知我者謂我心憂

女孩子回頭瞥見男人和她前后腳離開千騁快遞的門店，正朝同一個方向往停車場走來，不由得加快了腳步。她猜測這男人八成是在跟蹤她，剛才進(jìn)門時她就注意到他在門口緊盯著自己，一副想上前搭訕又猶豫的模樣。

“小姐您好，剛才您拿進(jìn)去的箱子很沉吧？”

女孩子回過頭看見的是嘴咧得恰到好處，一張

成熟堅毅的臉，瞬間松了一口氣，這個剛才一直跟著自己的男人原來是小區(qū)的鄰居，但她還是矜持道：“還好，您有什么事？”

“我想問問您為什么沒選旁邊的那家普利快遞呢？它家可以免費上門取貨的，您看您那么大一箱子，多沉啊。”

“哦，普利快遞服務(wù)質(zhì)量不行?！迸⒆酉裣肫鹆耸裁礋┬牡氖?，皺了皺眉。

男子立刻追問：“服務(wù)質(zhì)量不行，怎么個不行？”

“態(tài)度差，速度也慢。我是開淘寶店的，之前用的就是普利快遞，可發(fā)貨后同城買家一個禮拜都沒收到！二話不說給了我差評。我查來查去，才知道東西給寄丟了，好大一箱?。∵@筆損失就不說了，一個差評得讓我損失多少生意啊！我好不容易才做到皇冠賣家，真是堵心，誰知道是丟了還是被這家快遞給貪了！”

男子顯得有些不解：“您可以去投訴理賠啊，這是他們的錯。”

“我去理論了，他們特別不耐煩，說不管賠！愛去哪告去哪告。后來我就不選他們了，快遞公司多得是，就像千騁快遞，雖說比普利稍稍貴一點，可是人家保險啊?！?/p>

說話間，兩人到了女孩子的車旁，男子突然給女孩鞠了一躬，然后轉(zhuǎn)身離開了。女孩子莫名其妙地看著男子遠(yuǎn)去的背影。

男子沒告訴她，他就是普利快遞的董事長王爾亞，他是來加盟點暗訪的。

勇士昔輝煌，一枕夢黃粱

王爾亞步履蹣跚地走到自己的車前，打開車門頹喪地靠在座椅上，旁邊揉皺的報紙顯出頭條——“馬云換‘馬甲’復(fù)出，組建菜鳥物流”，王爾亞心說，馬云真是勇敢啊！他回想自己創(chuàng)辦普利物流公司這十多年走過來的路，一言概之就是：愉悅是短暫的，道路是艱辛的，代價是昂貴的。

20世紀(jì)九十年代初席卷全國的下崗大潮把王爾亞從老單位紡織廠給拍了出來。為了生存他與朋友拿出買斷金和不多的存款合資在上海郊區(qū)建了一個小紡織廠。由于紡織廠常要從上海發(fā)貨到廣州，而當(dāng)時的運輸業(yè)是緊俏行業(yè)，發(fā)貨十分困難，看夠了人臉色的王爾亞，經(jīng)過審慎考慮決定自己貸款買車運貨。可是，貨車送貨到廣州后，回程是空車，出于分?jǐn)偝杀镜目紤]，王爾亞開始在當(dāng)?shù)氐呢涍\市場尋找到上海的運輸貨物，想分?jǐn)傄稽c汽油和路橋費的錢。

跑了一段時間后，有些廣州客戶開始跟王爾亞說，希望他的車來廣州時也幫忙帶一些貨。王爾亞也想與這些客戶維持個長期關(guān)系，這樣萬一將來紡織市場萎縮，自己也有個退路。于是，他就試著將自己的布卸下半車，裝上客戶的貨，運到廣州。沒想到一個季度后的成本核算，利潤居然大大高過紡織品交易。王爾亞感到這是個商機(jī)，為了搶占先機(jī)，他開始專心做貨運，不久后，普利物流有限公司正式注冊成立。

創(chuàng)業(yè)總是充滿艱辛和危險的，當(dāng)時的貨運業(yè)是一個極其“復(fù)雜”的行業(yè)：除了天氣因素外還充斥著各種地方保護(hù)勢力的干擾。沒背景也沒財力的王爾亞，憑借洞悉時事的機(jī)智和辛苦打拼，帶著手下的一群弟兄硬是闖出一片天。時至今日，普利快遞旗下已擁有員工近萬人，網(wǎng)點1，900多個，管理的貨車超過3，000輛；在全國形成了華東、華南、華北、西北、西南共計五大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，并全面實施網(wǎng)絡(luò)化運輸作業(yè)；同時在上?？偛啃纬蓻Q策、指揮、管理、研發(fā)和培訓(xùn)中心，更領(lǐng)先同行率先通過了ISO9001∶2000質(zhì)量管理體系論證；還創(chuàng)新推出了特色運輸、保價運輸、短信通知、代收貨款等多項增值服務(wù)產(chǎn)品。普利快遞以總公司-區(qū)域-分公司-辦事處的領(lǐng)先管理模式和家族企業(yè)獨特的文化得到了各加盟商的支持，成了國內(nèi)排名前十的快遞企業(yè)。

可現(xiàn)在普利快遞的日子越來越難過了。順豐和EMS這樣的第一梯隊快遞企業(yè)集中了市場60%以上的業(yè)務(wù)量；普利的加盟商又各自為戰(zhàn)，難以控制；雪上加霜的是，王爾亞又與公司另一位股東、自己兒子王蒲然對公司的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧。今天一上班他收到兩份文件，更是讓他平添憂慮：一份是國際知名咨詢公司撰寫的《中國快遞行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢預(yù)測報告》，另一份是公司主管運營的副總裁張苑提交的《關(guān)于在國內(nèi)建立十個超級分撥中心、全面優(yōu)化IT系統(tǒng)的請示報告》。王爾亞知道，無論是解決這些內(nèi)部問題，還是推進(jìn)公司的進(jìn)一步擴(kuò)張，都需要大量資金投入，可他們一個民營快遞公司到哪里去搞錢呢？已經(jīng)過了知天命年紀(jì)的王爾亞覺得寢食難安。

