在經(jīng)歷了30年的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)，遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的粗放的經(jīng)營(yíng)模式，在今天已經(jīng)完全過(guò)時(shí)。全球經(jīng)濟(jì)格局的重塑，也使得中國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)必須改變低端加工廠的角色，尋找新的向上突破口 。資源的束縛、成本的上升，逼迫所有企業(yè)和企業(yè)家思考一個(gè)艱難但又無(wú)法回避的命題：中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型向何處去？什么是中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路？

過(guò)去四五年中，雖然政府和企業(yè)家都在呼吁經(jīng)濟(jì)乃至企業(yè)的轉(zhuǎn)型，但壓力都沒(méi)有今天來(lái)的這么巨大。一組組觸目驚心的數(shù)字使我們意識(shí)到，今天的中國(guó)企業(yè)如果不走轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，將絕對(duì)難以為繼。

試舉幾例：作為全球第一大鋼鐵生產(chǎn)國(guó)的中國(guó)，產(chǎn)能過(guò)剩多達(dá)2億噸以上，產(chǎn)能放空估計(jì)在30%。水泥、建材等行業(yè)與鋼鐵行業(yè)的情景類似。與基礎(chǔ)建設(shè)相關(guān)的所有產(chǎn)業(yè)都遭遇了類似的窘境，再比如中國(guó)重卡行業(yè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)年產(chǎn)能已經(jīng)多達(dá)120萬(wàn)輛，而實(shí)際需求僅僅63萬(wàn)輛，有將近一半的產(chǎn)能過(guò)剩。

如果說(shuō)資源密集型和勞動(dòng)密集型的產(chǎn)能過(guò)剩，尚可歸咎于中國(guó)過(guò)去產(chǎn)業(yè)投資導(dǎo)向帶來(lái)的弊端，那其他行業(yè)又該如何解釋呢？比如金融服務(wù)行業(yè)中的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)，其中的財(cái)險(xiǎn)“大戶”交強(qiáng)險(xiǎn)，在2012年實(shí)現(xiàn)1，114億元保費(fèi)收入的情況下，竟也有高達(dá)54億的巨額虧損。商業(yè)模式的落后，管理的粗放，使得本應(yīng)該在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中一路高歌的金融服務(wù)行業(yè)，也遭遇同樣的窘境。

對(duì)于中國(guó)今天的眾多企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)不是可選項(xiàng)，而是必選項(xiàng)。但是如何找出自己的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，其中有沒(méi)有規(guī)律和方法可循呢？

企業(yè)轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)思維

從業(yè)幾十年來(lái)，我一直在企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐和研究，試圖總結(jié)出針對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的方法框架，提供給業(yè)界的朋友參考。

我認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型要避免一招一式的模仿，更要避免針對(duì)危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為的應(yīng)激式反應(yīng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要通盤的系統(tǒng)考慮。

全球企業(yè)管理界越來(lái)越重視系統(tǒng)思維的方式，系統(tǒng)思維（Systematic Thinking）不同于早年的系統(tǒng)性思考（Systemic Thinking）。系統(tǒng)性思考是將企業(yè)的各個(gè)職能按照流程加以排列，希望能看到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全貌；而系統(tǒng)思維更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)在功能的關(guān)聯(lián)，以及和企業(yè)外在生態(tài)系統(tǒng)的互動(dòng)和交互影響。

系統(tǒng)思維是中國(guó)人思維和文化中具有的先天優(yōu)勢(shì)。東方文化，尤其是中國(guó)文化自古就注重系統(tǒng)思維，中國(guó)的文字、藝術(shù)、醫(yī)學(xué)，乃至背后的哲學(xué)體系，都源于系統(tǒng)思維。系統(tǒng)思維的巔峰著作當(dāng)屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽(yáng)互動(dòng)的建模方式，為人類的哲學(xué)、科學(xué)和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。

在我修訂《與大象共舞——向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》第二版的時(shí)候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我原先構(gòu)建的企業(yè)轉(zhuǎn)型六要模式竟然和中國(guó)傳統(tǒng)的易學(xué)思維體系有著高度的內(nèi)在一致性，于是我就用太極模式重新構(gòu)建了企業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)思維體系。

陰陽(yáng)哲學(xué)和先天八卦的系統(tǒng)觀

中國(guó)古代智者在對(duì)世界萬(wàn)物進(jìn)行深度體察之后，用最為簡(jiǎn)化的陰陽(yáng)觀點(diǎn)來(lái)看待世界運(yùn)行的內(nèi)在法則。太極圖就是這一法則的詮釋。太極圖給出了世界陰陽(yáng)消長(zhǎng)、陰陽(yáng)互根的基本觀點(diǎn)。

在對(duì)世界的描述上。傳說(shuō)伏羲氏用取類比象的方法，“近取諸身，遠(yuǎn)取諸物”，用八卦符號(hào)系統(tǒng)對(duì)世界萬(wàn)物進(jìn)行了高度的凝練和抽象。這應(yīng)該是人類迄今為止保留最為完整的系統(tǒng)思維體系，并且一直支撐著中國(guó)人的思維和哲學(xué)體系。相傳在周文王時(shí)代，八卦進(jìn)而被推演成為六十四卦，隨后又有周公和孔子對(duì)六十四卦的注釋，用于指導(dǎo)人類的實(shí)踐。這就是今天流傳下來(lái)的《周易》。

先天八卦體系表現(xiàn)的是世界生成的原理，是《周易》推演的源頭。其中的四正卦，乾、坤、坎、離，分別代表世界生成時(shí)的四個(gè)基本要素：天、地、水、火。這一體系隨著中國(guó)文化廣為流傳，這四正卦的模式甚至被用在了韓國(guó)的國(guó)旗上。

企業(yè)轉(zhuǎn)型六要

在我歸納的企業(yè)轉(zhuǎn)型六要模式中，首先要回答的是企業(yè)轉(zhuǎn)型到底談的是什么問(wèn)題。其實(shí)，這是我們談及企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，必須回答的起點(diǎn)問(wèn)題。

根據(jù)我的研究，企業(yè)轉(zhuǎn)型從根本上針對(duì)的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的兩個(gè)基本問(wèn)題，那就是商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式。我認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的根本重塑。

商業(yè)模式這個(gè)詞今天被廣泛地使用，其根本含義指的是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造模式，以及相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，簡(jiǎn)單講就是企業(yè)的價(jià)值模式。任何一家以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)利組織，它的根本任務(wù)是為市場(chǎng)和客戶創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)存在的根本原因。

什么是運(yùn)營(yíng)模式？運(yùn)營(yíng)模式是對(duì)企業(yè)價(jià)值模式的支撐，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)在實(shí)現(xiàn)方式。運(yùn)營(yíng)模式關(guān)注的是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的效率，從根本上說(shuō)，運(yùn)營(yíng)模式就是效率模式。

因此，商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式回答了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的兩個(gè)最根本問(wèn)題，就是如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，以及如何進(jìn)行高效率的價(jià)值創(chuàng)造。我認(rèn)為作為營(yíng)利組織，企業(yè)每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一定是圍繞著這兩個(gè)方面展開的。脫離這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)活動(dòng)，從企業(yè)層面上講是沒(méi)有意義的。

因此，當(dāng)我們討論企業(yè)轉(zhuǎn)型的話題時(shí)，也必須從根本上回答這兩個(gè)問(wèn)題，也就是企業(yè)如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，以及如何高效地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。

圍繞這兩個(gè)核心要素，我提出了四個(gè)支撐性的要素，它們分別是領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)、企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新、企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。這四個(gè)要素構(gòu)成了對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化或再造的支撐，并且描繪了企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的全貌。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型，可以從回答幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題開始：

● 我們面臨著什么重大的變化？

● 我們應(yīng)該把企業(yè)帶向哪里？

● 我們的成功對(duì)客戶意味著什么？

● 我們有領(lǐng)導(dǎo)這種轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)能力嗎？

事實(shí)上，這幾個(gè)問(wèn)題都是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的考問(wèn)。企業(yè)的轉(zhuǎn)型起始于領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)，也就是說(shuō)，企業(yè)想要完成圍繞商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，必須升級(jí)和提升相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力要素，否則企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法完成對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)和塑造。

領(lǐng)導(dǎo)者首先要提出企業(yè)轉(zhuǎn)型的愿景和方向，并就愿景實(shí)現(xiàn)后的客戶價(jià)值提出清晰的陳述?？蛻魞r(jià)值主張，就是要說(shuō)明企業(yè)的轉(zhuǎn)型對(duì)客戶到底意味著什么。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要評(píng)估現(xiàn)有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力水平是否能夠領(lǐng)導(dǎo)艱苦的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

然后，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要圍繞著一系列創(chuàng)新活動(dòng)展開，這些創(chuàng)新活動(dòng)將重塑企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，等等。在全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)升級(jí)日趨加快的今天，創(chuàng)新也絕非一招一式或者權(quán)宜之計(jì)，必須形成企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新。

企業(yè)級(jí)的創(chuàng)新最終會(huì)落實(shí)到商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化或再造方面，也就是企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的重塑和效率的優(yōu)化。

