營銷變得越來越難，這已不是什么秘密。幾年前，我們可以靠少數(shù)幾個營銷和公關(guān)人員來打造并控制我們的品牌，但是今天，我們的信息和形象不僅僅屬于我們自己。品牌已經(jīng)成為成千上萬的個體影響和體驗的總和，正是這些個體影響和體驗使我們贏得或錯失了顧客。任何一個錯誤都會被傳播開來，任何一個動作都會被放大，而任何一個特殊時刻也會在互相關(guān)聯(lián)的群體中被傳揚。在評論和批評的狂潮中，只靠自上而下的信息傳遞來重塑你的形象實在是太難了。

我們利平科特公司（Lippincott）根據(jù)客戶工作和品牌研究發(fā)現(xiàn)，那些取得突破性成就的品牌都有一個典型特征：擁有一個活力四射的員工團體，他們信任公司品牌，感覺自己得到了充分授權(quán)來實現(xiàn)崇高使命，并且有合適的工具和動力來為之努力。簡而言之，衡量品牌健康度的最重要指標(biāo)就在你的公司內(nèi)部。

推進品牌運動

自上而下的領(lǐng)導(dǎo)仍舊是必需的，但光有自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是不夠的。金字塔底層的權(quán)力在不斷增加。許多大公司都指望用自上而下的公告來定位公司內(nèi)部的品牌行動，向員工解釋公司想傳達的信息。但是如今那些突破性品牌對此有不同看法，它們關(guān)注更多的不是要傳達什么信息，而是為什么要傳達這些信息，以及怎樣傳達信息。

例如，蘋果公司（Apple），還有不那么新潮但同樣有趣的公司如Enterprise RentGpqx7OLSlR6KixI7v/smb5drHvWgoGdN7kM2bsBelek=-a-Car、3M公司、美國汽車協(xié)會聯(lián)合服務(wù)銀行（USAA）和橄欖園餐廳（Olive Garden）等采取了不同的做法。它們的員工一直自發(fā)地身體力行著品牌精神，以自身行動來展現(xiàn)公司品牌的真正含義和氣質(zhì)。就拿芝加哥的某家星巴克（Starbucks）店來說吧，店員們自發(fā)開創(chuàng)了在周五與進店的每位顧客“舉手擊掌”的慣例，這體現(xiàn)了他們對于“情感連接時刻”（moments of connection）這一品牌精髓的自我詮釋。還有美國西南航空公司（Southwest Airlines）的乘務(wù)員，他們在迎接乘客登機時幫提著行李手忙腳亂的乘客抱孩子、逗孩子玩。這些員工都是在以他們自己的方式、自發(fā)自愿地傳達品牌精神，他們覺得這樣的方式很有意義，也很享受。

當(dāng)我們將在品牌建設(shè)方面領(lǐng)先的公司與其他公司對比時，容易得出這樣的認識：品牌領(lǐng)先公司在縫隙市場上經(jīng)營，有充滿激情的創(chuàng)始人，或者具有獨一無二的特質(zhì)。但是，我們來看西南航空，它的創(chuàng)始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）已經(jīng)卸任CEO多年，而如今這家年收入165億美元的公司已不大被人視為只是專攻縫隙市場。理查德·布蘭森（Richard Branson）現(xiàn)在也不負責(zé)維珍集團（Virgin Group）的日常管理工作。顧客們也大多不知道3M和USAA的領(lǐng)導(dǎo)者是誰。不過，這些公司都確保自己對顧客做出的品牌承諾源自一種共同的使命感，正是這種共同的使命感激勵了公司所有員工。它們不僅靠傳遞信息還靠推動員工行動來打造品牌。

