在大客戶銷售中，所有銷售機(jī)會(huì)似乎都具有很大的誘惑力。于是，在通常情況下，一有銷售機(jī)會(huì)，銷售人員便會(huì)全力去爭取。然而，這種“一個(gè)都不能少”的通吃策略只會(huì)造成資源的分散和浪費(fèi)，而草率投入導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗也會(huì)影響銷售人員的士氣。因此，在獲得項(xiàng)目信息時(shí)，銷售人員首先應(yīng)該做的就是對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以確定哪類客戶值得爭取，又該如何去開局。

對(duì)于大客戶銷售中的商機(jī)評(píng)估，全球知名的銷售管理咨詢機(jī)構(gòu)TAS公司開發(fā)了全套的評(píng)估工具，從“是否有機(jī)會(huì)”、“是否可以參與競爭”、“是否能贏”、“是否值得贏”4個(gè)方面共20個(gè)問題對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估?？墒窃趯?shí)際使用中，這套工具顯得過于復(fù)雜，對(duì)于非戰(zhàn)略級(jí)的銷售項(xiàng)目，用這套工具來評(píng)估顯得大材小用。特別是在項(xiàng)目初期，銷售人員獲得的信息有限，但他們又必須根據(jù)有限的信息判斷是否要投入資源以及如何進(jìn)行項(xiàng)目切入，這時(shí)候，TAS工具就不太適用了。

那么，在接觸到項(xiàng)目的初期，銷售人員如何才能快速準(zhǔn)確地做出評(píng)估，以確定要不要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投入以及如何邁出第一步？我們總結(jié)了自己十余年的銷售和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為從客戶價(jià)值和開局定位兩個(gè)方面就可以對(duì)銷售機(jī)會(huì)做出準(zhǔn)確評(píng)估。對(duì)客戶價(jià)值的評(píng)估，決定了項(xiàng)目在公司內(nèi)部的優(yōu)先排序，而對(duì)開局定位的評(píng)估，則決定了下一步的銷售策略。

客戶價(jià)值

客戶價(jià)值的大小，會(huì)影響公司對(duì)銷售項(xiàng)目的資源投入和對(duì)最終成交條件可能做出的讓步。對(duì)于客戶價(jià)值，我們可以從兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。

短期收益vs.長期影響

短期收益包括兩個(gè)方面。一是該項(xiàng)目可能帶來的一次性銷售業(yè)績。在銷售初期，銷售人員需要了解客戶大概的采購金額。即使銷售人員還沒有在客戶內(nèi)部培養(yǎng)出“內(nèi)線”，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)規(guī)模、采購意向和市場價(jià)格也可以大致做出判斷。二是對(duì)完成當(dāng)期銷售業(yè)績指標(biāo)的影響。在某些關(guān)鍵時(shí)刻，一單業(yè)務(wù)可能對(duì)銷售指標(biāo)的達(dá)成起到?jīng)Q定性作用，甚至?xí)Q定相關(guān)銷售人員能否繼續(xù)留在公司。很多時(shí)候，新到一地的銷售經(jīng)理會(huì)對(duì)當(dāng)期指標(biāo)達(dá)成率極為關(guān)注，因?yàn)檫@往往關(guān)系到他能否取得組織的信任。

長期影響是指該項(xiàng)目對(duì)公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，通常來看，一次業(yè)務(wù)帶來的長期影響包括三個(gè)方面：

第一，可能帶來的后續(xù)銷售機(jī)會(huì)。銷售人員可以根據(jù)目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)規(guī)劃、采購歷史等信息，判斷出這個(gè)客戶身上可能會(huì)有多少后續(xù)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。例如，某家醫(yī)院新院長上臺(tái)，提出要在三年內(nèi)從二級(jí)醫(yī)院升到三級(jí)醫(yī)院。由此，銷售人員基本可以斷定，在此后幾年內(nèi)這家醫(yī)院在醫(yī)療設(shè)備和系統(tǒng)升級(jí)方面將有較大的投入。再如，某個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目上馬開工，雖然一期招標(biāo)額較小，但可以預(yù)見此后將有大量的相關(guān)采購發(fā)生。