商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)乎四個(gè)基本的要素：客戶和渠道、贏利模式、戰(zhàn)略控制，以及產(chǎn)品和服務(wù)。這里所說(shuō)的戰(zhàn)略控制是指針對(duì)改變競(jìng)爭(zhēng)格局的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)，是使得企業(yè)保持商業(yè)模式優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，這可以是技術(shù)壁壘，也可以是客戶對(duì)品牌的黏性，甚至是高昂的平臺(tái)轉(zhuǎn)換成本。

對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)支撐，是現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)改造運(yùn)營(yíng)模式的起始點(diǎn)。當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式再造，絕非美國(guó)20世紀(jì)80年代流程再造的翻版。當(dāng)年美國(guó)企業(yè)的流程再造，是希望在效率和質(zhì)量上與崛起的日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。而今天中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式再造或者優(yōu)化，一方面要建立高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，另一方面還要對(duì)不斷更新的商業(yè)模式形成支撐，可以說(shuō)難度和復(fù)雜度都大于前者，從理論構(gòu)建和實(shí)踐方式上需要加以區(qū)分。

所有關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的舉措，都將形成企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略措施。在這里，企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是企業(yè)一系列的行動(dòng)方案，從而使企業(yè)能夠成功實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的過(guò)程。邁克爾·波特曾說(shuō)，所謂企業(yè)戰(zhàn)略，就是一組行動(dòng)計(jì)劃，使得企業(yè)能夠產(chǎn)生持續(xù)的差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，有了好的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)，如何扎實(shí)持續(xù)地推動(dòng)戰(zhàn)略落地，正是很多中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

有了穩(wěn)健的戰(zhàn)略計(jì)劃之后，企業(yè)就需要?jiǎng)訂T全體員工共同實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒(méi)有全員參與的企業(yè)轉(zhuǎn)型是不可能成功的。企業(yè)轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的某個(gè)部門或流程的改進(jìn)，也不是某項(xiàng)產(chǎn)品性能的提升，它涉及企業(yè)全體，因此需要對(duì)企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同和員工行為進(jìn)行重塑，在這里企業(yè)文化就變得非常重要。企業(yè)文化根本上強(qiáng)調(diào)的是員工行動(dòng)的一致性，沒(méi)有共同的認(rèn)知、共同的理念，以及一致的行為，再好的規(guī)劃也難以實(shí)現(xiàn)，何況企業(yè)轉(zhuǎn)型是對(duì)原有系統(tǒng)的重塑。因此，最終的企業(yè)轉(zhuǎn)型要扎扎實(shí)實(shí)落實(shí)在全員的參與和共識(shí)之上。

經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程，就完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型六個(gè)要素的實(shí)踐。這時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要重新審視企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐的過(guò)程，可以再問(wèn)幾個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題返回起點(diǎn)：

● 我們距離實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的愿景還有多遠(yuǎn)？

● 企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造的價(jià)值是客戶需要的嗎？

● 我們的組織文化和心智模式改變了多少？

● 針對(duì)這六個(gè)方面，我們下一步該怎么做？

反觀這六個(gè)要素，竟然和先天八卦的四正卦系統(tǒng)有著高度的一致性。乾卦象征天，代表領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力；坤卦象征地，代表眾人的行動(dòng)；離卦象征火，代表創(chuàng)新；坎卦象征水，代表戰(zhàn)略。這是一種巧合，也可能是一種必然。

如果用一句話做一個(gè)小結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要做到領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)、文化支撐，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略落地，最終實(shí)現(xiàn)的是商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的再造。

第一項(xiàng)修煉：領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)

企業(yè)的轉(zhuǎn)型起始于領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是和企業(yè)變革乃至轉(zhuǎn)型息息相關(guān)的，只有在變革和轉(zhuǎn)型期才能凸顯領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值和作用。

彼得·圣吉曾說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力，就是人類組織塑造未來(lái)的能力，我對(duì)這句話深以為然。

人類社會(huì)和組織塑造未來(lái)，需要兩種基本的能力，首先是勾畫愿景，然后是實(shí)現(xiàn)愿景。勾畫愿景在轉(zhuǎn)型的組織層面將不單單是領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，它要成為整個(gè)組織的共同愿景。如何共啟愿景，是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的基本素質(zhì)。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型期，當(dāng)企業(yè)遭遇挫折、困難，或?yàn)榱瞬蹲叫碌氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)而共啟新的愿景時(shí)，對(duì)很多領(lǐng)導(dǎo)者而言將是更加艱巨的挑戰(zhàn)。在這方面有沒(méi)有什么基本規(guī)律可循呢？

對(duì)于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，要塑造新的企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景，一定不能離開企業(yè)本有的優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，企業(yè)愿景的塑造要以企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)作為基礎(chǔ)。企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式可以發(fā)生調(diào)整和轉(zhuǎn)變，但是企業(yè)心智上的思考方式，以及企業(yè)多年形成的核心能力，其轉(zhuǎn)換將是非常艱難和緩慢的。

明智的企業(yè)家在思考企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，更多要借助企業(yè)已經(jīng)塑造的優(yōu)勢(shì)和核心能力，順勢(shì)而為。試圖打造完全不同的企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，則猶如行駛中的汽車迅速轉(zhuǎn)換方向，難度和風(fēng)險(xiǎn)都是非常巨大的。

在這方面，積極心理學(xué)給我們提供了更多的認(rèn)識(shí)和參考?；诜e極心理學(xué)開發(fā)出的欣賞式探尋（Appreciative Inquiry）方法，就是試圖讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)掘出企業(yè)群體在過(guò)去曾經(jīng)擁有的高峰體驗(yàn)（Peak Experience）。對(duì)此高峰體驗(yàn)的重溫和回顧，將極大激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自豪感和榮譽(yù)感，并且產(chǎn)生強(qiáng)大的生命動(dòng)能（Life Energy）。這種對(duì)自豪感、榮譽(yù)感和生命動(dòng)能的把握，將使得企業(yè)能夠在新的轉(zhuǎn)型階段獲得巨大的動(dòng)力。基于團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，成功的案例眾多，IBM無(wú)疑是其中最為精彩的例子之一。

IBM基于優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)型

20世紀(jì)90年代初的IBM公司，深陷困境，連續(xù)三年累計(jì)160億美元的虧損，使得幾乎所有人都認(rèn)定這家企業(yè)行將解體。臨危授命的郭士納入主IBM之后，并沒(méi)有像眾人期待的那樣，將IBM肢解成七八個(gè)小公司，而是出人意料地保持了這家公司的完整性。郭士納是如何思考的呢？

作為IBM的長(zhǎng)期客戶，郭士納在美國(guó)運(yùn)通經(jīng)歷過(guò)諸多小型公司，包括IBM在內(nèi)，推銷產(chǎn)品時(shí)給客戶帶來(lái)的困擾。他認(rèn)為那時(shí)包括IBM在內(nèi)的科技公司，并不真正關(guān)注客戶的需求，而只是為了銷售產(chǎn)品。

90年代初的IT行業(yè)，因?yàn)橹T多PC和小型機(jī)公司的興起，正在迅速瓦解IBM在過(guò)去30年中所構(gòu)建起來(lái)的大型主機(jī)的市場(chǎng)壟斷格局。IBM苦心經(jīng)營(yíng)的計(jì)算機(jī)帝國(guó)行將瓦解。但是從客戶的視角，尤其是從IBM一直服務(wù)的大型客戶的視角來(lái)看，

只有像IBM這樣的公司，才有足夠的能力解決客戶的復(fù)雜問(wèn)題，而那些小型科技公司是沒(méi)有這種資源和能力的。郭士納敏銳地看到，IBM公司的DNA中具有的是和那些小型科技公司完全不同的思維方式和能力構(gòu)成，那就是系統(tǒng)思考和整合解決方案的心智模式。

這是IBM在過(guò)去30年中開展大型機(jī)業(yè)務(wù)所形成的思維模式，這種系統(tǒng)思維模式和能力是那些小公司所不具備的。被肢解的IBM公司面對(duì)眾多小公司的時(shí)候，多年積累的這種能力將變得無(wú)法施展。因此，針對(duì)市場(chǎng)的需求和IBM自身具有的巨大優(yōu)勢(shì)，郭士納決定保留IBM的完整性。這一思考一方面是基于對(duì)市場(chǎng)和客戶需要的判斷，另一方面也是基于對(duì)IBM核心優(yōu)勢(shì)的深刻認(rèn)知。事實(shí)上，正是這種優(yōu)勢(shì)使得IBM公司在郭士納領(lǐng)導(dǎo)下迅速建立起提供基于服務(wù)的解決方案的能力。如他所愿的那樣，在整個(gè)IT行業(yè)面向客戶的那一端，IBM扮演了流水線終端整合者的角色，為客戶提供IT整體解決方案，而這種能力是其他任何科技公司所不具備的。

對(duì)IBM核心能力的認(rèn)知和挖掘，正是這個(gè)轉(zhuǎn)型思維的核心。郭士納曾動(dòng)情地說(shuō)，挽救這家公司的是IBM成千上萬(wàn)的員工，是他們沒(méi)有放棄這家企業(yè)，他所做的只是恢復(fù)了他們的自信。他恢復(fù)的IBM的自信，正是基于對(duì)IBM核心能力的認(rèn)知和發(fā)揚(yáng)。