斜陽夕照，車窗外聲聲叫著夏天的知了，讓在回憶與焦慮中翻涌的王爾亞意識到自己已經(jīng)在死寂又悶熱的停車場里待了一個多小時了。他心事重重地踩下油門，往家的方向奔去。

縱有疾風(fēng)起，人生不言棄

沒有多少胃口的王爾亞潦草地喝了一碗粥，便拿著白天已經(jīng)看了好多遍的那兩份文件悄悄踱進(jìn)了書房，一方面是為了放松焦慮的神經(jīng)，更重要的是為了避開自己那個曾留學(xué)加拿大、學(xué)工商管理的兒子王蒲然。他知道已經(jīng)搬出去單獨住的兒子今天回家一定是無事不登三寶殿。

王爾亞拿起蒲扇，環(huán)視了一下書房，看向自己常坐的硬質(zhì)梨花木椅和兒子喜歡的那張軟質(zhì)皮面搖椅，無奈地?fù)u了搖頭。偏巧這時候，隨著篤篤的敲門聲，王蒲然一推門走了進(jìn)來。

“爸，今天晚飯吃那么少，后半夜能頂?shù)米幔繈屢疫M(jìn)來問問，要不我親自下廚給您做個漢堡？頂饑又方便！”

“不用不用，天氣熱，我這是苦夏，你那漢堡我可吃不慣?！蓖鯛杹営靡回灤致暣髿獾目谖腔卮鹆随移ばδ樀膬鹤印?/p>

舒舒服服倒向皮質(zhì)搖椅的王蒲然并沒有給王爾亞留私人空間的意思，但他也不開口，只是輕輕地晃動著搖椅，把手里的一份文件放在了王爾亞大書桌上攤開的那兩份文件旁，然后看看他父親。

王爾亞蹙起眉，拉了拉寬松的褲腳威嚴(yán)地坐到了桌旁的梨花木椅上：“你小子唱哪出兒？那是什么東西？”

“爸，您也知道目前國內(nèi)跟我們同類的民營快遞企業(yè)多是加盟性質(zhì)，這種快速擴(kuò)張的方式貌似很給勁兒，但是加盟商之間也可能各自為政，保證不了質(zhì)量，會降低品牌的信譽(yù)度。所以市面上那些現(xiàn)金流充足的快遞企業(yè)都在想法兒并購自己的加盟商。”

“嗯，是。前段時間，在上海市政府組織的快遞與物流討論會上，圓通快遞的一個營銷總監(jiān)就說，他們打算采取循序漸進(jìn)、逐步并購的方式，先從網(wǎng)點進(jìn)行小地區(qū)兼并，然后再慢慢擴(kuò)張到城市之間的并購?！毕挛缤＼噲隼锱従拥谋г褂指‖F(xiàn)在了王爾亞的耳際，讓他有些心煩意亂。

“去年淘寶‘雙十一’交易額達(dá)到了191億元，單天就產(chǎn)生快遞8，000多萬件，多處爆倉。快遞和物流行業(yè)前景看來一片大好。您也聽說了，包括圓通、中通等多家民營快遞企業(yè)正成為復(fù)星、聯(lián)想等實業(yè)公司和鼎暉、IDG等風(fēng)投基金追逐的焦點。爸，手有余糧這心里才不慌啊?！?/p>

王爾亞感覺到一種物傷其類的隱痛。曾經(jīng)的行業(yè)老大艾森物流集團(tuán)以4億美金被賣給國際四大快遞公司之一的TNT。這幾年，他眼看著一家家中小民營同行高價被外資收購兼并，漸漸淪為國外企業(yè)的一個區(qū)域分支部門。

他壓制了一下情緒，看著王蒲然，冷冷地說：“你有什么話還是直說，最近你也經(jīng)常不在公司，不知道你都在搞些什么名堂。”

王蒲然決定向父親攤牌，他先清了清嗓子：“爸，現(xiàn)在我以公司副總和股東的身份跟您進(jìn)行對話。為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，我最近和一些風(fēng)投機(jī)構(gòu)和投資人接觸了一下。他們很看好我們普利，認(rèn)為我們現(xiàn)有的五大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國多個主要城市，同時加盟網(wǎng)點數(shù)量多又可控，他們想投資入股我們企業(yè)，估值金額相當(dāng)可觀。我們……”

王爾亞面色漲紅，他有一種被背叛的感覺，啪嗒一聲，他把手里的蒲扇扔到桌上，打斷兒子的話?！澳俏乙惨怨咀畲蠊蓶|和你父親的身份跟你說話！我不跟蛤蟆講大海的故事！我不管那些風(fēng)投開多少錢，除非100億，拿得出我就賣，不然就免談！”

“爸，您先別激動，我們不一定是被兼并，咱們可以只接受戰(zhàn)略投資，或讓他們參股，并沒有賣掉您的心血公司，也沒有喪失主導(dǎo)權(quán)啊。馬云剛退休17天，誰都沒想到他竟然復(fù)出組建了菜鳥物流。雖然我們現(xiàn)在都不知道這會對目前的快遞市場產(chǎn)生多大的影響，但人家身家豐厚，我們還缺銀短糧，這很危險啊。如果接受了風(fēng)投資金，我們普利有了錢不是可以提升技術(shù)，兼并網(wǎng)點，同時購買車輛擴(kuò)充運營嗎？放在您桌上的是我甄選出最合適和最有誠意的風(fēng)投基金草擬的《商業(yè)計劃書》，您別忙著批評我，做企業(yè)重要的是在關(guān)鍵的一瞬間看清時代往哪兒走，咱們也得順勢而為，您先瞅瞅吧?！?/p>