第二，對(duì)公司品牌和聲譽(yù)的影響。在某一區(qū)域或某一行業(yè)內(nèi)，會(huì)有一些業(yè)內(nèi)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，如果公司能夠成為這些企業(yè)的供應(yīng)商，將對(duì)銷售人員在這個(gè)區(qū)域或行業(yè)里開拓新業(yè)務(wù)起到示范作用。特別是當(dāng)某一類新產(chǎn)品剛剛推向市場時(shí)，所有競爭對(duì)手都急需搶先實(shí)現(xiàn)銷售，樹立樣板客戶，此時(shí)，拿下有影響力的樣板客戶對(duì)公司品牌和聲譽(yù)的影響是很大的，對(duì)贏得其他客戶的信任也會(huì)起到積極作用。

第三，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)士氣的影響。一些特別的銷售項(xiàng)目會(huì)給團(tuán)隊(duì)士氣帶來重大的激勵(lì)作用。例如，銷售業(yè)績低迷時(shí)期拿下一個(gè)項(xiàng)目，與主要競爭對(duì)手激烈角逐后贏下一單或拿下競爭對(duì)手長期盤踞的某個(gè)客戶，通過一單業(yè)務(wù)補(bǔ)齊了銷售指標(biāo)缺口，或在銷售競賽中獲勝，類似情況都會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的信心，鼓舞士氣。

客戶價(jià)值矩陣

銷售人員獲得項(xiàng)目信息后，可以利用10分制評(píng)分表（參見副欄“客戶價(jià)值評(píng)分表”）對(duì)客戶價(jià)值的上述兩個(gè)維度分別進(jìn)行評(píng)分，然后根據(jù)評(píng)分結(jié)果，將接觸到的所有銷售項(xiàng)目分成四類（參見副欄“客戶價(jià)值矩陣”）。將銷售項(xiàng)目進(jìn)行分類后，銷售人員基本上就可以決定要投入的項(xiàng)目以及投入資源的多少。

第1類項(xiàng)目是業(yè)務(wù)大、影響大。這類項(xiàng)目帶來的一次性業(yè)務(wù)量和將來可能帶來的長期價(jià)值都非常大。對(duì)于這樣的機(jī)會(huì)，公司一定要投入最優(yōu)勢的資源去爭取，在拿下本次項(xiàng)目的同時(shí)，為今后的長期合作打好基礎(chǔ)，給競爭對(duì)手設(shè)下壁壘。在一些特別大的項(xiàng)目中，采購方可能會(huì)將項(xiàng)目分拆給若干供應(yīng)商，這時(shí)候，公司應(yīng)該力爭成為主要供應(yīng)商。

第2類項(xiàng)目是業(yè)務(wù)小、影響大。這類項(xiàng)目帶來的短期業(yè)務(wù)量可能有限，但是與客戶建立供應(yīng)關(guān)系會(huì)帶來長期有益的影響。例如，這是公司成功打入大客戶的一個(gè)契機(jī)，成為這個(gè)客戶的供應(yīng)商能讓公司在當(dāng)?shù)厥袌鋈〉煤艽蟮挠绊懥?，等等。這時(shí)候，公司需要投入較優(yōu)的資源，甚至給出一些短期的特別優(yōu)惠條件，力爭拿下客戶。

第3類項(xiàng)目是業(yè)務(wù)大、影響小。這類項(xiàng)目帶來的一次性業(yè)務(wù)量很大，但是長遠(yuǎn)來看沒有特別的價(jià)值。這種情況常見于一些特殊的一次性項(xiàng)目采購，例如，某些工程的改造、添置某種大型的耐用設(shè)備、從上級(jí)主管部門申請(qǐng)到一筆專項(xiàng)資金用于某個(gè)特定項(xiàng)目，等等。在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，客戶不會(huì)再有類似的產(chǎn)品采購。此類項(xiàng)目是一錘子買賣，公司應(yīng)該在項(xiàng)目中力爭拿到最好的交易條件，做到利益最大化。