基于對(duì)核心能力、思維方式和傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的深度體察，將是每一個(gè)立志于企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)家，應(yīng)該從IBM和郭士納身上學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力中的第二種能力，是實(shí)現(xiàn)愿景的能力。在這方面，構(gòu)建強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并且按照轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)方式塑造每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，是必須具備的能力。面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往面對(duì)的是巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，因此和那些主動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不同，在這方面，郭士納時(shí)代IBM轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)模式，也為我們提供了絕佳的學(xué)習(xí)樣板。

IBM的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式

郭士納領(lǐng)導(dǎo)下的IBM轉(zhuǎn)型中，針對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力，IBM歸納出了四大類十一項(xiàng)和多達(dá)六十二小項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，這些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)都是關(guān)乎行為層面的。在領(lǐng)導(dǎo)行為上如何與企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式匹配，將是企業(yè)選拔每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，考察每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，乃至決定領(lǐng)導(dǎo)者去留的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

在這四組領(lǐng)導(dǎo)模式中，最核心的是對(duì)業(yè)務(wù)的熱忱。沒(méi)有對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱望，對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型將喪失靈魂，再好的規(guī)劃也會(huì)流于形式。因此，轉(zhuǎn)型期的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被注入熱情、動(dòng)能，甚至要具有理想主義的情懷。

其次，應(yīng)具有轉(zhuǎn)型動(dòng)力，也就是將熱情轉(zhuǎn)化成行動(dòng)和執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

然后，要?jiǎng)訂T團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，將自身的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。

最后，是持續(xù)動(dòng)能。企業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非一朝一夕可以完成，組織的持續(xù)能力非常重要，而持續(xù)能力的建設(shè)更大程度上依賴的是領(lǐng)導(dǎo)者將這些能力賦予繼任者和后來(lái)人，在組織內(nèi)培養(yǎng)更多的具有同等轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的關(guān)鍵人才。

第二項(xiàng)修煉：企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為企業(yè)的轉(zhuǎn)型塑造了新的愿景之后，企業(yè)就將踏上轉(zhuǎn)型的征途。但是，為了實(shí)現(xiàn)新的愿景，企業(yè)必須改變做事的方式。

愛(ài)因斯坦曾說(shuō)，世界上最荒謬的事情，莫過(guò)于不改變做事的方式，卻希望達(dá)到不同的結(jié)果。

轉(zhuǎn)型愿景的完成有賴于企業(yè)在方方面面的創(chuàng)新，持續(xù)成功的企業(yè)還要建立創(chuàng)新的機(jī)制和流程，并且將這些創(chuàng)新的內(nèi)核注入企業(yè)文化之中，從而形成持續(xù)的創(chuàng)新能力。我將企業(yè)級(jí)的創(chuàng)新模式歸納為三類。

對(duì)于這三類創(chuàng)新模式，按照創(chuàng)新實(shí)施的難度和可能獲取價(jià)值的大小，我將它們進(jìn)行了依次排列。這三種創(chuàng)新模式并非完全不同，彼此間有一些重疊。對(duì)于處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，選擇適合自己的創(chuàng)新模式非常重要。

第一，微創(chuàng)新，也就是持續(xù)漸進(jìn)的創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)的眾多企業(yè)來(lái)講，持續(xù)的創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵路徑，也是最為常見(jiàn)的模式。微創(chuàng)新其實(shí)就是在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)的創(chuàng)新活動(dòng)。這是在員工中易于推廣、易于使用的創(chuàng)新方式，哪怕每一步微小的創(chuàng)新累積起來(lái)，都可能最終改變企業(yè)的創(chuàng)新面貌和格局。豐田公司的精益生產(chǎn)，根本上就是基于汽車價(jià)值鏈的微創(chuàng)新，通過(guò)減少浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)，豐田成為了持續(xù)創(chuàng)新的典范公司。亞馬遜公司的CEO貝索斯非常推崇基于價(jià)值鏈的微創(chuàng)新，也就是用這樣的微創(chuàng)新，使得亞馬遜公司在長(zhǎng)期戰(zhàn)略的指引下，一步步優(yōu)化自身的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以至于雖然沒(méi)有驚人之舉，但亞馬遜通過(guò)累積的創(chuàng)新，成為了美國(guó)企業(yè)中非常受人尊敬而且令人畏懼的對(duì)手。

亞馬遜公司的持續(xù)改善

在亞馬遜鳳凰城物流運(yùn)營(yíng)中心里能看到兩個(gè)漢字：改善。確切地說(shuō)，這是來(lái)自日文中的漢字。在英語(yǔ)里，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，掛在運(yùn)營(yíng)中心某角的墻上。

亞馬遜把這個(gè)小小的角落叫做“改善角”。經(jīng)理和普通員工們就在這里討論如何提高入庫(kù)、放貨、取貨、裝貨、出庫(kù)等一系列環(huán)節(jié)的效率、降低成本。人們以小組為單位，每個(gè)小組針對(duì)一個(gè)話題，用幾天時(shí)間去討論，然后把改進(jìn)建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。

在亞馬遜這個(gè)超過(guò)13英畝的運(yùn)營(yíng)中心里，傳送帶加起來(lái)超過(guò)6英里長(zhǎng)。2012年圣誕高峰，每天發(fā)貨訂單超過(guò)900萬(wàn)份，現(xiàn)在日均也有幾十萬(wàn)筆訂單，但現(xiàn)場(chǎng)相當(dāng)安靜、從容、有序。這得益于設(shè)計(jì)合理的貨品傳輸路線，更有賴于亞馬遜強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持，所有的貨品從入庫(kù)到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統(tǒng)追蹤。每道環(huán)節(jié)的操作者基本是靠IT識(shí)別而非物理識(shí)別去和貨品發(fā)生關(guān)系，這樣就能保證操作的效率與準(zhǔn)確率。

雖然每個(gè)環(huán)節(jié)盡在“系統(tǒng)”的掌控中，但現(xiàn)場(chǎng)操作總有“水分”可以擠壓，這些擠出來(lái)的效率、減下去的成本，對(duì)零售商意義非同尋常，這就是亞馬遜為什么要引入精益管理與六西格瑪?shù)脑颉?/p>

精益管理已經(jīng)成為亞馬遜根深蒂固的文化之一，在美國(guó)大互聯(lián)網(wǎng)公司中，這可能是獨(dú)一無(wú)二的，而且這是在出身華爾街的貝索斯堅(jiān)決推動(dòng)下，植入亞馬遜體內(nèi)的。

第二，藍(lán)海戰(zhàn)略，這是基于客戶價(jià)值重塑的創(chuàng)新。藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式，對(duì)原有的技術(shù)和商業(yè)模式都會(huì)起到一定的改變作用。邁克爾·波特關(guān)于差異化和低成本之間取舍的矛盾，在藍(lán)海戰(zhàn)略中得到了一定的解決。我們通常認(rèn)為差異化意味著高成本，而藍(lán)海戰(zhàn)略基于對(duì)客戶價(jià)值系統(tǒng)的分析，重塑自身的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值，可以在高價(jià)值和低成本之間找到一個(gè)很好的平衡點(diǎn)。對(duì)于今天進(jìn)行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的中國(guó)企業(yè)，藍(lán)海戰(zhàn)略無(wú)疑是一個(gè)非常好的創(chuàng)新思考模式。在這方面，GE醫(yī)療提供了一個(gè)很好的樣板供我們學(xué)習(xí)。

GE醫(yī)療的產(chǎn)品創(chuàng)新

GE醫(yī)療的心電圖儀，最初是在美國(guó)設(shè)計(jì)、供應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)的，售價(jià)高達(dá)13，000美元一臺(tái)。當(dāng)進(jìn)入以印度為代表的新興市場(chǎng)時(shí)，如何在開發(fā)低端市場(chǎng)的同時(shí)，保持產(chǎn)品的領(lǐng)先性能和質(zhì)量，成為市場(chǎng)和研發(fā)人員面臨的巨大挑戰(zhàn)。

GE醫(yī)療采用藍(lán)海戰(zhàn)略的思路，重新梳理了原有產(chǎn)品的客戶價(jià)值要素。他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上幾乎所有的主流心電圖儀，都聚焦在幾乎一致的客戶價(jià)值要素上：高端的顯示屏、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、高可靠性、打印質(zhì)量，但是在設(shè)備的便攜性、易用性和給客戶的培訓(xùn)方面卻考慮得很少，而這些正是新興市場(chǎng)最需要的。

為了打開新的市場(chǎng)，GE醫(yī)療決定減少對(duì)前面那些高端客戶價(jià)值要素的考慮，而提升其他要素，專注于開發(fā)一款便于攜帶和易于使用的心電圖儀，同時(shí)加強(qiáng)設(shè)備的耐用性設(shè)計(jì)，并且為客戶提供融資服務(wù)，進(jìn)行專門的使用培訓(xùn)。最終，GE醫(yī)療成功地開發(fā)出一款新的產(chǎn)品，借此打開了新興市場(chǎng)的大門。這款產(chǎn)品的售價(jià)只有1，500美元。