王爾亞疾步走到落地窗前，背對兒子揮了揮手示意他出去。窗外稀疏的月光照在他身上，顯出他因為緊張和激動而顯得容光煥發(fā)的面龐，一種面對現(xiàn)實的無奈和創(chuàng)業(yè)初期的豪情奇怪地同時涌現(xiàn)了出來，他絕不甘心多年的心血就這樣被交代給那些冷冰冰的投資機(jī)構(gòu)！

婁山關(guān)前鏖戰(zhàn)急

王爾亞照常起了個大早，八點半到了公司。剛坐定還沒來得及喝上一杯茶，公司的人事部門就打電話向他報告新招的營銷部門總監(jiān)人選已經(jīng)落定了，是在倒閉前曾就職于DDT物流公司的葉澄海。

王爾亞對人事部門的這個決定很滿意，葉澄海是業(yè)內(nèi)有名的營銷人才。前幾個月新聞媒體廣泛報道了DDT倒閉事件。那件事讓王爾亞和他的團(tuán)隊深深感到了當(dāng)前國內(nèi)快遞業(yè)的詭譎和混亂。

想到DDT，一種不安感突然降臨，王爾亞顧不及泡茶，立刻走到辦公室書柜前抽出秘書小董做好的行業(yè)相關(guān)文件夾，開始閱讀與思考起來。

這家1997年成立于深圳的物流公司，經(jīng)營范圍是國內(nèi)和同城速遞業(yè)務(wù)。王爾亞記得當(dāng)時有同行的朋友說，出事前，DDT的代收貨款業(yè)務(wù)在華南地區(qū)至少占到了70%的市場份額。擴(kuò)張十分迅速。去年2月將總部也遷來了上海。

DDT在進(jìn)入上海的短短5個月時間里，日接單金額暴增至15萬元，為了占領(lǐng)市場，DDT靠的是“同城5元，省內(nèi)6元，跨省8至10元，量高8折”的超低價策略。當(dāng)時讓普利快遞的同城快遞業(yè)務(wù)出現(xiàn)過較大的下滑，幸虧普利輻射面廣，底子厚，再加上西北和華北地區(qū)的業(yè)務(wù)一直飆升才不至于手忙腳亂。

但誰都沒想到，很快DDT經(jīng)營網(wǎng)點就被查封，銀行賬戶也被凍結(jié)，接下來媒體就曝出它們還拖欠員工巨額工資和供貨商大筆貨款，二者紛紛上門討債，最終DDT不得不關(guān)門大吉。DDT的倒閉暴露出快遞行業(yè)的普遍困局。燃油、養(yǎng)路、人工等成本不斷上漲，大大增加了快遞服務(wù)的運營成本。像京東、1號店和亞馬遜這樣的電商巨頭都組建了自己的物流系統(tǒng)，使得民營快遞企業(yè)生存空間變得愈發(fā)狹窄。

王爾亞前些天聽副總張苑匯報說，普利快遞近期因為暑假學(xué)生歸巢，快件數(shù)量劇增，一方面營收是有所提升，但同時分揀和派送服務(wù)的難度都在增大。如果他們也學(xué)DDT當(dāng)時的低價競爭策略，那么就意味著快遞公司接的單越多，虧損就越大。更別提在很多城市還有地方政策的束縛，尤其是在許多大城市，貨車不能進(jìn)城，普利只好改用成本高、運載量小的車輛。進(jìn)城后，因為怕被貼條或被扣車，不論是送包裹還是送信件都不敢隨便在路邊停靠。

感覺糟心的王爾亞抿了抿茶杯，轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)大班椅，從包里抽出昨夜研究了許久的那三份報告。

副總張苑是主管運營的，他在《關(guān)于在國內(nèi)建立十個超級分撥中心、全面優(yōu)化IT系統(tǒng)的請示報告》中陳述：當(dāng)前的環(huán)境是惡水橫流，不進(jìn)則退，普利如果不發(fā)展做大，繼續(xù)經(jīng)營原來的一畝三分地，遲早會被更大更強(qiáng)的對手吃掉。然而想做大，就需要錢。這份請示報告深深地刺激了王爾亞，他知道如果公司要在這樣一個詭譎多變的行業(yè)中生存下來，全面優(yōu)化IT系統(tǒng)，走精細(xì)化道路是一道必須跨越的門檻。

但現(xiàn)實讓王爾亞很無奈，他很清楚盡管國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)量猛增，但整個快遞行業(yè)都出現(xiàn)了成本高企、利潤下滑的情況，投資回報惡化更容易催化加盟商急功近利的浮躁心態(tài)。暗訪網(wǎng)點時女鄰居的遭遇就是最好的證明。

不發(fā)展就會被更強(qiáng)大的對手消滅，而為了發(fā)展引入VC、PE或其他戰(zhàn)略投資者又并非自己的本意：不但公司和自己可能失去決策主導(dǎo)權(quán)，多年的苦心經(jīng)營也將成為別人的果實。

王爾亞盡力克制住內(nèi)心的涌動和不安，按下電話的免提按鈕，讓秘書小董通知公司所有部門經(jīng)理以上的中高層管理者上午十點鐘在公司大會議室開會，并且按人數(shù)復(fù)印咨詢公司撰寫的《中國快遞行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢預(yù)測報告》、公司運營副總張苑提交的《關(guān)于在國內(nèi)建立十個超級分撥中心、全面優(yōu)化IT系統(tǒng)的請示報告》和兒子王蒲然昨晚給自己的風(fēng)投《商業(yè)計劃書》這三份文件的摘要。