第4類項(xiàng)目是業(yè)務(wù)小、影響小。這類項(xiàng)目帶來的短期業(yè)務(wù)量很小，而且沒有什么長期影響，公司一般也不會(huì)將此類客戶作為新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。因此，在項(xiàng)目優(yōu)先排序中，此類項(xiàng)目放在最后，公司可以投入較少的精力，或者作為新銷售人員的練手對(duì)象。

通過分類，如果發(fā)現(xiàn)手中的項(xiàng)目過于集中在某一類，這往往說明公司在客戶積累方面出了問題。這時(shí)候，銷售經(jīng)理應(yīng)該有意識(shí)地調(diào)整對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理。

在第1類項(xiàng)目占比過高的情況下，如果對(duì)于銷售人員來說，依靠一兩家大客戶長期出單還可以接受，那么對(duì)于一個(gè)區(qū)域而言，手中全是只許贏不許輸?shù)拇箜?xiàng)目，則說明客戶儲(chǔ)備不夠，任何一個(gè)項(xiàng)目的丟失都會(huì)帶來巨大的影響。此時(shí)，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)指示銷售人員增加活動(dòng)量和客戶積累。

如果第2類項(xiàng)目占比過高，這可能是一個(gè)處在發(fā)展期的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于銷售經(jīng)理來說，應(yīng)該篩選出一些成功率最高的客戶，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)攻關(guān)，挖掘出大項(xiàng)目。

對(duì)于第3類項(xiàng)目占比過高的情況，很可能是銷售人員過于關(guān)注短期利益，業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展相對(duì)乏力。此時(shí)，銷售經(jīng)理需要指出新的潛在客戶群，要求銷售人員進(jìn)行開拓。

在新的銷售團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)出現(xiàn)第4類項(xiàng)目占比過高的現(xiàn)象。這時(shí)候，銷售經(jīng)理需要加大對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的訓(xùn)練，提升其銷售能力。同時(shí)，為了應(yīng)對(duì)業(yè)績壓力，銷售經(jīng)理需要親自操作一兩個(gè)大單。

開局定位

根據(jù)客戶價(jià)值評(píng)估，銷售人員初步確定了要把資源和精力投到哪些項(xiàng)目上。接下來，他們需要判斷公司的開局定位。面對(duì)不同的項(xiàng)目，銷售人員在實(shí)際推進(jìn)銷售時(shí)首先要解決的問題是不一樣的。只有認(rèn)清了自己所處的形勢，他們才能找到項(xiàng)目銷售的切入口。那么，什么是開局定位呢？我們同樣通過兩個(gè)維度進(jìn)行考量。

誰的地盤vs.目前誰領(lǐng)先

要判斷某個(gè)客戶是誰的地盤，只需回顧一下公司和競爭對(duì)手在同類產(chǎn)品上與這個(gè)客戶達(dá)成的歷史交易規(guī)模，誰占的份額高，誰就擁有這塊地盤。因此，這個(gè)維度可以分為三種情況：我方地盤（我方銷售份額領(lǐng)先）、中立地盤（我方和競爭對(duì)手的銷售份額旗鼓相當(dāng)，雙方與客戶都未曾合作過的情況也屬于此類），以及敵方地盤（我方明顯少于競爭對(duì)手的銷售份額）。

就新的銷售項(xiàng)目而言，在兩家以上供應(yīng)商參與項(xiàng)目時(shí)，我們也可以發(fā)現(xiàn)三種情況：我方領(lǐng)先——我方搶先獲得信息，甚至客戶采購立項(xiàng)就是我們和客戶共同討論的結(jié)果，或者客戶方的關(guān)鍵人物在項(xiàng)目初期就表現(xiàn)出偏向我方；敵我相當(dāng)——客戶公平對(duì)待各方，關(guān)鍵人物也沒有表現(xiàn)出偏好；以及我方落后——我方較晚獲得信息，關(guān)鍵人物偏向競爭對(duì)手。