那么如何才能創(chuàng)造共同的使命感？品牌贏家和輸家之間最大的差別就是：是否創(chuàng)造了一種良性循環(huán)——通過一些手段來推動員工采取切實而獨特的行動，這些手段強化了員工對遠大使命的信念，而這種信念又反過來提升了員工行動的熱情和能量。這個循環(huán)由一系列足以引起每個人注意的舉措所催化和促進，讓每位員工都能看到集體的目標(biāo)并找到自己的角色。

要在公司內(nèi)部激活你的品牌，需要完成三項至關(guān)重要的任務(wù)：激發(fā)信念，促進行動，以及注入催化劑。

激發(fā)信念

市場定位是營銷者的事，故事卻是講給大家聽的。講故事可以加深員工和管理層對品牌價值的認識。

將理念轉(zhuǎn)化為勵志故事 你不妨問問自己有多少比例的員工能夠正確說出公司的品牌核心是什么（更不用說公司愿景、使命和價值觀了）。答案通常是低于50%。為了凝聚人心，你的品牌故事需要具有使命感，體現(xiàn)共同的目標(biāo)，超越金錢層面。西南航空的故事是關(guān)于“自由”的；沃爾瑪（Walmart）從“天天低價”的定位轉(zhuǎn)向更高層次——“省得多，活得更好”；天氣臺（The Weather Channel）為自己的品牌增添了更大的光環(huán)，宣稱準(zhǔn)確的天氣預(yù)報可以幫助你更好地利用每一天。這些故事都必須是真實的。

三星公司（Samsung）的故事是圍繞著頌揚公司歷史中的光輝時刻展開的，它那不知疲倦的公司文化為顧客和國家創(chuàng)造了驚人的業(yè)績——比如，三星員工曾經(jīng)為了工廠的運營自發(fā)組織修好了韓國一條未完工的道路。這樣的故事是任何“行動”的定位點。畢竟，哪個宗教、政治或社會運動沒有這樣的情感試金石呢？這些故事應(yīng)該被挖掘、被歌頌。

從底層做起 社交媒體革命讓我們重新思考如何“開放”我們的組織，讓顧客參與進來，從而在關(guān)鍵決策中盡早得到他們的持續(xù)參與。但是大多數(shù)公司并沒有把這個認識應(yīng)用到公司內(nèi)部。要成功地激活品牌，首先要理解員工的想法、困難和熱情，并給他們機會尋找解決方案。當(dāng)3M決定重新闡釋它的品牌時，管理團隊花了數(shù)百小時與全國各部門不同級別、年齡和任期的員工們待在一起——傾聽他們的故事，他們的靈感，以及他們覺得在通往成功的道路上會遇到的障礙。對品牌的詮釋就來自這些會議和這種文化，而且能立刻引起員工的共鳴，他們認為這樣的詮釋真正概括了3M的特質(zhì)。雖然3M的“品牌手冊”通過豐富的事例生動地講述故事和呈現(xiàn)其核心信息，但手冊背面的空白處也同樣重要。公司鼓勵每位員工寫下自己的故事，與同事交換他們的品牌手冊（這個行動可以在社交網(wǎng)絡(luò)上順利完成）。公司還常常舉辦一些活動和論壇，鼓勵大家分享故事，將品牌平臺賴以搭建的真實內(nèi)容進行“眾包”。

強化管理層的公開承諾 成功地激活品牌離不開管理層對于潛在障礙、切實投入和實施計劃的探討。在一家年收入600億美元的工業(yè)制造企業(yè)，整個領(lǐng)導(dǎo)層公開簽署了要兌現(xiàn)其品牌承諾的保證書，而且在全體高層管理團隊面前將這件事的視頻播放出來。這些承諾和約定需要在各級管理層中自上而下層層貫徹，與企業(yè)的目標(biāo)、激勵機制和流程計劃相結(jié)合。例如，移動通信運營商Orange在圍繞品牌承諾做出調(diào)整后，重新定義了它的能力評估模型，將品牌行為也納入了內(nèi)部人力資源評估流程。