王爾亞感覺到強(qiáng)烈的危機(jī)，公司好像已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭，必須要召開一次關(guān)乎普利物流命運的“遵義會議”了。

鐵壁合圍難突破

十點不到，大會議室里已經(jīng)坐滿了來自各個部門的負(fù)責(zé)人。王爾亞走進(jìn)來清清嗓子，會議室里立刻安靜下來?？諝庵杏泻苊黠@的緊張情緒在醞釀，顯然，大家對最近發(fā)生的“菜鳥”攪局，DDT倒閉，行業(yè)兼并和引入風(fēng)投等事件在私下里早就不止一次地議論過了。

王爾亞看了看每個與會者面前的三份文件摘要，然后簡要地介紹了這次會議的主要議題——認(rèn)清當(dāng)前形勢，確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略。接下來，他讓大家先自由發(fā)言。

誰都沒敢先開口，王蒲然作為公司副總經(jīng)理率先打破了僵局。他留學(xué)海外，又正當(dāng)年恰是意氣風(fēng)發(fā)的時候，誰都知道在公司里他是支持引入風(fēng)投的強(qiáng)硬派。他不急不緩地說：“大家都知道物流和快遞是最需要大量資金投入的行業(yè)，但快遞也是物流業(yè)中在應(yīng)用新技術(shù)上最為激進(jìn)的子行業(yè)，同時網(wǎng)點是否足夠多和密集，也對企業(yè)有至關(guān)重要的影響。如果我們能夠得到風(fēng)投基金的支持，馬上就會有發(fā)展網(wǎng)點和更新技術(shù)的資金來源，這對于我們而言才是黃金及時雨。”少東家表了態(tài)，讓本來就已經(jīng)很緊張的會議氣氛增加了更多的火藥味。

王蒲然看看父親冷峻的臉色，反抗似的直了直腰，經(jīng)過昨晚那番交談，他已經(jīng)知道父親對此事的看法，但見過世面，喝過洋墨水的他從不覺得風(fēng)投入局是一件對公司發(fā)展有害的事情。

一種心急如焚的感受掠過王蒲然的內(nèi)心。他很清楚，淘寶“雙十一”之后被媒體曝光“暴力分揀”，讓消費者對快遞企業(yè)的信任度降到谷底。無論巨頭亞馬遜還是國內(nèi)京東商城、蘇寧易購這樣的電商大佬都自組物流，如果普利快遞再不引進(jìn)資金，公司情況將會江河日下。

副總張苑從公司成立起就在公司服務(wù)，行業(yè)經(jīng)驗豐富，是一直追隨王爾亞的忠臣，他以緩和的口吻說道：“大家都看到了手中那份咨詢公司撰寫的《中國快遞行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢預(yù)測報告》，里面預(yù)測2014年全國將有50%的同城快遞企業(yè)和20%的區(qū)域性快遞企業(yè)被兼并或轉(zhuǎn)型，很可能會出現(xiàn)大規(guī)模的整合重組行為。無論我們打算怎么做，行業(yè)的洗牌已經(jīng)開始。對于公司而言，我并不排斥具備雄厚優(yōu)質(zhì)資本的大型企業(yè)和風(fēng)投機(jī)構(gòu)的資金。畢竟，我們總不能跟錢過不去?！?/p>

他誠懇的話語和平緩的腔調(diào)讓會議室中的緊張氛圍稍稍和緩了一些，張苑接著說道：“但現(xiàn)在很是有一批投機(jī)客，看上的是這個行業(yè)狠賺一筆的機(jī)會，他們不是通過規(guī)模性和可持續(xù)性地投資提升服務(wù)能力打造我們快遞企業(yè)品牌，而是給一點錢解救正處于價格競爭泥潭的快遞企業(yè)，并采取較少的廣告和形象包裝投資方式，通過上市套現(xiàn)賺取暴利，然后一走了之。這樣的投機(jī)客，不僅不能扶持普利快遞做大做強(qiáng)，對我們完全是殺雞取卵，有可能把我們推進(jìn)倒閉或是垃圾股的風(fēng)險里?！闭f完后，他拽過煙灰缸點了一支煙，靜待其他同事的高見。

雷厲風(fēng)行和執(zhí)行力強(qiáng)是市場部總監(jiān)高瑞的招牌，他用一貫鏗鏘有力的聲音說：“我來談?wù)劙?，作為市場部總監(jiān)，我和我的部門每天接觸的是第一手的市場情報，我認(rèn)為目前有更重要的事情要考慮，且不說當(dāng)前的外資大企業(yè)因為品牌效應(yīng)和高質(zhì)的服務(wù)在國內(nèi)市場上對我們的打壓，單看目前國內(nèi)快遞公司之間，也是無休止的惡性競爭。大家都不對產(chǎn)品和服務(wù)更新?lián)Q代，服務(wù)產(chǎn)品單一，同質(zhì)化嚴(yán)重，拼價格?！?/p>

高瑞深深呼了一口氣，降低了嗓門艱難地開口繼續(xù)：“國內(nèi)快遞企業(yè)已經(jīng)處于誰先漲價誰先死、誰不漲價誰等死的可怕境地。我認(rèn)為，確定有競爭力的價格比是否接受風(fēng)險投資更急需解決的事情！”