第三，破壞式創(chuàng)新，這是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)格局的顛覆。破壞式創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人，哈佛大學(xué)的克萊頓·克里斯滕森教授，將破壞式創(chuàng)新定義為對(duì)原有產(chǎn)品和市場(chǎng)格局的破壞。破壞式創(chuàng)新者走的不再是那些持續(xù)創(chuàng)新的老路，而是通過(guò)低成本和快速進(jìn)入的方式，形成對(duì)市場(chǎng)上原有解決方案的替代。破壞式創(chuàng)新經(jīng)常發(fā)生在小企業(yè)、邊緣市場(chǎng)和非主流產(chǎn)品上，而大企業(yè)因?yàn)槌晒Φ钠髽I(yè)管理，往往無(wú)法進(jìn)行破壞式創(chuàng)新，必然會(huì)走上衰敗的老路。昔日的柯達(dá)、索尼、諾基亞，都是因?yàn)楹鲆暳似茐氖絼?chuàng)新的力量被迅速拉下了馬。

大企業(yè)真的不能夠進(jìn)行破壞式創(chuàng)新嗎？答案是否定的。依據(jù)破壞式創(chuàng)新發(fā)生在小企業(yè)、邊緣市場(chǎng)和非主流產(chǎn)品的特質(zhì)，大企業(yè)要實(shí)現(xiàn)破壞式創(chuàng)新，一個(gè)新的選擇就是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的邊緣懸掛一個(gè)新的創(chuàng)新部門，它要盡量避免受到主流產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)體系的干擾，這樣才有可能在體制內(nèi)開辟一個(gè)體制邊緣的創(chuàng)新機(jī)制，不管是IBM的EBO模式，還是谷歌公司的X實(shí)驗(yàn)室（Google X Lab），甚至是現(xiàn)在對(duì)所有電信運(yùn)營(yíng)商形成巨大沖擊的微信平臺(tái)，都是體制內(nèi)邊緣化創(chuàng)新的典范。

事實(shí)上，今天所有的大企業(yè)都面臨著破壞式創(chuàng)新的巨大沖擊，大企業(yè)面對(duì)破壞式創(chuàng)新的顛覆，唯一的出路就是加入到破壞式創(chuàng)新的陣營(yíng)中，否則克里斯滕森教授的預(yù)言將會(huì)愈來(lái)愈多地在大企業(yè)身上重復(fù)上演。

谷歌X實(shí)驗(yàn)室?guī)?lái)的轉(zhuǎn)型動(dòng)力

最近很多人開始重新感嘆谷歌改變世界和顛覆人們想象的能力，這主要是兩款面向未來(lái)的產(chǎn)品——看上去越來(lái)越神奇的谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車——導(dǎo)致的。事實(shí)上，這個(gè)正在培育谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車的神秘實(shí)驗(yàn)室Google X還在孵化其他神奇的產(chǎn)品，比如只有打印機(jī)一般大小的機(jī)器人、通過(guò)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)將16，000多臺(tái)電腦連接在一起的“人腦”，等等。

讓人好奇的是，谷歌如何在進(jìn)展平緩但依舊咄咄逼人的搜索業(yè)務(wù)后，開發(fā)出這么多破壞式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)呢？

自從2011年4月佩奇重新?lián)蜟EO之后，谷歌就被分成了兩部分——佩奇的谷歌不斷地強(qiáng)化營(yíng)收、整合旗下各種產(chǎn)品、憑Android吞噬全球移動(dòng)市場(chǎng)，以及用Google+與Facebook競(jìng)爭(zhēng)；而另一位創(chuàng)始人布林的谷歌（準(zhǔn)確說(shuō)是Google X）則負(fù)責(zé)未來(lái)，并時(shí)不時(shí)對(duì)外釋放一些驚喜，維系這家公司新、奇、酷的形象。

這并不意味著分裂。事實(shí)上你幾乎從來(lái)沒(méi)看見(jiàn)過(guò)一家公司把實(shí)驗(yàn)室與核心業(yè)務(wù)，以及當(dāng)前和未來(lái)的關(guān)系處理得這么得當(dāng)——沒(méi)人擔(dān)心谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，它們離商用越來(lái)越近了；似乎也沒(méi)有人擔(dān)心谷歌眼鏡和無(wú)人駕駛汽車會(huì)終結(jié)谷歌現(xiàn)在的一切，相反，它們都將得益于谷歌現(xiàn)在的Android、地圖和數(shù)據(jù)收集等核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。

布林的Google X更像一個(gè)童話世界，不必為實(shí)現(xiàn)某個(gè)短期內(nèi)必須達(dá)到的特定目標(biāo)心力交瘁。在2011年兩個(gè)創(chuàng)始人分別執(zhí)掌“兩個(gè)谷歌”之后，我們看到了一家越來(lái)越神奇的公司，以及兩位“一個(gè)負(fù)責(zé)壟斷，一個(gè)負(fù)責(zé)創(chuàng)新”的創(chuàng)始人組合。

修煉之三和之四：商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造

企業(yè)的轉(zhuǎn)型是圍繞商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造展開的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業(yè)首先必須在轉(zhuǎn)型愿景的驅(qū)動(dòng)下重新思考一個(gè)更根本的問(wèn)題，那就是企業(yè)的價(jià)值主張是什么？

所謂企業(yè)價(jià)值主張，是指企業(yè)轉(zhuǎn)型成功后給客戶帶來(lái)的價(jià)值是什么?；蛘呶覀兛梢愿苯拥貑?wèn)自己：客戶到底需要我們什么？

事實(shí)上，對(duì)這一核心問(wèn)題的洞察和深入思索，應(yīng)該在形成企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景之時(shí)，它是企業(yè)轉(zhuǎn)型核心的核心，要害之要害。企業(yè)需要明白的是，之所以要轉(zhuǎn)型，可能是為環(huán)境所逼，或者自身有持續(xù)發(fā)展的愿望，但是作為企業(yè)，根本上還是為了創(chuàng)造新的客戶需求，滿足客戶需求。因此，重新定義企業(yè)的價(jià)值主張，將變得非常關(guān)鍵。在這方面，華泰保險(xiǎn)公司企業(yè)價(jià)值主張的重新界定，是它們展開企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅的起點(diǎn)。

華泰保險(xiǎn)的轉(zhuǎn)型企業(yè)價(jià)值主張

華泰保險(xiǎn)是中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)效益最佳的企業(yè)，這源于它持續(xù)不斷地尋求創(chuàng)新的商業(yè)模式。在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)全面虧損的今天，華泰保險(xiǎn)正嘗試在車險(xiǎn)領(lǐng)域，從傳統(tǒng)的保險(xiǎn)代理制進(jìn)入建立專屬門店（Exclusive Agency）制，并且將門店的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)交由專屬代理自己實(shí)施。為此，華泰保險(xiǎn)重新確立了自己新的企業(yè)價(jià)值主張，就是基于人際信賴關(guān)系，為中國(guó)的家庭客戶提供專業(yè)、便捷、貼心的綜合性風(fēng)險(xiǎn)保障服務(wù)。這一價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)社區(qū)門店的功能，華泰保險(xiǎn)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式全部圍繞這一價(jià)值主張展開。

在企業(yè)價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)將思考商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題，關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，實(shí)際上是要回答四個(gè)層面的問(wèn)題：

● 我們的客戶是誰(shuí)，到達(dá)客戶的渠道是怎樣的？

● 我們將為客戶交付什么樣的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)？我們?nèi)绾螌?duì)這些產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新？

● 企業(yè)的贏利模式是什么？這樣的贏利模式可以持續(xù)嗎？

● 改變競(jìng)爭(zhēng)格局的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)是什么？以上四個(gè)問(wèn)題中的每一個(gè)都是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，但是這四個(gè)問(wèn)題中往往最不被人重視，或者很少被人提到的是改變競(jìng)爭(zhēng)格局的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)。

任何一個(gè)好的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，都希望能產(chǎn)生相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的效用，而那些很容易被復(fù)制，甚至被輕易超越的商業(yè)模式是沒(méi)有價(jià)值的。之所以會(huì)被復(fù)制和超越，是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有思考清楚改變競(jìng)爭(zhēng)格局的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)到底是什么。

這個(gè)戰(zhàn)略性控制點(diǎn)，有可能是某一項(xiàng)產(chǎn)品或技術(shù)。比如PC行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，是和英特爾公司的芯片，以及微軟公司的操作系統(tǒng)緊密相連的。這兩種產(chǎn)品構(gòu)成了PC行業(yè)商業(yè)模式的基礎(chǔ)。要改變PC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，根本上要改變以芯片和操作系統(tǒng)為核心的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。蘋果公司的超越，就是從這里開始的。

對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性控制點(diǎn)可能是巨大的客戶黏性，或者是客戶對(duì)產(chǎn)品的依賴程度。騰訊開發(fā)的微信平臺(tái)，最初提供的就是基本的短信息和語(yǔ)音功能，這一產(chǎn)品如果沒(méi)有搭載在騰訊公司的平臺(tái)上，很難想象會(huì)取得如此巨大的成功，而事實(shí)上正是因?yàn)榇罅吭锌蛻?，尤其是QQ客戶向微信平臺(tái)的轉(zhuǎn)移才成就了微信的巨大成功。可以說(shuō)微信這一商業(yè)模式的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)，就是巨大的客戶黏性。