開局定位九宮格

根據(jù)上述兩個(gè)維度，我們可以將銷售項(xiàng)目的開局分成九種情況（參見副欄“開局定位九宮格”）。對(duì)于這九種開局，我們又可以分為三大類，即正常開局、問題開局和不正常開局。

正常開局 B、C、E、G、H均為正常開局。通常情況下，競爭各方在客戶的歷史份額往往代表與客戶的關(guān)系緊密程度，同時(shí)也會(huì)預(yù)示新項(xiàng)目的走勢。所謂正常開局，指的是過去的份額與新項(xiàng)目的開局競爭比較一致，過去份額高、合作緊密的一方在新項(xiàng)目的爭奪上處于領(lǐng)先位置，領(lǐng)先方需要守住領(lǐng)先地位。在中立地盤情況下，任何一方領(lǐng)先或雙方平分秋色的開局都是正常的，雙方比拼的是誰的動(dòng)作更快，能夠在相持局面下?lián)屜热〉猛黄啤?/p>

G開局：我方地盤、我方領(lǐng)先。這種開局說明我方在過去的客戶經(jīng)營中已經(jīng)建立充足人脈，在當(dāng)前項(xiàng)目中客戶屬意我方。銷售人員需要做的是加速客戶的采購進(jìn)程，推動(dòng)客戶盡快招標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)，以免夜長夢(mèng)多。例如，某公司與某客戶的關(guān)系一直很好，過去的份額達(dá)到90%。2012年，客戶有一個(gè)新的采購項(xiàng)目。從立項(xiàng)開始，該公司就參與其中，并且直接協(xié)助客戶撰寫立項(xiàng)報(bào)告。該項(xiàng)目需要政府主管部門的批復(fù)。在批復(fù)前，該公司通過客戶內(nèi)部的支持者對(duì)競爭對(duì)手封鎖消息。批復(fù)一下來，公司又迅速推動(dòng)客戶啟動(dòng)招標(biāo)流程，在三周之內(nèi)完成了內(nèi)部審批和招標(biāo)的全過程，只給競爭對(duì)手留了很少的準(zhǔn)備時(shí)間，使得對(duì)手難以開展工作。

C開局：敵方地盤、我方落后。與G開局相反，此種情況往往是競爭對(duì)手已經(jīng)布好了局，我方非常被動(dòng)，取勝機(jī)會(huì)不大。銷售人員需要做的是設(shè)法延緩客戶的采購進(jìn)程，等待和尋找突破口。例如，等待競爭對(duì)手出現(xiàn)失誤、露出破綻；隨著客戶業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)競爭對(duì)手無法滿足而我方可以滿足的新需求；或者在客戶的決策人群中發(fā)現(xiàn)被競爭對(duì)手忽視且影響力巨大的人物，等等。如果在項(xiàng)目中始終找不到轉(zhuǎn)機(jī)，則公司需要認(rèn)識(shí)到自己只是一個(gè)陪標(biāo)的角色，展現(xiàn)出專業(yè)性和希望合作的誠意就可以了。

H開局：中立地盤、我方領(lǐng)先。出現(xiàn)這種情況，可能是因?yàn)槲曳降钠放坪吐曌u(yù)影響力更強(qiáng)，或者之前我方的客戶關(guān)系稍強(qiáng)于競爭對(duì)手。這時(shí)候，我方的領(lǐng)先優(yōu)勢并不明顯，需要繼續(xù)挖掘客戶需求，拓展內(nèi)部人脈，擴(kuò)大目前優(yōu)勢。例如，某?？茖W(xué)校的動(dòng)漫專業(yè)獲得專項(xiàng)資金的扶持，準(zhǔn)備采購一批高端IT設(shè)備供教學(xué)使用。甲、乙兩家公司此前和該校都沒有什么業(yè)務(wù)合作，甲公司的銷售人員和該專業(yè)的系主任關(guān)系良好，所以首先介入了項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)。但是，學(xué)校設(shè)備科科長支持乙公司，系主任提出的直接從甲公司采購的方案被否定，需要走正式招標(biāo)流程。甲公司在系主任的支持下，迅速了解了招標(biāo)委員會(huì)的組成，并對(duì)七名成員開展工作，搶先獲得了招標(biāo)委員會(huì)里三名主要成員的支持，最終拿下此單。