張苑手下運營部的經(jīng)理魚秋景接過高瑞的話茬：“傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)走到了頭，必須通過提高服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)內(nèi)部管理等方式來提高我們服務(wù)的附加值，避開價格戰(zhàn)。行業(yè)中做得比我們好的順豐，他們就率先建立了專業(yè)的下單、手持終端和電子簽收系統(tǒng)，還自主研發(fā)了貨物跟蹤系統(tǒng)以及半自動及全自動分揀系統(tǒng)，這些都使順豐坐穩(wěn)了中高端市場，甚至都開始進(jìn)入了冷鏈?zhǔn)袌?。如果我們在?nèi)部管理上再不下功夫，被這些強(qiáng)手踩死是不遠(yuǎn)的事?！?/p>

“被強(qiáng)手踩死”這幾個字讓一直側(cè)耳傾聽的王爾亞瞬間想起了昨天暗訪加盟點遇到的女孩子，她對普利快遞的那些抱怨言猶在耳。他暗下決心，會后一定要開始整飭普利快遞的服務(wù)質(zhì)量，從內(nèi)部管理上杜絕對客戶丟貨的不管不顧和賠付投訴的不聞不問。

會議室里高瑞依然不依不饒地說：“現(xiàn)在的快遞價格基本都處于虧損邊緣，快遞成本又在不斷上升，如果進(jìn)一步擴(kuò)張網(wǎng)點和車輛，在增加營收的同時，難道不是在增加資金鏈的風(fēng)險嗎？”

魚秋景轉(zhuǎn)向王爾亞說：“根據(jù)市場部的情報，現(xiàn)在有不少競爭對手們都在囤地。比如海吉快遞就已經(jīng)在成都、沈陽、河南等地購買土地建立轉(zhuǎn)運中心，為將來業(yè)務(wù)擴(kuò)張做準(zhǔn)備。如果我們不擴(kuò)張規(guī)模，就是坐以待斃啊?！?/p>

王爾亞還沒開口，抽完一支煙的張苑摸了摸額頭，看著財務(wù)總監(jiān)衛(wèi)夫君，眨了眨眼睛說：“效率高成本才會低，企業(yè)的生命周期才會延長。我認(rèn)為高瑞、魚秋景這幾位同事說得都沒錯，我們都在談發(fā)展，那么為了發(fā)展所需要的大量資金從何而來？我們能不能自己上市？”

坐在角落里的衛(wèi)夫君先用手托托鼻梁上的眼鏡，然后轉(zhuǎn)向王爾亞和王蒲然，用手里的鉛筆輕輕敲了敲攤開的文件：“從政策層面看，中國的物流企業(yè)按規(guī)定被劃分為兩大類。一類是運輸企業(yè)，劃歸前提是必須擁有車輛。這類企業(yè)開具的運輸業(yè)發(fā)票可以由客戶拿去抵扣增值稅。另一類是以倉儲、配送、代理等為主的服務(wù)企業(yè)，其開具的服務(wù)發(fā)票不能抵扣客戶的增值稅。目前普利快遞可以管理調(diào)動3，000多輛貨車，但大部分車輛只是掛靠在普利快遞名下，實際上是車主自己的財產(chǎn)。所以普利如果要上市，就會面臨車輛資產(chǎn)無法核算的問題——財務(wù)報表沒法做?！?/p>

看沒有人提出問題，她繼續(xù)解釋道：“也就是說，我們面臨兩難的現(xiàn)實，如果按照運輸企業(yè)上市，普利就必須擁有這些車輛，如果按照服務(wù)企業(yè)上市，普利又無法開具運輸業(yè)發(fā)票，導(dǎo)致客戶不能抵扣增值稅，這將會導(dǎo)致客戶大量流失。從這個角度來看，我們自己上市是很有困難的?！?/p>

衛(wèi)夫君剛說完，會議室立刻開始議論紛紛。有人在詢問風(fēng)投的估值，有人在爭論未來的業(yè)務(wù)，還有人在討論如何上市才好。誰都沒注意到王爾亞一貫挺直的腰背松了，終于悶聲一哼，靠在了椅背上。

千鈞重?fù)?dān)一絲懸

回想著會議上自己得力干將們的表現(xiàn)，王爾亞感覺無比欣慰，但堅信“兵慫一個，將慫一窩”的他腦子一直還是無法停轉(zhuǎn)，他閉上眼睛躺在辦公室沙發(fā)上想午睡一會兒，可報告中的那些話一直在眼前亂飛：“雖然全球經(jīng)濟(jì)在衰退，中國快遞市場仍然增長20%以上，是全球快遞業(yè)增長最快的黃金市場……”

可目前這前有快遞新貴DDT倒閉，后有馬云菜鳥物流攪局，行業(yè)兼并四起，風(fēng)投又意欲入局，普利快遞到底該何去何從呢？

（本案例素材來自中國管理案例共享中心）

行業(yè)兼并四起，風(fēng)投又意欲入局，普利快遞到底該何去何從？

三位專家各抒己見

“謀定而后動，理清普利快遞在快速演變的快遞行業(yè)的戰(zhàn)略定位和團(tuán)隊的戰(zhàn)略共識，才是當(dāng)下王總最為緊迫的頭等大事。也唯有如此，資本的力量才真有被王總所借助的可能。”

看了普利快遞的案例，腦中馬上閃現(xiàn)出不久前我的一次真實體驗：女兒要申請美國的夏季學(xué)校。選擇快遞公司發(fā)件后，全家都很關(guān)注郵件是否能準(zhǔn)時到達(dá)，生怕因此耽誤了申請。從快遞公司了解到其網(wǎng)頁可跟蹤?quán)]件動態(tài)，于是就靠此一步一步“觀測”了郵件移動的全過程：何時收貨、由誰收、何時發(fā)貨、到了哪個城市、哪個分揀站、直到最終被學(xué)校簽收。整個過程一目了然，不必?fù)?dān)心郵件不翼而飛和憂慮時間的不可控，因為郵件一直在按照快遞公司承諾的節(jié)點在“世界飛行”。

