng)能力上的推展,各種破局的顛覆性創(chuàng)新將改寫很多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

      1874年,李鴻章在《籌議海防折》中所言“數(shù)千年未有之巨變”,恰恰是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)、生物工程、社會(huì)創(chuàng)業(yè)、全球并購(gòu)市場(chǎng)等所呈現(xiàn)的新格局的最恰當(dāng)描述。③不論是中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家,還是大公司的管理者,對(duì)格局的思考與創(chuàng)新的能力,將成就他們?cè)谖磥?lái)無(wú)限的成長(zhǎng)空間。

      (感謝陳明哲教授的指導(dǎo),華大基因羅人淵的訪談協(xié)助)

      觀點(diǎn)概要

      格局觀是指,管理者對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處地位和相互關(guān)系的理解。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是大型企業(yè)的管理者,他們對(duì)格局的理解,會(huì)對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

      管理者如何培養(yǎng)對(duì)格局的審視能力,從而提升戰(zhàn)略策劃與思考的水平?本文作者提出一些具體的執(zhí)行措施與案例:

      1審局 這是格局思考的第一步,關(guān)鍵在于要像對(duì)手那樣來(lái)?yè)Q位思考。一如圍棋,競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不是消滅對(duì)手,而是在長(zhǎng)遠(yuǎn)中建立“勢(shì)”的范圍與力量。

      2布局 在審局的基礎(chǔ)上,創(chuàng)業(yè)家與管理者要對(duì)各種資源進(jìn)行最佳配置或者再配置,此即為布局。

      3入局 這是一個(gè)象棋術(shù)語(yǔ),指攻入對(duì)方陣地而能構(gòu)成殺局的著法。對(duì)企業(yè)管理者而言,若能從價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)的紅海中發(fā)現(xiàn)一條通達(dá)藍(lán)海的入局之路,往往能對(duì)今后事業(yè)的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用。

      4定局 這是企業(yè)的另一種能力,即將不確定、不清楚,或者不穩(wěn)定的格局確定下來(lái),從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)或均勢(shì)的能力。

      5破局 定局之外也會(huì)有破局。事實(shí)上,正因?yàn)閷映霾桓F的破壞性創(chuàng)新不斷打破定局局面,各行業(yè)的既定游戲規(guī)則才能被徹底顛覆,并快速建立起新的游戲規(guī)則——人類商業(yè)社會(huì)也才能不斷發(fā)展進(jìn)步。

      競(jìng)爭(zhēng)者分析

      市場(chǎng)共同性是指企業(yè)和它的競(jìng)爭(zhēng)者所呈現(xiàn)的市場(chǎng)重疊程度;資源相似性是指企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者具有相似的資源類型和數(shù)量。

      圖中相同的圓形形狀代表資源相似性,一家企業(yè)圓形形狀的資源稟賦與另一家企業(yè)菱形形狀的資源稟賦有顯著不同;圖的重疊程度則代表了市場(chǎng)共同性。

      AMC分析法

      針對(duì)如何降低競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)抗性,陳明哲教授提出了AMC分析法(Awareness-MotivationCapability,察覺(jué)—?jiǎng)訖C(jī)—能力)。即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如要決定對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)做出反擊,需要先察覺(jué)出你的攻擊行動(dòng)和意圖,并且有反擊的動(dòng)機(jī),同時(shí)還要有能力進(jìn)行反擊。否則,它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)反擊的概率會(huì)比較低。

      競(jìng)爭(zhēng)者是否采取攻擊或反擊的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng),以及攻擊或反擊的強(qiáng)度有多大,與競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)共同性和資源相似性密切相關(guān)。一般而言,察覺(jué)會(huì)隨著市場(chǎng)共同性與資源相似性的增加而提高;市場(chǎng)共同性將影響企業(yè)采取行動(dòng)(或反擊)的動(dòng)機(jī)。在其他條件不變的情況下,當(dāng)對(duì)抗企業(yè)雙方具有比較高的市場(chǎng)共同性時(shí),防御者對(duì)攻擊者采取反擊行動(dòng)的可能性會(huì)比較高;資源相似性將影響企業(yè)采取行動(dòng)(或反擊)的能力。相似的資源意味著企業(yè)雙方具有相似的攻擊和反擊能力。雙方的資源相似性越大,為了避免兩敗俱傷,采取降價(jià)等掠奪性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的可能性就越低。

      和硕县| 沐川县| 宁蒗| 抚松县| 大余县| 清丰县| 逊克县| 西安市| 措美县| 昌吉市| 龙陵县| 石家庄市| 鄯善县| 武平县| 方城县| 寻乌县| 东莞市| 泽普县| 历史| 米林县| 屏山县| 特克斯县| 玛纳斯县| 柏乡县| 曲靖市| 灯塔市| 恭城| 阿坝县| 红原县| 赤峰市| 冀州市| 原平市| 鄂托克旗| 临洮县| 雷州市| 阜康市| 上思县| 贵南县| 航空| 诸暨市| 乌苏市|