E開局：中立地盤、敵我相當(dāng)。在這種情況下，我方和競爭對(duì)手都在同一起跑線上，誰能搶先抓住客戶需求，在人脈關(guān)系上取得突破，誰就會(huì)占得先機(jī)。例如，若干年前，某市中小學(xué)掀起過一陣信息化教學(xué)的浪潮。在市教育局提供財(cái)務(wù)?？畹那闆r下，某重點(diǎn)中學(xué)決定為學(xué)校的每一個(gè)教室配置一臺(tái)電視機(jī)，學(xué)校教導(dǎo)處副主任負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。他給兩家知名電視廠商在當(dāng)?shù)氐匿N售部打了電話，并發(fā)去了基本要求。甲公司的銷售人員按照要求制作了方案并傳真到學(xué)校。乙公司的銷售人員則在電話中請(qǐng)求面談，得到同意后在當(dāng)天下午就趕到學(xué)校，就型號(hào)、尺寸、安裝時(shí)間、學(xué)生視力保護(hù)等問題向采購負(fù)責(zé)人做了介紹，并成功樹立了采購標(biāo)準(zhǔn)。由于教育局對(duì)項(xiàng)目的完成時(shí)間有要求，校方甚至取消了原定的招標(biāo)步驟，直接從乙公司進(jìn)行了采購。

B開局：中立地盤、我方落后。這是與H開局相對(duì)應(yīng)的情況，此時(shí)競爭對(duì)手領(lǐng)先，但優(yōu)勢也不會(huì)太明顯，特別是如果雙方之前與客戶都沒有合作過，客戶在初次選擇時(shí)就會(huì)比較謹(jǐn)慎。在這種開局情況下，銷售人員需要重塑客戶需求，重新樹立銷售標(biāo)準(zhǔn)。例如，某醫(yī)院要從二級(jí)升到三級(jí)，需要采購一批醫(yī)療設(shè)備。此前，醫(yī)院已經(jīng)幾年沒有進(jìn)行大規(guī)模采購，甲、乙兩家供應(yīng)商也只是和醫(yī)院相關(guān)人員保持聯(lián)系，并沒有實(shí)現(xiàn)銷售。當(dāng)甲公司的銷售人員得知醫(yī)院要采購彩超的消息時(shí)，醫(yī)院的采購科已經(jīng)與乙公司完成了產(chǎn)品的考察，比較傾向于乙公司的產(chǎn)品（從性能上看，乙公司主推的產(chǎn)品性能屬于市場上的第一集團(tuán)，而且市場占有率最高；甲公司主推的產(chǎn)品很新，只有一流的醫(yī)院才有裝機(jī)。從價(jià)格上看，乙公司的價(jià)格要比甲公司便宜很多），上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此也無特別的異議。甲公司的銷售人員重新分析了采購者的需求，發(fā)現(xiàn)分管業(yè)務(wù)的副院長是超聲科主任出身，希望在學(xué)術(shù)上揚(yáng)名立萬。于是，他決定以該副院長為突破口，向其宣講甲公司產(chǎn)品的領(lǐng)先性，讓其認(rèn)識(shí)到裝機(jī)量大的主流產(chǎn)品不是最先進(jìn)的，無法滿足在學(xué)術(shù)上領(lǐng)先同類醫(yī)院的需求。通過這些工作，甲公司爭取到了副院長的支持，扳回了劣勢，并最終拿到了這一單。

問題開局 在九種開局中，有兩種開局與上述正常開局有些偏差，我們稱之為問題開局，即正常情況下應(yīng)該領(lǐng)先的一方未能領(lǐng)先，雙方形成了勢均力敵的局面。