現(xiàn)在雖然中國(guó)電信和網(wǎng)易公司合作開發(fā)了易信，但很難看到這一產(chǎn)品對(duì)騰訊公司商業(yè)模式的改變，因?yàn)橐仔胚@個(gè)新產(chǎn)品只是提供了一些改善的功能，無(wú)法從根本上改變騰訊的客戶黏性，這個(gè)產(chǎn)品還沒(méi)有好到客戶轉(zhuǎn)換平臺(tái)的程度。事實(shí)上，用戶很難同時(shí)使用兩個(gè)功能類似的產(chǎn)品，因此，我不看好易信的未來(lái)。

在眾多商業(yè)模式設(shè)計(jì)的模型中，很少看到真正動(dòng)態(tài)的模型和框架?；谑潞蠓治龊涂偨Y(jié)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)框架，在實(shí)戰(zhàn)中意義不大，而動(dòng)態(tài)模型中最重要的就是這個(gè)基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變商業(yè)模式的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化或再造，實(shí)際上首先是要完成對(duì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)支撐，商業(yè)模式的構(gòu)想和設(shè)計(jì)必須搭載在一個(gè)完整的運(yùn)營(yíng)模式基礎(chǔ)之上。要完成這個(gè)商業(yè)模式的運(yùn)作，運(yùn)營(yíng)模式也必須具備四個(gè)基本的條件，分別是：

● 價(jià)值流程。它回答的是，在設(shè)計(jì)好的商業(yè)模式中，價(jià)值創(chuàng)造的流程系統(tǒng)是怎樣的。同樣一個(gè)商業(yè)模式在不同企業(yè)進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造流程很可能是不同的，而價(jià)值創(chuàng)造的流程會(huì)從根本上改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。因此，最有效率的價(jià)值流程將幫助某種商業(yè)模式最終勝出。

● 組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)和流程緊密相關(guān)，因?yàn)榱鞒绦枰谄髽I(yè)的組織內(nèi)部完成運(yùn)作，完成任務(wù)的流動(dòng)。越來(lái)越多的企業(yè)采用更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)，盡量減少中間層級(jí)。海爾公司甚至嘗試用來(lái)自市場(chǎng)和基層員工的倒逼模式消滅中層。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的金字塔式管理層級(jí)中，中層扮演的是信息控制和發(fā)號(hào)施令的角色，在當(dāng)今快速變化的時(shí)代，這一層級(jí)往往成為變革中最大的阻力來(lái)源。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何使企業(yè)變得更加扁平化，從過(guò)去的金字塔結(jié)構(gòu)，變成很多人正在探索的環(huán)狀結(jié)構(gòu)，乃至網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這是組織面臨的一個(gè)非常大的變革和挑戰(zhàn)。

● 人才發(fā)展。有什么樣的商業(yè)模式和與之匹配的運(yùn)營(yíng)模式，就應(yīng)該有什么樣的人才和人才發(fā)展體系。而且轉(zhuǎn)型時(shí)代的企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，而非單純的執(zhí)行力。如果全員都能夠貫穿領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的設(shè)計(jì)，這個(gè)企業(yè)的內(nèi)在發(fā)展動(dòng)能將是非常巨大的。

● 績(jī)效管理?？?jī)效管理是對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的目標(biāo)管理，它是企業(yè)管理系統(tǒng)的核心，不同的運(yùn)營(yíng)模式會(huì)有不同的績(jī)效管理體系，運(yùn)營(yíng)的效率在很大程度上和績(jī)效管理體系息息相關(guān)。

商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的再造，就好像是陰陽(yáng)魚的兩個(gè)核心。我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有比陰陽(yáng)哲學(xué)中的陰陽(yáng)魚更能貼切描繪商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的彼此關(guān)系，以及循環(huán)往復(fù)的內(nèi)在邏輯了。

從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的角度看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新開始于一個(gè)構(gòu)想和設(shè)計(jì)，并且在開始實(shí)施時(shí)需要一定運(yùn)營(yíng)模式的支撐，這時(shí)候會(huì)有很多的初創(chuàng)企業(yè)或大企業(yè)的創(chuàng)新部門進(jìn)入，進(jìn)行多次嘗試，逐漸形成清晰的商業(yè)模式。這就好像從圖里的A點(diǎn)到B點(diǎn)。

而商業(yè)模式的真正確立，依賴于運(yùn)營(yíng)模式的完善。有強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)模式支撐的商業(yè)模式，將為企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，就好像從B點(diǎn)到C點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候也是眾多企業(yè)競(jìng)相復(fù)制新商業(yè)模式的時(shí)候。

于是，那些關(guān)注運(yùn)營(yíng)優(yōu)化的企業(yè)將在給定的商業(yè)模式下逐漸獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵诮o定的商業(yè)模式下，只有效率高的企業(yè)才能逐漸勝出，在圖中就是從C點(diǎn)到D點(diǎn)。

最終在給定的商業(yè)模式下，能夠持續(xù)成功的企業(yè)將會(huì)是極少數(shù)，因?yàn)橹挥心切┱嬲首罡叩钠髽I(yè)才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程里，企業(yè)也可能對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行一些微調(diào)，但是基本的模式往往沒(méi)有改變。這些企業(yè)將享受很高的市場(chǎng)份額和獨(dú)占的利潤(rùn)，這就是從D點(diǎn)到A’點(diǎn)。

問(wèn)題在于，處于D點(diǎn)到A’點(diǎn)的企業(yè)，正是我們常見(jiàn)的那些成功的大企業(yè)。從A’點(diǎn)到下一個(gè)周期的重新創(chuàng)新，對(duì)這些企業(yè)往往是難上加難，其原因就在于原有運(yùn)營(yíng)模式的束縛，尤其是組織心智模式的束縛，將使得這些企業(yè)中的大多數(shù)無(wú)法進(jìn)行下一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新，這也就是克里斯滕森教授所言的創(chuàng)新者的困境。

在PC行業(yè)的聯(lián)想公司和戴爾公司，都曾經(jīng)歷過(guò)轉(zhuǎn)型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉(zhuǎn)型歷程恰恰詮釋了商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的兩個(gè)極端情境。

聯(lián)想和戴爾的轉(zhuǎn)型之痛

聯(lián)想公司在2001年開始的多元化轉(zhuǎn)型中，從過(guò)去擅長(zhǎng)的PC行業(yè)，快速進(jìn)入到了若干個(gè)相關(guān)多元化的領(lǐng)域，包括手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、網(wǎng)站，以及IT咨詢領(lǐng)域。聯(lián)想試圖通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，在多元客戶的創(chuàng)造方面進(jìn)行嘗試，并且創(chuàng)造不同的贏利模式。但是可惜的是，快速擴(kuò)張的聯(lián)想并沒(méi)有將自己在傳統(tǒng)PC行業(yè)的優(yōu)勢(shì)和核心能力發(fā)揮出來(lái)，或者說(shuō)，聯(lián)想在傳統(tǒng)PC行業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)在新型的商業(yè)模式中并不能發(fā)揮作用，在這里，聯(lián)想新的商業(yè)模式并沒(méi)有獲得新的運(yùn)營(yíng)模式的支撐（參見(jiàn)附圖）。

經(jīng)過(guò)三年的嘗試和痛苦，加上2003年的IT產(chǎn)業(yè)“冬天”的來(lái)襲，聯(lián)想不得不在2003年將這些很難贏利的產(chǎn)業(yè)相繼剝離，痛定思痛的聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己的核心能力并不在多元化的產(chǎn)業(yè)，因此又回到了PC主業(yè)。

聯(lián)想的案例告訴我們，新的商業(yè)模式在創(chuàng)建時(shí)要迅速獲得運(yùn)營(yíng)模式的支撐，否則將功敗垂成。

同樣是PC行業(yè)的2000年，如日中天的戴爾公司，恰恰是在給定的PC的商業(yè)模式之下，通過(guò)直銷的方式和供應(yīng)鏈的高度優(yōu)化取得了行業(yè)中最高的運(yùn)營(yíng)效率。戴爾公司的網(wǎng)上訂單從下單到出廠最快只需要五分鐘，而以惠普為代表的PC主流廠家則需要五天的時(shí)間。至于以零庫(kù)存和預(yù)收客戶賬款帶來(lái)的巨額的正向現(xiàn)金流，更使得其他公司難以望其項(xiàng)背。

PC行業(yè)的商業(yè)模式是在IBM PC標(biāo)準(zhǔn)下，由英特爾公司和微軟公司決定的。每臺(tái)電腦中幾大部件的組裝是由臺(tái)灣的代工廠完成的，因此在給定的商業(yè)模式下，能夠勝出的是那些真正效率最優(yōu)的企業(yè)，彼時(shí)的戴爾在運(yùn)營(yíng)模式再造方面走在了其他企業(yè)的前面。