我又開始進(jìn)一步聯(lián)想，當(dāng)今微信大火，如果哪家快遞公司能將郵件追蹤查詢的功能由被動網(wǎng)頁查詢改為主動的手機(jī)微信推送，那么顧客的體驗不就會跨越一大步，服務(wù)商的品牌定位不就可以更加差異化了嗎？

再來看普利快遞，就不那么讓人喜悅了：文章開頭那名女孩子的境遇讓人無奈。她還是一個接受服務(wù)的“顧客”嗎？當(dāng)然不是，她只是一個自助包裹服務(wù)的“悲催DIY”者！作為商業(yè)服務(wù)，普利無形之間也漠視并違背了快遞行業(yè)對快件服務(wù)的三大核心訴求：郵件安全、傳遞迅速、遞送準(zhǔn)確。德魯克講，企業(yè)的成果在于創(chuàng)造顧客，但普利的這個故事卻是實實在在在消滅顧客！

普利快遞當(dāng)下的窘境，恰好是中國快遞行業(yè)乃至其他高速成長行業(yè)的寫照。在市場需求遠(yuǎn)大于供給時，所有行業(yè)內(nèi)企業(yè)都可以獲得高速和高回報的發(fā)展，一旦競爭轉(zhuǎn)入激烈、第一第二名的差距開始拉大、其他上下游相關(guān)巨頭企業(yè)進(jìn)入時，像普利這樣核心能力不突出的企業(yè)開始水深火熱就不足為奇了。

首先，普利在產(chǎn)品和服務(wù)定位上沒有差異，處于比拼價格的紅海中，但賴以生存的顧客體驗又明顯處于劣勢。其次在業(yè)務(wù)模式上又多依存加盟，本身產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化定位，讓業(yè)務(wù)處于幾近虧損的邊緣，那就意味著加盟商的不賺錢，追逐不到利潤，無形中會挫傷加盟商對服務(wù)和品質(zhì)控制的激情和投入。最后，物流企業(yè)本身對管理和技術(shù)平臺要求又極高，但普利看上去在這方面優(yōu)勢也明顯不足。

面對當(dāng)下狀況，讓焦慮的王總選擇是做大還是做強(qiáng)，當(dāng)然是痛苦的。不做大，與第一梯隊的差距就會拉大，在外資、菜鳥和電商企業(yè)對物流戰(zhàn)略布局的夾擊下，普利生存空間會越來越小。不做強(qiáng)，就可能面臨DDT的倒閉或艾森物流的被收購。特勞特在定位理論中明確提出定位“二元法則”：在一個行業(yè)中，通常只有第一、第二位的企業(yè)能夠取得長遠(yuǎn)的優(yōu)勢與發(fā)展，所以企業(yè)的戰(zhàn)略定位就是要躋身前二，要么重新定義產(chǎn)品和行業(yè)，到細(xì)分市場中去奠定競爭優(yōu)勢。

所以，王總當(dāng)下最先需要做的是，帶領(lǐng)高管團(tuán)隊展開對普利快遞戰(zhàn)略定位的重新審視和全新思考：普利的核心優(yōu)勢到底在哪里？普利應(yīng)該如何去重新定位市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)模式？普利應(yīng)采用什么樣的管理機(jī)制與技術(shù)平臺才能保證服務(wù)的品質(zhì)和一致性？

其次就是要在核心管理團(tuán)隊內(nèi)對公司的目標(biāo)和策略達(dá)成高度的一致。目前來看，王總的戰(zhàn)略意圖既不清晰也不堅定，其管理團(tuán)隊的思想更是紛亂：市場總監(jiān)主張做強(qiáng)，運營經(jīng)理主張做大，財務(wù)總監(jiān)職業(yè)式地講問題，老道的運營副總裁沒有任何實質(zhì)性建議。倒是小王總咄咄逼人，這對他個人的成長和公司氛圍都是不利的。對于他不拘一格的做派，王總應(yīng)該重新審視才對。

在此基礎(chǔ)上，把握了公司發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和方向的主動權(quán)，普利快遞和王總絕對應(yīng)該考慮尋求一切可能的合作資源，包括資本。在中國，資金是最不缺的，缺的是好的商業(yè)模式以及高效的管理團(tuán)隊，一旦企業(yè)具備這樣的優(yōu)勢，資金是會主動找上門來。當(dāng)然，當(dāng)你不具備這些優(yōu)勢時，縱然與資本“觸電”了，也未必能“修成正果”，畢竟資本對投資安全和回報的要求很高。同理，一旦你有確保持續(xù)贏利的商業(yè)模式，那3，000多輛個人的車和加盟商不也是一樣可以通過資本的置換來進(jìn)行整合的嗎？！

“決定服務(wù)核心的不在于站點是否直營，而在于對站點實際的控制力。一個企業(yè)若沒有合理的游戲規(guī)則和一群尊重它的人，即使在北京直營一千個站點也是一盤散沙！”

王耀弘

—— 北京小紅帽網(wǎng)絡(luò)科技有限責(zé)任公司總經(jīng)理。

一上來就談加盟和直營會讓人感覺離題萬里，可這是普利快遞面臨的最重要問題。若這個問題沒搞明白，普利極有可能誤入歧途，陷入一個反復(fù)搖擺、不斷否定自己的怪圈！

我認(rèn)為只有不懂快遞業(yè)的人才會一口咬死“質(zhì)量不好是因為加盟”這樣的看法！決定服務(wù)核心的不在于站點是否直營，而在于對站點實際的控制力。一個企業(yè)若沒有合理的游戲規(guī)則和一群尊重它的人，即使在北京直營一千個站點也是一盤散沙！反之，很多加盟類快遞卻做得風(fēng)生水起。