D開局：我方地盤、敵我相當(dāng)。通常情況下，我方地盤意味著在過去對(duì)于這個(gè)客戶，無論是客情關(guān)系還是產(chǎn)品方案，我方都做得不錯(cuò)，在新項(xiàng)目出現(xiàn)時(shí)我方應(yīng)該處于領(lǐng)先位置。而現(xiàn)在卻出現(xiàn)勢均力敵的局面，說明出現(xiàn)了一些狀況，原因可能是競爭對(duì)手發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求；競爭對(duì)手找到了新的高層關(guān)系介入；我方在以往的合作中出現(xiàn)了一些不足，讓客戶心存顧慮；客戶想在這個(gè)項(xiàng)目中嘗試一些新的東西；或者客戶內(nèi)部的采購制度要求必須保有一定數(shù)量的供應(yīng)商來相互制衡。這時(shí)候，我方要做的就是找自己的內(nèi)線了解情況，找出客戶不傾向于我方的原因，再做工作。

例如，甲公司一直是某公司的主要供應(yīng)商，連續(xù)合作了六年，乙公司只在一年前有過零星合作。2012年，該公司新的項(xiàng)目采購沒有順理成章地花落甲公司，反而要求引入乙公司和其他兩家供應(yīng)商共同競標(biāo)。主要原因是，該公司分管采購的副總和技術(shù)部經(jīng)理都換了新人，原先支持甲公司的人里面只剩下設(shè)備部的總經(jīng)理沒變，在這種情況下，乙公司憑借與技術(shù)部新任經(jīng)理的良好關(guān)系與甲公司分庭抗禮。面對(duì)這種情況，甲公司只能在客戶內(nèi)部發(fā)展新的人脈，并最終取得了總經(jīng)理的支持，拿下了這一單。

F開局：敵方地盤、敵我相當(dāng)。本來應(yīng)該是競爭對(duì)手領(lǐng)先的局面卻變成了勢均力敵。產(chǎn)生這種情況的原因與D開局類似，只是我方與競爭對(duì)手換了個(gè)位置。這時(shí)候，我方需要了解是什么原因?qū)е驴蛻魧?duì)競爭對(duì)手持有保守態(tài)度，進(jìn)而針對(duì)競爭對(duì)手的不足和問題開展工作。

例如，某公司由于業(yè)務(wù)發(fā)展，新增了一條產(chǎn)品線，由此產(chǎn)生了大量的核心配件采購需求。此前，乙公司是其主要供應(yīng)商，甲公司得到的業(yè)務(wù)份額極少。但是在此次采購中，甲公司的銷售人員通過內(nèi)線了解到，客戶公司的總經(jīng)理希望在供應(yīng)商條件相同的情況下，在不同的產(chǎn)品線選擇不同的核心供應(yīng)商，以避免今后業(yè)務(wù)發(fā)展受某個(gè)供應(yīng)商的影響太大。得知這個(gè)信息后，甲公司明確了主攻方向，在和關(guān)鍵人物溝通時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)乙公司在方案、價(jià)格等方面沒有給客戶最好的條件，進(jìn)一步擴(kuò)大了客戶對(duì)乙公司的擔(dān)憂，最終成功贏得了該項(xiàng)目。

不正常開局 所謂不正常開局，是指在正常情況下本應(yīng)領(lǐng)先的一方，在項(xiàng)目開始時(shí)反而處于落后狀態(tài)。之所以出現(xiàn)這樣的局面，往往可能是項(xiàng)目中發(fā)生了一些重要的變化。對(duì)于銷售人員來說，這些變化可能是重大機(jī)遇，也可能是嚴(yán)重危機(jī)。