與招聘和文化相結(jié)合 入職標(biāo)準(zhǔn)最能表明什么行為對集體很重要。將品牌價值納入招聘標(biāo)準(zhǔn)不僅能為公司找到合適的人才，同時也可以向整個員工群體強調(diào)公司代表著什么。在許多大公司，職能方面的要求似乎比品牌支柱更受重視，但其實大可不必。例如，卡特彼勒公司（Caterpillar）就將其獨特的品牌價值融入了招聘流程。當(dāng)然，除了招聘，員工在公司的日常體驗也同樣重要。戶外用品公司巴塔哥尼亞（Patagonia）就通過各種方式將其綠色環(huán)保的品牌精神貫徹到了員工體驗中，包括補貼那些不開車上班的員工、提供體育鍛煉后沐浴的設(shè)施，以及激勵員工參與環(huán)保活動。

開辦論壇，促進了解和對話 一系列的品牌項目——如發(fā)布會、培訓(xùn)項目、品牌大使、情感內(nèi)容（頌歌式的錄像和宣言）——在推動人們廣泛參與和鼓舞人心方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。但這樣的項目往往是一次性的或單向的信息傳遞，而不是一個既“自上而下”也同時“自下而上”的持續(xù)項目。這樣的活動應(yīng)該持續(xù)開展，長期發(fā)揮影響力。沃爾瑪在將品牌精神定位為“ 省得多，活得更好”時意識到了這一點。在改變定位的同時，沃爾瑪啟動了一系列具有持續(xù)性的內(nèi)部活動，包括品牌互動論壇和品牌支持、認可和培訓(xùn)項目。為了在日常工作中灌輸品牌精神和對話，沃爾瑪還對以樸素著稱的員工環(huán)境進行了重新設(shè)計，用新顏色和墻上激勵性的品牌信息及圖片來鼓舞員工。

促進行動

這是讓信念成為現(xiàn)實的關(guān)鍵。激勵和鼓舞是一回事，而領(lǐng)導(dǎo)大型團隊采取正確的行為則是另一回事。雖然大家很愿意把成功僅僅歸因于文化和價值觀，但事實上有意識的針對性努力才是將品牌精神轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｐ袆拥年P(guān)鍵要素。

共同構(gòu)建一個獨特的顧客體驗愿景領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為顧客體驗過程中的眾多關(guān)鍵時刻規(guī)定一套非常具體的指導(dǎo)原則，并明確說明員工如何通過獨特的行為、創(chuàng)新和表達來展現(xiàn)自己。集體規(guī)劃和構(gòu)想顧客體驗是最有效的，這樣能帶動跨職能的大型團隊，讓大家集思廣益，共同繪制豐富顧客體驗的藍圖。

例如，哥倫比亞Avianca航空公司的團隊就在飛機上傳遞了“卓越拉丁”的品牌承諾。他們通過在航班上準(zhǔn)備美食和供應(yīng)精品咖啡來宣揚拉丁的咖啡文化。當(dāng)員工看到整個顧客體驗過程被詳細地描繪出來，他們會從中得到啟示；而當(dāng)員工親身參與到自己制造的顧客體驗關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，他們會感受到自己的力量。

宣揚并升華特定的行為 所有組織都不乏模范行為。日本豐田（Toyota）的文化是將員工引領(lǐng)的變化公之于眾并以制度的形式固定下來。戴爾（Dell）用“員工風(fēng)暴”（Employee Storm） 社交網(wǎng)絡(luò)來展現(xiàn)并廣召最佳想法和創(chuàng)意。外部顧客的想法也是必要的催化劑，能夠使員工認識并傳播企業(yè)的獨到之處。第一資本銀行（Capital One）的顧客調(diào)研揭示了這樣一個事實：該銀行的工作人員被視為具備獨特的創(chuàng)業(yè)家氣質(zhì)。這為銀行可以開展哪些活動指明了方向。