但今天的戴爾公司又面臨著如何的境況呢？戴爾公司因?yàn)橼A利低迷以及持續(xù)的轉(zhuǎn)型失敗，將要從納斯達(dá)克退市。造成如此窘境的重要原因就在于，戴爾曾經(jīng)稱霸一時(shí)的基于制造業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)模式，在新的變化的時(shí)代，不再有用武之地，而新的商業(yè)模式，戴爾公司又沒(méi)有找到。其間戴爾公司也嘗試了由蘋果開創(chuàng)的移動(dòng)互聯(lián)模式和IBM開創(chuàng)的解決方案模式，但是仍然不能找到恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)支撐，因此依舊固守在原有的模式之下，無(wú)法獲得根本性的突破。

成熟的運(yùn)營(yíng)模式造就了戴爾的輝煌，也往往成為這種效率優(yōu)化企業(yè)的巨大累贅。

這也是克里斯滕森教授談到的創(chuàng)新者的困境。所謂成熟企業(yè)的成熟管理，指的就是這些運(yùn)營(yíng)方面表現(xiàn)卓越的企業(yè)，而卓越運(yùn)營(yíng)的企業(yè)往往無(wú)法進(jìn)入到新的創(chuàng)新領(lǐng)域。

從商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的角度，我們也能夠看到一個(gè)有趣的循環(huán)，這就是企業(yè)的生命周期。

在企業(yè)史上，能夠完整地構(gòu)建一個(gè)新的商業(yè)模式，并且在運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化階段，依舊能夠領(lǐng)先其他企業(yè)的偉大企業(yè)，其實(shí)少之又少。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，時(shí)至今日，很多成功的企業(yè)最多只是半周期的企業(yè)。

改革開放至今，中國(guó)大量的企業(yè)其實(shí)模仿的都是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的商業(yè)模式，時(shí)至今日大體依舊如此。我們能夠做的是在效率方面比它們做得更好。我們依靠的是低廉的勞動(dòng)成本、低廉的土地成本、財(cái)政補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠，甚至是對(duì)環(huán)境的透支，以及對(duì)未來(lái)的透支。這些使得中國(guó)企業(yè)在過(guò)去二三十年間雖然獲得了效率優(yōu)勢(shì)，但是還不是真正靠?jī)?yōu)化價(jià)值鏈或價(jià)值系統(tǒng)獲得的運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)勢(shì)。

今天的中國(guó)企業(yè)之所以面臨如此大的轉(zhuǎn)型困境，其實(shí)就是相對(duì)固化的運(yùn)營(yíng)模式造成了巨大的路徑依賴，并且成為企業(yè)進(jìn)入新的商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域的羈絆。

因此，在他人商業(yè)模式之下進(jìn)行的優(yōu)化，充其量只是半個(gè)周期的運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化。不過(guò)，很多新銳的中國(guó)公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們正在嘗試的卻是商業(yè)模式的創(chuàng)新，不論是奇虎360在殺毒軟件行業(yè)提供免費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新模式，還是小米手機(jī)低價(jià)高配，以及通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營(yíng)銷的創(chuàng)新逆襲，都可以稱之為商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些企業(yè)能走多遠(yuǎn)，能走多久，很大程度上取決于當(dāng)它們的模式逐漸清晰穩(wěn)定以后，能否在運(yùn)營(yíng)模式方面不斷完善和優(yōu)化。

招商銀行的運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化

招行信用卡曾經(jīng)用一網(wǎng)通和一卡通開辟了中國(guó)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的奇跡。但是過(guò)去的五年，招行的創(chuàng)新似乎停滯了。其實(shí)，它們現(xiàn)在正在補(bǔ)過(guò)去快速創(chuàng)新所欠下的功課，那就是不斷完善流程，建立各種運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。而這些完善的流程和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，如果能成為招行下一步發(fā)力的基礎(chǔ)，將有可能開啟新一輪的創(chuàng)新，成為一家真正的全周期的企業(yè)。

但是，招商銀行必須明白，現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和建于其上的組織心智模式，不能成為下一步創(chuàng)新的羈絆。

西方國(guó)家有百年歷史的企業(yè)大多經(jīng)歷過(guò)兩到三個(gè)周期，這個(gè)周期是和產(chǎn)業(yè)周期，乃至經(jīng)濟(jì)周期相關(guān)的。

以IBM為例，從20世紀(jì)50年代真正進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，到現(xiàn)在為止也就是經(jīng)歷了兩個(gè)周期。50年代到80年代創(chuàng)立大型機(jī)產(chǎn)業(yè)，并在此行業(yè)深耕優(yōu)化，一直處于不敗之地的30年輝煌，是走完了大型機(jī)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化的完整周期。80年代末的巨大困境，以及郭士納對(duì)IBM大刀闊斧的改革，創(chuàng)造了新的IT服務(wù)商業(yè)模式，從而開啟了第二個(gè)基于服務(wù)的商業(yè)模式周期。彭明盛時(shí)代則是對(duì)郭士納所奠定的解決方案服務(wù)模式的進(jìn)一步完善和優(yōu)化。

2008年，IBM推出的“智慧的星球”構(gòu)想，實(shí)際上是彭明盛希望在退休之前為IBM開創(chuàng)下一個(gè)新的商業(yè)模式創(chuàng)新周期。遺憾的是，IBM公司所繪制的宏偉藍(lán)圖，事實(shí)上缺乏內(nèi)部新型運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的支撐。因?yàn)榇藭r(shí)的IBM所介入的領(lǐng)域?qū)嵲谔珜捥珡V，物聯(lián)網(wǎng)與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的特質(zhì)，使得IBM過(guò)去在IT行業(yè)形成的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。智慧的能源、智慧的醫(yī)療、智慧的交通，如果換在一些基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)身上可能會(huì)實(shí)現(xiàn)，但是在IBM身上難度就太大了。IBM的人才、技能和產(chǎn)品，根本不支持這一宏大的構(gòu)想。

而那時(shí)全球興起的新的一波移動(dòng)互聯(lián)和云計(jì)算的浪潮，IBM顯然沒(méi)有抓住，并且很難讓自己笨重的身體來(lái)適應(yīng)這個(gè)愈發(fā)靈動(dòng)的新IT時(shí)代。因此，今天IBM的首位女董事長(zhǎng)兼CEO羅睿蘭女士，將面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，那就是如何帶領(lǐng)IBM進(jìn)入下一輪商業(yè)模式的創(chuàng)新，開啟下一個(gè)周期，而這些必須突破IBM所固有的運(yùn)營(yíng)模式的羈絆。我認(rèn)為這一挑戰(zhàn)難度之大，不亞于當(dāng)年郭士納對(duì)IBM的再造，因?yàn)槟菚r(shí)的IBM別無(wú)他路，唯有變革。今天的IBM想要突破既有模式的束縛，其實(shí)比當(dāng)年要難得多。何去何從，只有拭目以待了。

第五項(xiàng)修煉：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的內(nèi)容設(shè)計(jì)出來(lái)之后，所形成的系統(tǒng)的計(jì)劃和執(zhí)行方案就是戰(zhàn)略實(shí)施的范疇。

在這里，企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就是這一組行動(dòng)計(jì)劃的總和。對(duì)環(huán)境的敏銳洞察，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握，以及將商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的相關(guān)要素用行動(dòng)計(jì)劃的方式展現(xiàn)出來(lái)，并且設(shè)計(jì)合乎時(shí)機(jī)和環(huán)境的恰當(dāng)方案，正是制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心內(nèi)容。

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，在公司層面上是關(guān)乎選擇，在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層面上就是要建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們這里更多涉及的是使得業(yè)務(wù)能夠成功的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。設(shè)計(jì)一個(gè)好的轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，需要企業(yè)的管理層具有系統(tǒng)觀和全局觀，能夠?qū)⑸虡I(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的所有相關(guān)因素整合歸納在一起，有序推進(jìn)，并且通過(guò)內(nèi)在的關(guān)聯(lián)和相互借力，發(fā)揮系統(tǒng)的作用和優(yōu)勢(shì)。

制定企業(yè)的戰(zhàn)略，傳統(tǒng)上往往是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事，甚至是外部顧問(wèn)的事。在今天企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的環(huán)境下，這樣的方式會(huì)顯得越來(lái)越不合時(shí)宜。缺乏關(guān)鍵執(zhí)行人物參與，甚至缺乏相關(guān)員工參與的戰(zhàn)略制定，很難在企業(yè)內(nèi)部得以推廣。所以，真正轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，至少會(huì)在兩個(gè)方面考慮新戰(zhàn)略制定的思路。

首先，如何將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的發(fā)展框架開發(fā)成全員可以使用的系統(tǒng)乃至模板，將戰(zhàn)略制定的思維在企業(yè)內(nèi)部推行下去，并且成為各個(gè)部門實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)流程。這是保證企業(yè)內(nèi)部使用通用戰(zhàn)略語(yǔ)言，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵步驟。

那些對(duì)企業(yè)最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措，要通過(guò)年度的戰(zhàn)略制定會(huì)議和議程，明確地推行下去，并且成為自上而下的基礎(chǔ)議題，否則全員的戰(zhàn)略推動(dòng)和執(zhí)行會(huì)成為一句空話。很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的口號(hào)，形式上或成為經(jīng)理人和跟隨者的花腔，而許多務(wù)實(shí)的基層員工和管理者往往對(duì)之不屑一顧，就是因?yàn)閼?zhàn)略制定層面沒(méi)有從系統(tǒng)和流程上達(dá)成高度一致所致。