其實，直營類快遞與加盟類快遞有兩個差異：

在用工模式上：我要干（加盟）vs.要我干（直營），加盟類快遞公司很好地克服了人性的懶惰。

直營類快遞也有類似績效考核等的方法，績效考核試圖分解一些指標(biāo)讓每個人都變成“我要干”的狀態(tài)，但模擬的就是模擬的。加盟站點真金白銀的投入了，若干不好，錢就打了水漂?？冃Э己四屈c浮動又怎能和傾盡全力的投入相比？

加盟站點也會出現(xiàn)持續(xù)虧損，從“我要干”變成“我恨這行”或是賺了很多錢卻覺得日日夜夜身心疲累，從“我要干”變成“我想休息”的狀況。但只要地區(qū)的運營中心看得緊，一定會在出現(xiàn)問題前找到應(yīng)急方案。

在成本模式上：排除行業(yè)變差、惡性競爭等因素，加盟快遞的成本模式就是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于直營類的快遞。以順豐為例，我認(rèn)為它的成功不在直營，而順豐在管理、時效、標(biāo)準(zhǔn)化上的投入要早于同行，力度要高于競爭對手。

并非所有的環(huán)節(jié)都需要直營！理想的狀態(tài)是全國幾大分撥中心、管理中心直營，地面的配送隊伍搞合作、加盟的打法。所以普利快遞應(yīng)該加深對加盟點的控制力度，傳達(dá)獨到的普利文化，凝聚力量，而不是盲目變身成為直營類快遞企業(yè)。

再來看普利快遞的第二個問題，主人公糾結(jié)是否引入風(fēng)投。

融資沒有絕對的對錯，出資方的意圖和受投方團(tuán)隊的意志和能力才是成功與否的關(guān)鍵！

物流是一個高投入、回報慢，極其考驗?zāi)托牡男袠I(yè)，但近年來實體經(jīng)營都很艱難，資金投入需要新熱點，再加上電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展才讓很多資本關(guān)注到這個行業(yè)。這對王爾亞這些物流從業(yè)者而言是個好事，但有兩個問題一定要關(guān)注：

首先，不光是風(fēng)投選項目，被投方也要甄選風(fēng)投。不能帶來業(yè)務(wù)、管理上幫助的不接受，意欲殺雞取卵的更要免談！其次，不到萬不得已，不能失去對企業(yè)的控制權(quán)。

未來王爾亞應(yīng)該率領(lǐng)普利快遞做如下的事：

首先，給企業(yè)訂五年計劃。充分考慮大環(huán)境（電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，推起了很多區(qū)域割據(jù)勢力——落地配企業(yè)；馬云菜鳥物流的組建必然會弱化全國性快遞公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢——區(qū)域大倉覆蓋）、行業(yè)（同行在淡季產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致惡性競爭加劇）的變化，結(jié)合普利的現(xiàn)狀，明確要投入哪些基礎(chǔ)設(shè)施（買地、建轉(zhuǎn)運中心、建倉、高自動化的設(shè)備……），關(guān)鍵要看財務(wù)狀況，判斷到底缺不缺錢。若缺錢必須戰(zhàn)略性考慮引入風(fēng)投！

其次，低調(diào)地多接觸幾家風(fēng)投，力爭找到最合適的合作伙伴。若有可能，最好能得到阿里系和騰訊系資金的青睞（這兩家旗下都有自己的電商布局且沒有自建的隊伍，非常適合物流企業(yè)的投誠）。內(nèi)部積極、有條不紊地開展工作，對外應(yīng)低調(diào)并嚴(yán)控信息傳播。因為雖然貌似風(fēng)投在追逐物流企業(yè)，其實物流企業(yè)對風(fēng)投的追逐更加炙熱！

再次，談判的時機(jī)很重要！企業(yè)經(jīng)營情況良好時，拿到錢的同時依然擁有對企業(yè)的控制權(quán)不難。所以一定要戰(zhàn)略性、前瞻性地去做。談判的過程就是博弈，要表現(xiàn)出最大的誠意和足夠的機(jī)智，合理地爭取最大權(quán)益！投資方所占的股權(quán)最好控制在40%以內(nèi)。

最后，合理使用投資，加速在基礎(chǔ)建設(shè)方向的投入：

必須拿下全國各分公司的絕對控制權(quán)（適當(dāng)保留原諸侯的股權(quán)，保持隊伍穩(wěn)定）；同時投資建設(shè)區(qū)域性分揀中心，完成班車體系的搭建；并且在北京、上海、廣州、四川四個點考慮用飛機(jī)串聯(lián)（優(yōu)先考慮北京—廣州線）；然后在站區(qū)推行標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備?？紤]推廣POS/PDA一體機(jī)（全國代收產(chǎn)品），并且尋找備選的配送資源，逐步替代實力差的加盟站點。

“行業(yè)巨頭會通過降低價格或提升服務(wù)門檻來打壓普利，讓其辛苦通過降低運營成本得到的價格優(yōu)勢瞬間蕩然無存，在普利無以為繼之時，再以較低的估值價格來收購?！?/b>

普利快遞正處于企業(yè)戰(zhàn)略抉擇的十字路口。在市場環(huán)境發(fā)生變化的情況下，選擇正確就可以讓企業(yè)邁向高速增長的下一階段；而選擇錯誤就很可能分崩離析，走向失敗。

讓我們先通過SWOT分析法來看普利的內(nèi)部和外部狀況：

優(yōu)勢（Strength）

運營情況良好，網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模

管理層能力較強(qiáng)