設(shè)立并培養(yǎng)慣例 一些細微的公司慣例能夠展現(xiàn)公司的獨特性，開創(chuàng)或強化這樣的慣例能夠起到很好的效果。亞馬遜公司（Amazon）在開會時總有一把空椅子，象征著他們最大的老板——顧客——也在會議現(xiàn)場。沃爾瑪超市的員工每次在上崗前都要集合起來做準(zhǔn)備工作并了解新產(chǎn)品和新品牌，這時他們都會歡呼一下，這種歡呼已經(jīng)成了公司的重要儀式。

用獨特的品牌方式來培訓(xùn)員工 培訓(xùn)不一定要在會議室里播放PPT。論壇和培訓(xùn)形式本身就是內(nèi)容最有效的強化劑。團隊成員會把品牌體驗培訓(xùn)看作人生必經(jīng)的一個階段和值得銘記的融入集體的經(jīng)歷。寶馬性能駕駛學(xué)校（BMW Performance Driving School）讓員工沉浸在產(chǎn)品體驗的興奮中。橄欖園餐廳的品牌理念是神秘的意大利家族，它通過獎勵員工去意大利的托斯卡納（Tuscany）培訓(xùn)來強化這一理念。樂購（Tesco）的培訓(xùn)體驗是讓所有管理人員每年花一定時間到超市門店參與實地工作。公司的一些營銷工具，如營銷手冊、品牌指南等，也同樣能夠起到促進參與和激勵員工的作用。例如，Orange公司就為客服中心員工制作了一套獨特有趣的品牌卡通片，教他們?nèi)绾我浴癘range的方式”來工作。

評估并調(diào)整獎勵措施 最后，領(lǐng)導(dǎo)者還要保證日常的獎勵制度是支持而非壓制理想的員工行為。雖然每座英里收入是航空業(yè)普遍采用的衡量指標(biāo)，但西南航空公司對績效指標(biāo)的定義有所不同?！懊赓M托運行李”就是其品牌精神的集中體現(xiàn)，它寧愿少賺一點以換得顧客對公司的長期忠誠。雖然幾乎所有的客服中心都以電話處理時間為評估標(biāo)準(zhǔn)，Zappos網(wǎng)上鞋店對電話長度卻沒有限制（最長的通話時間竟長達8小時）。

我們不妨問自己這樣一個問題：是你的品牌決定了你的業(yè)績指標(biāo)，還是你的業(yè)績指標(biāo)決定了你的品牌？

注入催化劑

這是和堅定信念、促進行動緊密相關(guān)的。一個良性循環(huán)啟動比較難，但更容易持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者認識到很多時候需要給團隊一個“助推”——助推的意義在于使團隊擺脫現(xiàn)狀的束縛，重建他們對世界的看法。在社會和文化中，我們可以經(jīng)常見到類似的助推。

約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）登月的決心讓美國人重新認識了這個國家的無限可能。魯?shù)稀ぶ炖麃喣幔≧udy Giuliani）在紐約市用“修復(fù)破窗”*的方法重塑了打擊犯罪的態(tài)度。類似的舉措在商業(yè)領(lǐng)域里也適用。可以說，過去幾十年中沒有任何一個品牌是在沒有催化時刻的情況下實現(xiàn)成功復(fù)興的。