第二個(gè)方面可能更加重要，那就是如何讓全員參與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定，在這方面，參與式的戰(zhàn)略制定將摒棄由咨詢顧問(wèn)和戰(zhàn)略管理部門制定戰(zhàn)略的傳統(tǒng)方式，而是應(yīng)該讓真正負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的人來(lái)制定戰(zhàn)略，讓那些真正執(zhí)行戰(zhàn)略的人參與到制定戰(zhàn)略的所有過(guò)程中。

杰克·韋爾奇時(shí)代的GE公司，就曾經(jīng)將所有戰(zhàn)略部門的幕僚砍掉，而由各個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，這個(gè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程除了統(tǒng)一的流程和模板之外，更是采用了群策群力的方式讓全員參與。全員或者重要經(jīng)理人參與的戰(zhàn)略可以將基層的意見(jiàn)帶上來(lái)，而這背后又有一個(gè)更加重要的假設(shè)，那就是真正一線的人了解一線的事情，開發(fā)群體智慧才能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略制定帶來(lái)最務(wù)實(shí)的效果。

中國(guó)的俗話說(shuō)，三個(gè)臭皮匠頂過(guò)一個(gè)諸葛亮。實(shí)際上群眾的智慧如果能夠發(fā)揮出來(lái)，參與到組織的相關(guān)決策中，其力量將是非常巨大的，在這方面，新興的引導(dǎo)技術(shù)（Facilitation Technology）將能起到巨大的幫助作用。引導(dǎo)技術(shù)與企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，將催生巨大的集體智能和執(zhí)行的動(dòng)能。

在戰(zhàn)略制定的方法上，我特別推崇戰(zhàn)略地圖（Strategy Map），因?yàn)閼?zhàn)略地圖天生就是企業(yè)全局的系統(tǒng)圖，它雖然是平衡計(jì)分卡的高級(jí)階段，但是它將戰(zhàn)略進(jìn)行了可視化，并且將彼此的支撐關(guān)系清晰地表達(dá)出來(lái)，尤其有助于部門之間找到彼此的協(xié)作和支撐關(guān)系，建立部門之間的協(xié)同，這在戰(zhàn)略制定階段是非常關(guān)鍵的。在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的設(shè)計(jì)中，戰(zhàn)略地圖能夠?qū)@些戰(zhàn)略設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)進(jìn)行完整的呈現(xiàn)，在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮意想不到的作用。

在戰(zhàn)略地圖的使用中，確立戰(zhàn)略主題，并且在戰(zhàn)略主題的牽引下將紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)略執(zhí)行事項(xiàng)進(jìn)行歸納和提煉，也是非常重要的，否則企業(yè)會(huì)陷入看似科學(xué)實(shí)則龐雜的戰(zhàn)略執(zhí)行亂麻中。梳理戰(zhàn)略主題，并且在戰(zhàn)略主題的牽引下適時(shí)地改進(jìn)、完善戰(zhàn)略事項(xiàng)，是企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略中非常重要的基本功。而且，戰(zhàn)略地圖的使用可以有效地訓(xùn)練管理者的全局觀和系統(tǒng)觀，是企業(yè)培養(yǎng)高級(jí)人才很重要的管理工具。

第六項(xiàng)修煉：企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型

有了清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的規(guī)劃，并且將之整合在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，最重要的就是執(zhí)行了。而這需要得到廣大執(zhí)行者，也就是員工的高度認(rèn)同和行為的支持，在這里，企業(yè)文化將起到至關(guān)重要的作用。

所謂企業(yè)文化，指的就是企業(yè)內(nèi)的群體行為模式。企業(yè)文化之父埃德加·沙因關(guān)于企業(yè)文化的定義非常經(jīng)典，他說(shuō)：“企業(yè)文化是在解決它的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題的過(guò)程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運(yùn)行良好，非常有效，它被作為對(duì)相關(guān)問(wèn)題的正確認(rèn)識(shí)、思維和情感方式授予新來(lái)者。”

企業(yè)文化根本上是團(tuán)隊(duì)形成的一套假設(shè)的思維和行為模式，企業(yè)想要轉(zhuǎn)型，就必須對(duì)原有的模式進(jìn)行改變，而企業(yè)文化所特有的連續(xù)性和排斥性，往往使得企業(yè)文化的改變非常困難。

什么是改變企業(yè)文化的最佳契機(jī)呢？經(jīng)過(guò)眾多學(xué)者研究，包括我的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在引進(jìn)新人的時(shí)候，也就是當(dāng)有新的文化注入的時(shí)候，是改變文化的最佳契機(jī)。企業(yè)文化所具有的天然排斥性，會(huì)在這個(gè)階段產(chǎn)生激烈的沖突，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者奉行和主張的新的企業(yè)文化，在這個(gè)時(shí)候會(huì)被提出來(lái)，并且得到實(shí)踐和推廣。

今天，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到企業(yè)文化在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵作用，并且也認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化不能只是局限于口號(hào)、宣教，而應(yīng)落實(shí)在員工實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)上，關(guān)于這一點(diǎn)，透徹地理解企業(yè)文化的冰山模型，會(huì)給我們帶來(lái)很大的幫助。在這個(gè)冰山模型中，我們看到企業(yè)中員工的行為舉止和其他表象，也就是顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象，包括口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序等，都像是浮在水面上的冰山一角，而這些現(xiàn)象的根源都在水面之下。

水面之下的冰山，第一層也就是較淺層的根源，是游戲規(guī)則或者組織的行為標(biāo)準(zhǔn)。這些規(guī)則其實(shí)就是我們所說(shuō)的潛規(guī)則，它往往與企業(yè)所標(biāo)榜的企業(yè)文化不同。如果能夠與企業(yè)標(biāo)榜的價(jià)值觀和企業(yè)文化高度趨同的話，這個(gè)企業(yè)的管理一定是相當(dāng)透明的。

游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)的形成，是基于不斷被證明是正確，并且被員工所認(rèn)同的思考定勢(shì)和假設(shè)，這些都是由過(guò)往事件的積累和不斷重復(fù)形成的，而企業(yè)文化的根源是占統(tǒng)治地位的核心價(jià)值觀和信仰。要改變企業(yè)文化從何入手呢？單純的對(duì)價(jià)值觀和信仰的宣灌，事實(shí)上不會(huì)起什么作用，要真正影響企業(yè)中員工的行為，最好的辦法是從改變游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)開始。也就是說(shuō)，真正的企業(yè)文化的改變，起始于企業(yè)的制度、流程，乃至結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)這些系統(tǒng)和規(guī)范發(fā)生調(diào)整之后，員工的行為自然會(huì)發(fā)生改變。而行為的改變會(huì)形成對(duì)新的標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同，并且改變?cè)械乃伎级▌?shì)和假設(shè)，也就是冰山在水面下的第二層。

在企業(yè)文化的改變方面，到此已經(jīng)很不錯(cuò)了?？墒且嬲淖兤髽I(yè)的核心價(jià)值觀和信仰，還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且也有可能并非所有員工都會(huì)接受新的核心價(jià)值觀和信仰。實(shí)際上，處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如果能夠改變員工的思考定勢(shì)和假設(shè)，已經(jīng)足以驅(qū)動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并為企業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化基礎(chǔ)。

但是，作為企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的核心價(jià)值觀和信仰的確立卻是非常關(guān)鍵的，因?yàn)楹芏嚓P(guān)鍵的決策，很大程度上來(lái)自于他們對(duì)問(wèn)題的價(jià)值判斷。中國(guó)古話講“同心同德”，這個(gè)心和德就是統(tǒng)一的核心價(jià)值觀和信仰。因此，對(duì)核心價(jià)值觀的恪守，將是企業(yè)核心員工，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的重要修煉。

制度和規(guī)則的改變將改變員工的行為，所以企業(yè)文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對(duì)企業(yè)文化流于口號(hào)的傳統(tǒng)理解。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐給了我們非常好的啟發(fā)，在這方面，德勝洋樓無(wú)疑是一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的例子。

德勝洋樓的契約文化

在管理實(shí)踐中，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鑒于“以人為本”的理念，力圖在企業(yè)內(nèi)部打造家文化、親情文化，但德勝洋樓卻反其道而行。

德勝?gòu)?qiáng)調(diào)：“我們之間是一種勞資關(guān)系。你們通過(guò)努力工作，可得到更好的報(bào)酬，但我保留隨時(shí)炒你魷魚的權(quán)力。報(bào)紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。”德勝的領(lǐng)導(dǎo)人聶圣哲先生說(shuō)：“我絕對(duì)不會(huì)虛偽地說(shuō)，我們是兄弟。我們永遠(yuǎn)不是兄弟，這個(gè)必須講清楚，我辦公司一開始就按這個(gè)原則辦的。”

有了這種契約關(guān)系，接下來(lái)要做的事情，就是如何盡力完善制度文化和契約文化。在這一點(diǎn)上，德勝提出了“蔑視程序的人，永遠(yuǎn)是德勝的敵人”這樣響亮的口號(hào)和觀點(diǎn)。聶圣哲說(shuō)：“我絕對(duì)不能容忍我熟悉的人、我曾經(jīng)幫助過(guò)的人蔑視制度，絕對(duì)不可以，百分之百不可以?！?/p>