劣勢（Weakness）

管理模式傳統(tǒng)，效率不高

公司快速發(fā)展有資金缺口

加盟車輛居多，控制力弱

機(jī)會 （Opportunity）

快遞行業(yè)增長迅猛

外部資金紛紛看好

威脅 （Threat）

行業(yè)巨頭加快整合步伐

價格競爭激烈，影響利潤率

公司管理層意見不統(tǒng)一

經(jīng)過多年打拼，王爾亞把普利快遞建設(shè)成了行業(yè)國內(nèi)前十的企業(yè)，并仍在掌舵。兒子王蒲然留學(xué)歸國，帶來先進(jìn)的管理思想。張苑作為副總和元老，行業(yè)經(jīng)驗豐富。市場總監(jiān)高瑞執(zhí)行力強(qiáng)。財務(wù)總監(jiān)衛(wèi)夫君精通業(yè)務(wù)。再加上最新招聘的前DDT營銷總監(jiān)葉澄海，普利的管理層團(tuán)隊堪稱豪華。因此，運營規(guī)模和管理層團(tuán)隊，是普利快遞目前具備的相對優(yōu)勢。

與之相對的，普利也存在很大的弱點。首要問題是加盟商各自為戰(zhàn)，總部對于加盟商的質(zhì)量管控也不到位，缺乏精細(xì)化管理。每個區(qū)域運營中心之間缺乏強(qiáng)有力的IT系統(tǒng)支持，缺乏及時有效的數(shù)據(jù)來做實時管理和快速決策。其次，無論是王蒲然建議的兼并收購，還是張苑提出的建立轉(zhuǎn)運中心，都需要大量資金。而快遞業(yè)利潤趨薄，普利公司沒有這樣的資金實力。同時，普利雖然號稱管理3，000多車輛，但大部分是加盟外包車輛，車輛所有權(quán)并不屬于普利，無法按照運輸性企業(yè)上市，而按服務(wù)性企業(yè)上市又無法開具可抵扣的發(fā)票。這樣的結(jié)構(gòu)使得普利進(jìn)退兩難。

得益于電子商務(wù)的爆發(fā)式增長，使得中國的市場足夠養(yǎng)活一批具有規(guī)模的大型快遞公司。并且在資本逐利性的驅(qū)使下，大量的風(fēng)投和私募都把目光投入了物流快遞行業(yè)，客觀上為普利的發(fā)展提供了可能的資金保障。

但顯而易見的是行業(yè)整合將加快速度。順豐等巨頭已經(jīng)占據(jù)市場60%以上的業(yè)務(wù)量。各大電商也都開始自建物流。剛從阿里“退休”的馬云，華麗轉(zhuǎn)身組建菜鳥物流。種種跡象表明，留給中小型快遞企業(yè)生存的空間和時間不多了?？梢恍┛爝f企業(yè)依然采用激進(jìn)的發(fā)展策略，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。造成了提價找死、不提價等死的惡性局面。

普利內(nèi)部對于未來發(fā)展的規(guī)劃也不統(tǒng)一。王爾亞怕喪失控制權(quán)不愿引入外部資金。而王蒲然力推引入風(fēng)投，做到手中有糧。高瑞認(rèn)為應(yīng)提高普利價格競爭力，獲取更大市場份額。張苑則認(rèn)為普利自己上市也是出路。對于如何對抗強(qiáng)敵，普利還沒有一致的御敵方針。

基于上述分析，我認(rèn)為普利可以考慮的出路有三種：

選擇性引入戰(zhàn)略投資方，練好公司內(nèi)功，此為上策。與引入風(fēng)投不同，戰(zhàn)略投資者認(rèn)同普利的經(jīng)營理念，追求可持續(xù)性的長期發(fā)展，這類資金要求的回報屬于中長期。如果能夠找到這類投資方，就可以接受資金建立中轉(zhuǎn)中心和升級IT系統(tǒng)，也可以做一些局部的兼并收購，完善普利的網(wǎng)點布局。該種策略的風(fēng)險在于如果戰(zhàn)略投資方主營業(yè)務(wù)或投資理念發(fā)生異變，會有資金斷鏈的風(fēng)險。

引入風(fēng)投，收購加盟車輛，謀求上市，此為中策。風(fēng)投的特點是資金量充裕，但追求的是短期到中期的高額回報，所在資金介入時就已經(jīng)在謀求合適的退出機(jī)會。風(fēng)投非常愿意幫助普利迅速擴(kuò)大規(guī)模，好在將來上市時得到更高的估值。有了資金，普利可以考慮把優(yōu)質(zhì)的加盟車輛收編，作為自有車輛，再返租給司機(jī)，進(jìn)行統(tǒng)一管理。這樣就可以成為運輸型企業(yè)，為上市掃清障礙。這種策略的風(fēng)險在于，如果退出機(jī)會不確定，風(fēng)投會果斷撤資，為上市做的準(zhǔn)備將前功盡棄。同時，增加固定資產(chǎn)投入會影響普利現(xiàn)金流。

維持現(xiàn)狀，在不投入大量資金的前提下，內(nèi)部挖潛，此為下策。說實話，不會有過多的時間留給普利公司。因此，普利需要在短期內(nèi)尋求能立竿見影的項目抑或是降低運營成本，又或是提高服務(wù)質(zhì)量，來贏取市場份額。在合適的情況下，再選擇第一或者第二種策略。該策略的風(fēng)險在于時間成本和戰(zhàn)機(jī)貽誤。行業(yè)巨頭會通過降低價格或提升服務(wù)門檻來打壓普利，讓其辛苦通過降低運營成本得到的價格優(yōu)勢瞬間蕩然無存，在普利無以為繼之時，再以較低的估值價來收購。