A開局：我方地盤、我方落后。如果說D

開局可能是因?yàn)槲曳椒噶艘恍┬″e(cuò)誤給了對(duì)手機(jī)會(huì)，出現(xiàn)A開局，則通常是因?yàn)槲曳皆谶^去的合作中犯了重大錯(cuò)誤，使得客戶不愿或不敢再和我方合作。此時(shí)，銷售人員應(yīng)該從兩方面展開工作。一方面，向內(nèi)線了解情況，請(qǐng)他們幫忙延緩采購進(jìn)程（在這種情況下，通常內(nèi)線不會(huì)或不敢在內(nèi)部繼續(xù)明確表態(tài)支持我方，能夠延緩采購決策已經(jīng)是幫了很大的忙了）；另一方面，盡快解決歷史遺留問題，在客戶內(nèi)部產(chǎn)生積極正面的影響，贏回客戶的信任和好感。做到了這些，銷售人員才有可能繼續(xù)參與項(xiàng)目，否則很難扭轉(zhuǎn)落后的局勢。

還有一種情況可能導(dǎo)致A開局：競爭對(duì)手從一個(gè)我方關(guān)系薄弱的人或部門取得了突破，而這個(gè)人或部門在此次項(xiàng)目中有很大的權(quán)力，屏蔽掉我方后和競爭對(duì)手開始了前期的選型和采購標(biāo)準(zhǔn)制定。此時(shí)，銷售人員一定要利用自己的內(nèi)部關(guān)系向競爭對(duì)手的支持者施壓，靠權(quán)力的博弈來扭轉(zhuǎn)局面。

極端的情況是，客戶內(nèi)部原本就有派系斗爭，之前支持我方的一派占據(jù)上風(fēng)，所以我方能夠一直拿下業(yè)務(wù)，而從這個(gè)項(xiàng)目開始，客戶內(nèi)部的政治力量發(fā)生了變化，之前反對(duì)我方的一派占據(jù)了上風(fēng)。如果出現(xiàn)這種情況，銷售人員需要在人脈上取得突破，找到并滿足新領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人需求。如果做不到這一點(diǎn)，而且客戶內(nèi)部的政治格局短期內(nèi)無法變化，那么在一定時(shí)期內(nèi)，這個(gè)客戶的業(yè)務(wù)會(huì)受到巨大的影響，銷售人員對(duì)此要有心理準(zhǔn)備。

例如，某省的某政府部門和甲公司有著良好的合作，長期以來，該部門的IT設(shè)備采購都是選擇甲公司的產(chǎn)品。但是，2012年，在一次涉及全省辦事大廳的IT設(shè)備采購中，甲公司的競爭對(duì)手乙公司在該部門的信息中心取得了突破，提前進(jìn)行了機(jī)器測試和采購標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)，這樣甲公司就只能按照乙公司制定的標(biāo)準(zhǔn)參與競標(biāo)。了解內(nèi)情后，甲公司的銷售人員如夢(mèng)初醒，調(diào)集了公司的精兵強(qiáng)將參與此次競標(biāo)。一方面，他們?cè)诜桨负蛢r(jià)格上針對(duì)乙公司逐條分析優(yōu)劣，有針對(duì)性地準(zhǔn)備競標(biāo)材料；另一方面，通過良好的高層關(guān)系將招標(biāo)日期向后推遲了一個(gè)月，同時(shí)對(duì)乙公司的支持者施壓，迫使后者在后期不再強(qiáng)烈反對(duì)甲公司。最后，他們險(xiǎn)勝此單。

I開局：敵方地盤、我方領(lǐng)先。這種開局與A開局相反，出現(xiàn)這種開局的原因與A開局類似。一種可能是競爭對(duì)手在工作中犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤。這時(shí)候，我方需要繼續(xù)找全對(duì)手弱點(diǎn)，充分暴露這些弱點(diǎn)的不良后果，促使客戶不敢和對(duì)手繼續(xù)合作。另一種可能是我方在這個(gè)項(xiàng)目中取得了人脈關(guān)系的突破，搶先介入了此項(xiàng)目的采購，占據(jù)了先機(jī)。此時(shí)，我方需要繼續(xù)擴(kuò)大人脈關(guān)系，加速采購進(jìn)程，利用先發(fā)優(yōu)勢打競爭對(duì)手一個(gè)措手不及。例如，在上面的政府部門采購案例中，如果此次采購有很緊迫的時(shí)間限制，或者信息中心能夠頂住壓力，或者乙公司在信息中心的幫助下爭取到高層的支持，哪怕是中立的態(tài)度，甲公司就會(huì)面臨非常困難的局面，最終的勝負(fù)就很難說了。