這種看似嚴(yán)格的、“冷冰冰”的契約關(guān)系，是否會(huì)形成員工“干活拿錢”和離心離德的不良傾向？德勝在這方面的舉措有三：

第一，強(qiáng)調(diào)人格平等?！肮纠锫毠な瞧降鹊?，我們的關(guān)系是合作者的關(guān)系，我們的經(jīng)濟(jì)關(guān)系就是雇用與被雇用的關(guān)系。人格上的平等并不排斥雇用和被雇用的關(guān)系，雇用和被雇用關(guān)系也不排斥人格上的平等，這是一種平等關(guān)系，這是我們中國(guó)企業(yè)最容易搞錯(cuò)的地方?！?/p>

第二，反對(duì)官僚主義，強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的人性化。為此，德勝制定了管理者在一線頂崗的制度，“一定要頂崗，不頂崗一天，他們的管理水平就會(huì)退步”?！皼](méi)有在一線工作，你就發(fā)現(xiàn)不了細(xì)節(jié)，就不可能對(duì)程序的運(yùn)轉(zhuǎn)做到極致的程度”。

第三，各方面加強(qiáng)員工福利，關(guān)照員工?！皭?ài)心是管理到了最高境界的時(shí)候所不可缺少的東西。”德勝公司在這方面的措施很多，如工作福利好、隨意調(diào)休、免費(fèi)打長(zhǎng)途電話、公司出錢招待家屬、家屬來(lái)公司在一定時(shí)限內(nèi)免費(fèi)食宿，等等。

德勝洋樓的案例不僅讓我們看到了如何用規(guī)則、清晰透明的管理來(lái)塑造和改變企業(yè)文化，更讓我們看到了領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化的相關(guān)性。領(lǐng)導(dǎo)者的行為不能代表企業(yè)文化，但是其對(duì)企業(yè)文化的塑造將起到?jīng)Q定性的作用。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型六要模式中，領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化的改變恰似中國(guó)文化中的天和地。如果把領(lǐng)導(dǎo)者比喻為天的話，那全體員工和全體員工的行為就是大地，領(lǐng)導(dǎo)者只有將他的理念與大眾結(jié)合，并且建立共同的價(jià)值認(rèn)同和價(jià)值觀，才仿佛是天地相交，才是我們講的真正接地氣。如果領(lǐng)導(dǎo)在上面說(shuō)一套，而員工在下面各行其是另外做一套，這就叫天地懸隔，轉(zhuǎn)型不可能成功。這是轉(zhuǎn)型六要模式中對(duì)中國(guó)文化理念的汲取，也啟發(fā)我們對(duì)很多失敗的企業(yè)文化變革的深度反思。

在日益全球化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要更多地考慮全球化環(huán)境中如何塑造新型的企業(yè)文化。今天的全球化企業(yè)越來(lái)越有共同的認(rèn)知，包括尊重個(gè)體的價(jià)值，鼓勵(lì)包容和跨文化交流，強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶和市場(chǎng)導(dǎo)向，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的誠(chéng)信，等等。這些新的特質(zhì)，要求在全球化經(jīng)營(yíng)中轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)，不斷地調(diào)整和適應(yīng)。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍從本土走向全球的時(shí)候，文化的挑戰(zhàn)往往是最為巨大的。中國(guó)本土企業(yè)的海外拓展，在企業(yè)文化方面，聯(lián)想和華為都可以稱為成功的例子，而早年的TCL卻為此付出了巨大的代價(jià)。今天的企業(yè)家大多已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在領(lǐng)導(dǎo)力的引領(lǐng)下進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)進(jìn)行全球化業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

開啟你的企業(yè)轉(zhuǎn)型之旅

企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它可能源于我們對(duì)市場(chǎng)的洞察，或者一個(gè)創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)，或是一個(gè)新的需求的刺激，但是當(dāng)企業(yè)真正走上轉(zhuǎn)型之旅的時(shí)候，對(duì)企業(yè)家修煉的最大考驗(yàn)就是系統(tǒng)化思維。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心是要對(duì)原有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行新的塑造，并相應(yīng)改變與之相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、戰(zhàn)略和企業(yè)文化。這樣的設(shè)計(jì)并非意味著企業(yè)要將這六個(gè)要素同步推進(jìn)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，抓住一個(gè)要素展開推廣，在過(guò)程中不斷完善，是最合理的選擇。但是在這個(gè)過(guò)程里，我們不能只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林。轉(zhuǎn)型六要的系統(tǒng)化思維方式，目的就是讓企業(yè)界的朋友們有一個(gè)全局思維。

那么，企業(yè)的轉(zhuǎn)型又如何展開呢？

首先，企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定是基于對(duì)市場(chǎng)需求的洞察、對(duì)面臨危機(jī)的反思和對(duì)自身發(fā)展新的展望。這一切都落實(shí)在對(duì)商業(yè)模式的重新思考和運(yùn)營(yíng)模式再造的具體行動(dòng)上。商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)關(guān)鍵的入手處。

企業(yè)家在進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，不能回避的問(wèn)題就是我的入手在哪里；如果進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，我有沒(méi)有相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式的支撐作為匹配；我的核心能力和傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是否能對(duì)新的商業(yè)模式創(chuàng)新形成支撐。

如果在給定的商業(yè)模式下進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化，進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)，我的運(yùn)營(yíng)效率該如何提升？在運(yùn)營(yíng)效率的提升方面有沒(méi)有更好的差異化手段？如果已經(jīng)進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)優(yōu)化的高度競(jìng)爭(zhēng)的階段，那么下一個(gè)可能產(chǎn)生創(chuàng)新的契機(jī)在什么地方？企業(yè)何時(shí)進(jìn)入？這些是對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)的根本拷問(wèn)。

其次，當(dāng)這些問(wèn)題基本理清之后，企業(yè)家需要思考領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是否對(duì)新的模式形成支撐；在新領(lǐng)域，無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新，或者商業(yè)模式創(chuàng)新，以及制度和文化的創(chuàng)新，是否能夠保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的持續(xù)展開。所有這些最終還要落實(shí)到企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)上，持續(xù)的、系統(tǒng)化的行動(dòng)方案，納入戰(zhàn)略管理體系的執(zhí)行系統(tǒng)，是這一切成敗的關(guān)鍵。

最后，當(dāng)這些戰(zhàn)略措施執(zhí)行一段時(shí)間以后，還需要不斷地追問(wèn)：我們是否實(shí)現(xiàn)了最初設(shè)定的價(jià)值主張？離企業(yè)設(shè)定的轉(zhuǎn)型愿景還有多遠(yuǎn)？我們最大的問(wèn)題發(fā)生在哪里？此時(shí)可以重新用轉(zhuǎn)型六要框架加以校正和反思。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是企業(yè)家的個(gè)體行為，而是企業(yè)的全體行為。在今天高度競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)化的全球市場(chǎng)中，全體員工對(duì)轉(zhuǎn)型的共識(shí)和共同參與將變得愈發(fā)重要。在我參與的企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)那些真正能夠激發(fā)員工的參與熱情，并且結(jié)合眾人智慧的管理者，往往是能催生企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且能夠帶來(lái)根本變化的最明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。而將企業(yè)轉(zhuǎn)型停留在個(gè)人的愿望和口頭，不能夠邀請(qǐng)更多人參與的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自身疲憊，其企業(yè)轉(zhuǎn)型的效果也會(huì)大打折扣，往往以失敗告終。

在這方面，中國(guó)企業(yè)自身的管理方式需要很大的改變，領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化，以及運(yùn)營(yíng)模式中的組織機(jī)構(gòu)，都是需要重新思考和重新定義的部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果不能加強(qiáng)這方面的修煉，轉(zhuǎn)型將永遠(yuǎn)是空中樓閣。

希望本文闡述這套系統(tǒng)化的思考方式和全局觀，能夠給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)新的啟發(fā)，幫助他們找出差距所在，最終靠領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，以及對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變，依托全體員工的參與和支持，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新和不斷的扎實(shí)執(zhí)行，最終打造出新的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式體系，取得企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的環(huán)，正如我們?cè)谏虡I(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式太極圖中所看到的，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，將以運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化作為終結(jié)，運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化乃至再造，將被新的商業(yè)模式所替代。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)所處的生態(tài)系統(tǒng)乃至產(chǎn)業(yè)會(huì)不斷尋求新的發(fā)展，如同歷史大潮一樣，滾滾向前，永不停息。

觀點(diǎn)概要

企業(yè)轉(zhuǎn)型需要通盤的系統(tǒng)考慮。系統(tǒng)思維是中國(guó)人思維和文化中具有的先天優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)思維的巔峰著作當(dāng)屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽(yáng)互動(dòng)的建模方式，為人類的哲學(xué)、科學(xué)和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。

乾卦象征天，代表領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力，坤卦象征地，代表眾人的行動(dòng)，離卦象征火，代表創(chuàng)新，坎卦象征水，代表戰(zhàn)略。這是一種巧合，也可能是一種必然。

如果用一句話做一個(gè)小結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要做到領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)、文化支撐，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略落地，最終實(shí)現(xiàn)的是商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的再造。