為品牌行動大做宣傳 做宣傳的作用一般是在內(nèi)部團隊以及消費者群體內(nèi)產(chǎn)生影響。比如蘋果公司1984年的廣告，通用電氣公司（GE）的“綠色創(chuàng)想”承諾，IBM公司的“智慧地球”項目，以及克萊斯勒公司（Chrysler）“從底特律進口”的市場定位，都體現(xiàn)出公司大膽而崇高的抱負。廣告宣傳還有助于推動員工的理念進步。比如，英國的國民西敏寺銀行（NatWest）為新的顧客服務(wù)章程開創(chuàng)了一個重要的幕后項目，以實現(xiàn)自己“成為全英最有幫助銀行”的品牌愿景。但是直到該銀行大范圍地在媒體和企業(yè)各部門開展宣傳活動時，他們的員工才意識到自己身上所肩負的使命。并且，在推出宣傳活動后的一年中，該銀行在消費者評分中獲得了兩位數(shù)的增長，成為所有英國銀行中增長最快的一家。當(dāng)然，品牌“身份”的改變也是強有力的催化劑之一。近期星巴克和沃爾瑪都就自己的品牌變革進行了大膽的宣傳，將自己不斷演化的形象呈現(xiàn)給市場。

采取獨特、創(chuàng)新、切實的措施 就升華品牌意義而言，這些可能是最值得頌揚的一些商業(yè)措施。沃爾瑪要求其供應(yīng)商縮減包裝，大力推動環(huán)保行為，以及推出4美元的低價處方藥，這些措施有力地宣傳了公司“讓人們過得更好”的承諾。同樣，星巴克關(guān)閉旗下所有門店一天，專門來做培訓(xùn)，強調(diào)要做精品咖啡的目標(biāo)，當(dāng)然這也吸引了公司內(nèi)外的關(guān)注。

達美樂比薩店（Domino’s Pizza）靠勇敢面對挑戰(zhàn)來扭虧為盈。顧客的負面反饋成為了公司觀念改變的催化劑，推動公司改進比薩餅的配方與制作流程。這種促使公司進步的催化劑常常有待我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)、升華和頌揚。

這種催化劑能夠引起你的注意，促使你去思考和交流。它會讓你意識到這個公司是嚴(yán)肅認真的。它能推動顧客和員工重新認識公司。并且，它能啟動“信念帶動行動”的良性循環(huán)，促使員工破除陳規(guī)，開拓思路，創(chuàng)造新的可能。

如實評估你的品牌

當(dāng)你在思考如何用最有效、持久的方式從公司內(nèi)部激活品牌時，首先要做到的就是如實地評估你們目前的狀況和組織的準(zhǔn)備情況。

你的團隊是否受到了集體使命的激勵和推動？你的員工是否在為這個使命而努力？你是否用簡單具體的方式清晰地傳達了這種信念，使大家凝聚和團結(jié)起來？

你是否有顧客體驗圖、教學(xué)手段、工具、程序和慣例來幫助每個人充分了解如何在自己的工作崗位上做得更好？你是否致力于排除相關(guān)障礙以實施你想采取的行動？

你的計劃中是否包含明顯的變革催化劑，用來突破現(xiàn)狀、激發(fā)新的行動和能量？

總之，激發(fā)信念，促進行動，并注入催化劑，這三項任務(wù)完全超越了單純傳遞信息的層次，可以從內(nèi)部激活一個品牌。如果執(zhí)行得當(dāng)，這些舉措可以使你的品牌進入領(lǐng)先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅持。

觀點概要

在網(wǎng)絡(luò)時代，品牌已經(jīng)成為成千上萬的個體影響和體驗的總和。任何一個錯誤都會被傳播開來，任何一個動作都會被放大，而任何一個特殊時刻也會被傳揚。在這種情況下，僅靠少數(shù)幾個營銷和公關(guān)人員來向廣大消費者傳遞信息顯然是不夠的，公司必須設(shè)法讓全體員工都能理解、踐行和傳揚品牌精神，也就是要在公司內(nèi)部設(shè)法激活品牌。為此，你需要完成以下三項至關(guān)重要的任務(wù)：

激發(fā)信念 讓全體員工理解和相信品牌的意義。

促進行動 將品牌精神轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｐ袆印?/p>

注入催化劑 良性循環(huán)啟動比較難，因此需要一個“助推力”。

上述三項任務(wù)如果執(zhí)行得當(dāng)，你的品牌就可以進入領(lǐng)先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅持。