在上述各種開局中，除了E開局，其余八種開局可以分成四組，即A與I、B與H、C與G、D與F。每組開局都是兩兩相對(duì)的，一種顯示我方狀況，一種顯示競爭對(duì)手狀況。例如，某個(gè)項(xiàng)目對(duì)我方來說是A開局，對(duì)競爭對(duì)手來說就是I開局。競爭對(duì)手可以采取的銷售行為就是我方需要嚴(yán)加防范的。例如，處于I開局的競爭對(duì)手要做的是找全和擴(kuò)大我方的弱點(diǎn)，而處于A開局的我方需要做的則是趕緊消除過去的不良影響。銷售人員可以參照這八種開局的描述來策劃自己的攻防動(dòng)作。

對(duì)于銷售管理人員來說，可以對(duì)項(xiàng)目開局進(jìn)行數(shù)量統(tǒng)計(jì)，通過各種開局的百分比來發(fā)現(xiàn)一些問題。例如，在為一家知名跨國公司提供銷售培訓(xùn)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)某業(yè)務(wù)線的銷售團(tuán)隊(duì)所提交的所有案例中，不乏A開局，而G開局的數(shù)量為零。也就是說，在我方地盤很少出現(xiàn)“我方領(lǐng)先”，反而經(jīng)常出現(xiàn)“我方落后”。出現(xiàn)這種狀況，有可能是因?yàn)锳開局的案例對(duì)于銷售人員來說應(yīng)對(duì)起來更困難，學(xué)員希望在課堂上做更多的討論，但這也在一定程度上暴露了這個(gè)團(tuán)隊(duì)在老客戶的維護(hù)上存在問題。

根據(jù)客戶價(jià)值和開局定位的評(píng)估，銷售人員在面對(duì)銷售機(jī)會(huì)時(shí)就可以迅速做出是否跟進(jìn)的判斷，并且決定項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)如何切入，為下一步銷售動(dòng)作的開展起到指導(dǎo)作用，避免無效工作和資源浪費(fèi)。當(dāng)然，隨著銷售進(jìn)程的展開，項(xiàng)目的局勢會(huì)出現(xiàn)變化，因此，銷售人員需根據(jù)客戶所處的不同采購階段，時(shí)刻留意和評(píng)估客戶的關(guān)注點(diǎn)，隨時(shí)調(diào)整自己的銷售行為。（參見本刊2013年8月號(hào)《你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎》）

觀點(diǎn)概要

在大客戶銷售中，“一個(gè)都不能少”的通吃策略只會(huì)造成資源的分散和浪費(fèi)，而草率投入導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗也會(huì)影響銷售人員的士氣。因此，在獲得項(xiàng)目信息時(shí)，銷售人員首先應(yīng)該做的就是從兩個(gè)方面——客戶價(jià)值和開局定位——對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以確定哪類客戶值得爭取，又該如何去開局。

客戶價(jià)值 客戶價(jià)值的大小，會(huì)影響公司對(duì)銷售項(xiàng)目的資源投入以及最終成交條件的可能讓步。對(duì)于客戶價(jià)值，可以從兩個(gè)維度——短期收益和長期影響——進(jìn)行評(píng)估。

開局定位 對(duì)客戶價(jià)值做出評(píng)估后，銷售人員需要判斷公司的開局定位，從而確定項(xiàng)目銷售的具體切入口。對(duì)于開局定位，同樣通過兩個(gè)維度——誰的地盤和目前誰領(lǐng)先——進(jìn)行考量。

根據(jù)客戶價(jià)值和開局定位的評(píng)估，銷售人員在面對(duì)銷售機(jī)會(huì)時(shí)就可以迅速做出是否跟進(jìn)的判斷，為下一步銷售動(dòng)作的開展起到指導(dǎo)作用，避免無效工作和資源浪費(fèi)。